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Le questionnaire en 100 points Outils d'analyse des risques.

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1 Le questionnaire en 100 points Outils d'analyse des risques

2 2 Sommaire Présentation de l’outil p.1 Le questionnaire en 100 points p.5 Traiter les réponses et exploiter l’analyse p.16

3 3 A quoi sert le Questionnaire / 100 points ? n A identifier quels risques sont certains, faibles ou nuls pour votre projet n A bâtir le profil de risques à partir duquel pourra être élaboré le programme de changement du projet et ses plans d'action n A aider à réaliser les arbitrages et les choix stratégiques Quand utiliser le Questionnaire / 100 points ? n Au démarrage du projet n A la fin de chaque phase, en sélectionnant les questions marquées d'une * Comment le remplir ? n Il doit être rempli par le chef de projet. Avec les commentaires pour compléter les réponses, il faut compter environ 2 et 3 heures. n Il peut guider les entretiens complémentaires avec les acteurs-clés. n Il peut être rempli, en partie ou en totalité en comité de pilotage, pour faire partager l'évaluation des risques du projet. Le Questionnaire en 100 points ?

4 4 Le Questionnaire / 100 points comprend 10 sections 1. Les caractéristiques du projet 2. Le contexte de l‘établissement. 3. Le fonctionnement du management 4. Le leadership du changement 5. Les alliés du projet 6. Les contributions au projet 7. Les attitudes des utilisateurs 8. Les ressources du projet 9. Le travail en projet 10. L'histoire des projets dans l’établissement Les questions sont formulées négativement puisqu'il s'agit d'identifier les risques ! Chaque section comprend 10 questions : La réponse à une question donne de 1 à 10 points. Plus il y a de points, plus le projet comporte de risques à maîtriser Aucun risque ! 100 points Risques maximum ! 1000 points

5 5 Sommaire Présentation de l’outil p.1 Le questionnaire en 100 points p.5 Traiter les réponses et exploiter l’analysep.16

6 6 Section 1: les caractéristiques du projet Points 1.aLe projet dispose d'un des plus gros budgets que l‘établissement ait jamais mis pour un SI FauxVrai 1.bLe choix de l’établissement s’est porté sur un logiciel du marché ou le développement d’un outil spécifique? 1.cCombien de services seront concernés ? 1.dDans les services, combien de métiers seront impliqués? 1.eL’établissement a-elle déjà mis en place un projet de cet ampleur? 1.fLe choix du logiciel est difficile et suscite beaucoup de points de vue différents 1.gLe planning du projet est déterminé par une échéance inamovible 1.hLe planning du projet est très serré 1.iL'ambition en terme de conduite du changement (changer les processus/ s’adapter aux processus existants) du projet n'est pas encore tranchée 1.jL'option choisie ou probable est : 1 1 ou peu 7 Plusieurs 10 Tous et + 1 Plusieurs modules 6 Un module dans 1 service 10 non FauxVrai FauxVrai FauxVrai 5 S’adapter 10 Changer logiciel 10 développement TOTAL 1.Les chiffres porposés sont à moduler en fonction de la taille de FauxVrai

7 7 Section 2 : le contexte de l'établissement Points 2.aL'établissement est plutôt dans une période de réduction des coûts et de manque de moyens 2.bD'importants changements (fusion, restructuration, réaménagement architectural) sont très probables pendant la durée du projet 2.cIl y a d'autres projets en cours qui peuvent avoir un impact sur le choix de la solution technique 2.dIl y a d'autres projets en cours qui peuvent mobiliser les ressources dont vous aurez besoin pour le projet 2.eIl y a d'autres projets en cours qui peuvent détourner l’encadrement des priorités de votre projet 2.fIl y a d'autres projets en cours qui peuvent nécessité l’implication des personnels de l'établissement 2.gVotre projet n'est pas central pour la stratégie de l'établissement 2.hIl est difficile d'expliquer à tous comment votre projet va contribuer au projet d’établissement 2.iL'établissement est parmi les premiers à mettre en place un tel outil 2.jL’outil a vocation a être utilisé par les partenaires extérieurs de l’établissement (établissements partenaires, médecins du réseau) FauxVrai FauxVrai TOTAL 0 N/A 2 Faux 10 Vrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai Faux Vrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

