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1 MASTER 2 GESTION DE PROJET. 2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 2 : Démarche méthodologique Phase 1 : Concevoir le projet.

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1 1 MASTER 2 GESTION DE PROJET

2 2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 2 : Démarche méthodologique Phase 1 : Concevoir le projet

3 3 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet 1Concevoir le projet Formaliser le projet et s'assurer de sa faisabilité Données d'entrée : Politique, contraintes institutionnelles, réglementaires, sociales, financières et technologiques Activité N° 1Établir les fondements du projet Activité N° 2 Analyser l'environnement interne / externe Activité N° 3Définir les objectifs stratégiques (de changement) et les indicateurs Activité N° 4Vérifier la faisabilité : Activité N° 5Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Activité N° 6Définir les phases du projet Activité N° 7Identifier les priorités Activité N° 8Vendre le projet aux partenaires pressentis Données de sortie :Projet est identifié et sa faisabilité démontrée

4 4 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 1 : Établir les fondements du projet Recueillir les données Il s’agit de structurer la réflexion au travers un guide de questionnement pour cerner le projet, lui donner un sens, clarifier pour toutes les parties prenantes ses fondements et ses enjeux

5 5 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 1 : Établir les fondements du projet Que veulent-ils et pourquoi ? - La raison d'être du projet : ses sources, la problématique à laquelle il répond. - Ses buts et les effets recherchés. - La nature du projet : organisation, production, recherche...? - Son identité : un objet formulé en quelques mots et un nom.

6 6 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 1 : Établir les fondements du projet Quelle est la raison d'être du projet ? Quels sont les effets recherchés ? Sur quelles études, sur quels constats s'appuie la décision de lancer le projet ? Sur quelles politiques, quelles options stratégiques : stratégie de modernisation, de gestion des ressources humaines, d'amélioration de la qualité, de diversification de produits, de services...? Quels sont les documents de base qui soutiennent ces choix : (rapports de décision, enquêtes, diagnostics, textes d'orientation stratégiques...) Qui sont les commanditaires et quels sont pour les commanditaires les intérêts du projet et ses enjeux ? De quels soutiens bénéficie le projet, quelles en sont les parties prenantes ? Quelle est la vraie portée du projet au-delà des objectifs visés : les secteurs concernés, les personnels, les clients, les usagers ?

7 7 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 1 : Établir les fondements du projet De quel type de projet s'agit-il ? Est-ce un projet de type "Organisation ou réorganisation" ? création ou aménagement de processus, d'activités création d’une formation Master en alternance réorganisation des locaux... Est-ce un projet de type "Production" ? production de produits ou de services à usage interne... production de produits ou de services à l'usager... Est-ce un projet de type "Études - recherche" ? étude des besoins et comportements des usagers... évaluation de politiques et études d'impacts...

8 8 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe Environnement interne et externe Évaluer les contraintes : politiques, sociales, financières, réglementaires, techniques, temporelles Identifier les acteurs internes et externes à associer dans les phases du projet : Les acteurs stratégiques (instances de décision, consultatives….) Les acteurs opérationnels (experts, sous-traitants, clients et utilisateurs…) Les acteurs indirectement impliqués (alliés ou opposants potentiels, prêteurs de ressources, réseaux…)

9 9 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe Identifier et Évaluer les contraintes du projet Identifier les contraintes du projet Degré d’importance 1 à 5 Politiques Sociales Financières Réglementaires Techniques Temporelles

10 10 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe Estimer les ressources nécessaires au projet De quelles compétences avons-nous besoin ? Ces compétences existent-elles dans l’organisation ? Sont-elles disponibles ? Faut-il recruter à l’extérieur ? Faut-il faire appel à des consultants ? Faut-il former des personnes ? Pouvons-nous bénéficier de l’expérience des projets antérieurs : Dans l’organisation ? Dans d’autres organisations ?

11 11 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe Penser à préserver ce qui fonctionne, à utiliser les moyens existants, à privilégier les ressources internes Dans l’organisation ? Dans d’autres organisations ? Pouvons- nous bénéficier de l’expérience des projets antérieurs ? Faut-il former des personnes ? Faut-il faire appel à des consultants ? Faut-il recruter à l’extérieur ? Sont-elles disponibles ? Ces compétences existent-elles dans l’organisation ? De quelles compétences avons-nous besoin ? Estimer les ressources nécessaires au projet

12 12 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 2 : Analyser l’environnement interne / externe Logiciels Informatique Téléphone Des moyens logistiques Des moyens matériels pour conserver et consulter la documentation projet ? Des lieux d’accueil ? Des lieux de réunion ? Un espace de travail pour l’équipe projet ? Estimer le coût des investissements Faut-il investir? Dans l’organisation ? Dans d’autres organisations ? Pouvons-nous bénéficier de l’expérience des projets antérieurs ? Sont-ils disponibles ? Ces moyens existent-ils dans l’organisation ? De quels moyens matériels avons-nous besoin ?

13 13 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Quels résultats attendons-nous ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ? Vous avez clarifié les fondements du projet et les intentions des commanditaires... Il s'agit maintenant - de décliner ces buts généraux en différents niveaux d'objectifs, - de les reformuler de manière pertinente, - de définir et mettre en place les indicateurs qui vous permettront de mesurer régulièrement la contribution du projet à l'atteinte de ces objectifs.