8 8 Section 3 : le fonctionnement du management Points 3.aLes processus de décision sont souvent lents et difficiles, certaines décisions ne sont jamais prises 3.bIl arrive qu'une fois la décision prise, les ou des encadrants la remettent en question 3.cLes encadrants des services se préoccupent plus de leur périmètre que des processus transversaux 3.dLes encadrants n'ont pas vraiment développé de bonnes manières de travailler ensemble 3.eEn général, les encadrants sont plus "autonomistes" que "disciplinés" 3.fLa culture d'établissement fait que les encadrants sont d'abord focalisés sur le court terme 3.gRares sont les encadrants qui ont un PC sur leur bureau et s'en servent quotidiennement 3.hLe système d'information est le cadet de leurs soucis et ils ne voient pas en quoi l'organisation devrait s'y adapter 3.iLes encadrants n’ont pas une vision de l’outil et de son intérêt 3.jLa contribution au succès du projet va être inscrite dans les objectifs annuels des encadrants FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai 1 Oui et une partie du bonus y sera liée 4 Oui mais sans bonus 5 Peut-être 10 Non 1.Le management concerne les encadrants de toutes les fonctions impactées de près ou de loin par le projet. Si des différences importantes existent entre catégories de encadrants, mettre 2 croix dans l'échelle et marquer les fourchettes de points. TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

9 9 Section 4: le leadership du changement Points 4.aLes encadrants ont tendance à penser qu'il suffit de dire pour que cela soit fait 4.bDans l'ensemble, les encadrants obtiennent de leurs équipes ce qui doit être fait par : 4.c Les encadrants sont plus souvent dans leur bureau ou en réunion, ils sont peu proches du terrain 4.d Globalement, les encadrants n'aiment pas beaucoup s'engager fermement 4.e Les encadrants n'ont pas l'habitude de s'engager publiquement pour qu'une chose réussisse 4.f Les encadrants n'ont pas encore acquis les méthodes de conduite du changement 4.gLe management intermédiaire a subi beaucoup de changements, il est aujourd'hui fragilisé 4.hL'information aux équipes sur ce qui se passe dans l'établissement n'est pas une priorité pour les encadrants 4.iLa communication en cascade n'est pas encore bien implantée et les encadrants ne relaient pas toujours très bien les messages à leurs équipes 4.j Les encadrants hésitent à donner leurs bonnes ressources pour un projet 3 La conviction 6 La négociation 8 L'impo- sition 10 Ont du mal à l'obtenir TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

10 Section 5: les alliés du projet Recenser les contributeurs au projet : Les placer sur la carte ci-dessous en fonction du type d'efforts qu'ils semblent aujourd'hui prêts à fournir pour le projet Compter les points : dans chaque case, multiplier le nombre de points (en haut à droite) avec le nombre de personnes qui y sont situées, additionner l'ensemble des points diviser par le nombre de personnes Efforts en faveur du projet 1 =Passifs 2 =Prêts à contribuer 3 =Feront tout pour que le projet réussisse -1 =Indifférents -2 =Critiques -3 =Opposés à tout ou partie du projet Efforts contre le projet TOTAL

11 11 Section 6: les contributions au projet (utilisateurs- clés, informaticiens,...) Points 6.aDans l'établissement, ce sont toujours les mêmes qu'on sollicite pour les projets 6.bIl n'y a pas vraiment dans l'établissement les compétences en matière de systèmes nécessaires au projet 6.c Le directeur de l’établissement n’est pas impliqué dans le projet 6.dLes membres du département informatiques ne sont pas motivés par le projet 6.eLes encadrants hiérarchiques des contributeurs souhaiteront limiter au maximum le temps qu'ils donneront au projet 6.f A part une surcharge de travail, les contributeurs n'auront pas grand chose à gagner à contribuer 6.gLes utilisateurs-clés vont avoir tendance à raisonner en cheminée et à défendre l'intérêt de leur fonction 6.hLes utilisateurs-clés vont avoir tendance à vouloir reproduire les systèmes existants et à multiplier les demandes de développements spécifiques 6.iCe qui aura été conçu par les utilisateurs-clés sera remis en question par leur hiérarchie 6.jPour diverses raisons, le projet ne pourra pas vraiment compter sur les services communication / formation / personnel / ressources humaines FauxVrai TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

12 12 Section 7: les attitudes des utilisateurs Points 7.aLe climat interne dans l'établissement est aujourd'hui : 7.bL'inquiétude quant à l'emploi est : 7.cLes relations avec les partenaires sociaux ne sont pas bonnes 7.dGlobalement, les salariés s'estiment mal informés de ce qui se passe dans l'établissement 7.eGlobalement, les salariés se plaignent qu'on leur impose des changements sans les faire participer 7.fLes salariés sont saturés de changements 7.gDans le passé, il y a eu des mauvaises expériences qui ont mis les salariés sur la défensive vis-à-vis des projets 7.hC'est un établissement où les rumeurs vont bon train 7.iCertains utilisateurs finaux n'ont aujourd'hui aucune pratique des PC 7.jLa plupart des utilisateurs finaux n'ont pas une très bonne image des systèmes d'information, qui sont vécus plutôt comme une contrainte FauxVrai Très bon 3 Bon 8 Moyen 10 Mauvais 1 Faible 5 Moyenne 8 Forte 10 Très forte TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

13 13 Section 8 : les ressources du projet Points 8.aCombien de membres au maximum l'équipe projet pourra-elle compter ? 8.bL'équipe ne pourra réunir toutes les compétences nécessaires au projet 8.cIl sera difficile d'avoir une équipe-projet représentant toutes les fonctions concernées 8.dLes membres de l'équipe-projet seront-ils rattachés hiérarchiquement au chef de projet ? 8.e Les membres de l'équipe-projet seront-ils détachés à plein temps à partir de la phase de déploiement ? 8.fUne partie de leur rémunération (bonus, primes) pourra-t-elle être liée à la réussite du projet ? 8.gParticiper à un projet n'est pas réellement reconnu dans l'établissement 8.hLes membres de l'équipe-projet ne sont pas du tout assurés de leurs perspectives de carrière à l'issue du projet 8.iSi un membre de l'équipe-projet ne donne pas satisfaction, il sera difficile de le remplacer 8.jIl faudra déployer beaucoup d'efforts pour convaincre certains de rejoindre l'équipe- projet FauxVrai Plus de 6 6 Entre 3 et 6 10 < 3 1 Oui 5 Certains seulement 10 Non 1 Oui 5 Peut-être 10 Non 1 Oui 5 Certains seulement 10 Non TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

14 14 Section 9 : le travail en projet Points 9.aLa majorité des membres de l'équipe-projet n'a pas d'expérience de travail en projet 9.bLa plupart des membres de l'équipe-projet auront beaucoup de mal a dégager du temps pour le projet 9.cLa plupart des membres de l'équipe-projet n'ont jamais travaillé ensemble 9.dDans l'établissement, le travail en groupe n'est pas vraiment une habitude 9.e Etant donné la culture de l'établissement, ils auront des difficultés à supporter l'incertitude du travail en projet 9.fPour la plupart des membres, la relation avec les utilisateurs sera une nouveauté 9.gL'équipe-projet aura du mal à dire "non" à des demandes de développements spécifiques 9.hDans l'établissement, on est toujours meilleur pour débusquer les problèmes que pour proposer des solutions 9.iLes « référents" ont plus été choisis pour leurs compétences informatiques que pour leurs compétences managériales 9.j.Pour le chef de projet, c'est le premier projet de cette ampleur qu'il dirige FauxVrai TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

15 15 Section 10 : l'histoire des projets dans l'établissement Points 10.aPlusieurs projets ont laissé de mauvais souvenirs dans l'établissement 10.bLes projets liés aux systèmes d'information ont souvent dérapé en termes de délais 10.cDes projets ont été abandonnés en cours de route, parce que les priorités avaient changé 10.dL'expérience des précédents projets n'a pas été formellement capitalisée 10.e Il y a rarement des contrats clairs entre la Direction et les chefs de projet 10.f Dans l'établissement, les gens tendent à se positionner plutôt par rapport à l'image du chef de projet que par rapport au fond 10.g Le volet conduite du changement (communication, formation, soutien,...) a souvent été bâclée 10.hLes efforts n'ont pas été maintenus pour enraciner les résultats et ils ont eu tendance à s'émousser 10.iLes consultants ayant contribué aux projets passés sont perçus comme n'ayant pas apporté une forte valeur ajoutée 10.jCompte tenu de l'histoire des projets dans l'établissement, beaucoup pensent que votre projet ne va pas réussir FauxVrai TOTAL FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai FauxVrai

16 16 Sommaire Présentation de l’outil p.1 Le questionnaire en 100 points p.5 Traiter les réponses et exploiter l’analyse p.16

17 17 Traiter les réponses au Questionnaire / 100 points 1.Caractéristiques du projet 2.Le contexte 3.Le fonctionnement du management 4.Le leadership du changement 5.Les alliés du projet 6.Les contributions 7.Les attitudes des utilisateurs 8.Les ressources du projet 9.Le travail en projet 10.L'histoire des projets DECOMPTE DES POINTS Total Le profil des risques

18 18 Un exemple d’analyse de projet A l’issu du processus d’évaluation, les résultats sont : 1. Les caractéristiques du projet = 80 2.Le contexte = 60 3.Le fonctionnement du management = 41 4.Le leadership du changement = 42 5.Les alliés du projet = 81 6.Les contributions = 38 7.Les attitudes des utilisateurs = 51 8.Les ressources du projet = 49 9.Le travail en projet = L'histoire des projets = Ce diagramme montre que les risques majeurs du projet évalué sont : Les caractéristiques du projet : le projet est très ambitieux au regard des projets menés par le passé dans l’établissement L’histoire des projets : les anciens projets SI ont laissé de mauvais souvenirs dans l’établissement. Il faudra redresser l’image de la DSI et prouver sa capacité à mener un projet structurant Les alliés du projet : les personnels de l’établissement sont plutôt critiques et méfiants vis à vis des projets SI. Il sera nécessaire de communiquer au plus tôt sur les réussites et les avancées du projet.

19 19 Analyser les réponses au Questionnaire / 100 points Utiliser le profil de risques pour passer à l'action SECURISER Le positionnement du projet IMPLIQUER ET GUIDER Le management METTRE SOUS CONTROLE Les perceptions des utilisateurs FIABILISER Le management du projet et l'efficacité de l'équipe-projet PLAN D'ACTION

20 20 Analyser les réponses au Questionnaire / 100 points Utiliser les profils de risques réalisés par plusieurs personnes pour affiner l'analyse sur les écarts de perception les plus importants Confronter les points de vue sur la section  n analyse plus pertinente n partage de l'évaluation des risques

21 21 Analyser les réponses au Questionnaire / 100 points Comparer le profil de risques établi au démarrage et celui réalisé en fin de phase afin de mesurer l'efficacité des actions mises en œuvre et adapter les plans d'action pour la suite Profil de risques Démarrage du projet Profil de risques Déploiement Zones d'action critiques : n les ressources du projet n les alliés du projet Revoir les plans d'action : n formation de l'équipe projet (à muscler) n lobbying management (à réduire)


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