14 14 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Objectif final : résultats attendus (qualitatifs et quantitatifs) et indicateurs de succès Quels sont les effets recherchés ? Quels résultats tangibles veut-on atteindre ? Avez-vous correctement formulé vos objectifs ? Remplissent-ils les exigences suivantes : - précision? - échéance? - réalisme? - pertinence par rapport aux effets recherchés ? Sont-ils mesurables, Sont-ils mobilisateurs ?

15 15 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Objectif final : résultats attendus (qualitatifs et quantitatifs) et indicateurs de succès Avant même de commencer, vous devez pouvoir répondre à ces deux questions : Qu'est-ce qui va vous permettre de dire que le projet est une réussite ? Quand pourrez-vous dire qu'il est terminé ? Dans le cas contraire votre formulation d'objectifs doit être réétudiée.

16 16 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Objectifs intermédiaires ou d'étape Les différentes étapes d'atteinte des objectifs sont à traduire en objectifs intermédiaires. Cette formulation doit remplir les mêmes conditions que l'objectif final : précision, mesurabilité, réalisme, pertinence... Ce niveau d'objectifs intermédiaires se formalisera précisément que dans la phase d'élaboration de la démarche. Objectifs cachés Les besoins des commanditaires ne sont pas toujours explicites. Tentez d’identifier les besoins implicites ou latents En quoi ces besoins non exprimés peuvent-ils contribuer à la réussite du projet ? Peuvent-ils nuire à la réussite du projet ? Comment allez-vous prendre en compte cela ?

17 17 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Effets induits Prenez du temps pour envisager toutes les conséquences, tant positives que négatives, afin d'enrichir et d'ajuster la formulation de vos objectifs. Avez-vous envisagé tous les effets induits par la poursuite des objectifs ? Effets positifs : listez-les de façon exhaustive, ils seront autant d'éléments pour défendre le projet auprès des résistants et opposants et argumenter les besoins de ressources auprès des décideurs. Effets négatifs : ces effets, par défaut d'anticipation, peuvent aller à l'encontre des effets attendus : Comment les prévoir, comment les prendre en compte ? Le projet envisage-t-il de les traiter ? A-t-on mis en oeuvre les moyens pour évaluer les effets induits tout au long du projet (consultation, écoute, autocritique) ?

18 18 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 3 : Définir les objectifs stratégiques et les indicateurs Effets induits Comment traduire ces effets induits négatifs en termes d'objectifs d'accompagnement (formation, information...)? Ex. : Un projet de formation action transversale est mis en place pour réduire les délais de traitement de dossiers entre différentes unités de travail et améliorer les circuits d'information. Au-delà de l'atteinte des objectifs fixés, on constate une vague de demandes de mobilité interne (effet induit positif) résultant d'une découverte des possibilités d'évolution dans l'organisme. A l'inverse, l'encadrement de proximité ressent un sentiment de dépossession (effet induit négatif) par la création de circuits d'information informels. Comment l'équipe projet aurait-elle pu anticiper cet effet négatif et le traduire en objectif d'accompagnement ?

19 19 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité Déterminer le ou les points faibles du projet Identifier les forces d'inertie : au plus tôt Identifier les forces motrices : par rapport aux orientations de l'entreprise

20 20 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité Déterminer le ou les points faibles du projet : 1 - Y-a-t-il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui mobilisent des ressources clés? 2 - Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme de l'entreprise? 3 - Comment le projet une fois réalisé affectera-t-il les performances de mon entreprise?

21 21 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité Ce projet pourrait-il être nuisible à un autre projet? Comment le projet une fois réalisé affectera-t-il les performances de mon entreprise? Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme de l'entreprise? Y a t il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui mobilisent des ressources clés? Degré d’importance 1 à 5 Observations

22 22 Identifier les forces d'inertie : au plus tôt 1.Résistance au changement 2.La charge de travail 3.Le défaut d'information et/ou de ressources 4.Le manque de personnes compétentes Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

23 23 La résistance au changement La résistance au changement est normale. Tout individu a besoin de repères. Ces résistances peuvent être légitimes, fondées sur des états de fait, d'autres sont issues de représentations qui peuvent être "corrigées" par une sensibilisation (exemple: crainte de s'adresser directement en tant que chef de projet à un cadre de statut hiérarchique supérieur). Enfin, elles peuvent être considérées comme des arguments de non changement, des mécanismes de résistance qu'il est important de repérer pour ne pas s'empêcher d'agir. Dans tous les cas, elles reflètent des peurs, des craintes de différente nature. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

24 24 Des résistances culturelles Attachement aux pouvoirs et territoires développés dans l'organisation traditionnelle, Attachement aux méthodes de travail traditionnelles caractérisées par un éclatement des responsabilités et une faible prise de risque. Crainte de la prise de risque et du retour de bâton, de l'échec et de ses conséquences : « S'engager dans un projet, c'est donner des bâtons pour se faire battre » Peur de voir le projet abandonné peu après sa mise en place : « C'est une lubie du D.G », « Ce sont de véritables girouettes, pourquoi s'engager ? » Crainte de ne pas avoir les moyens et ressources suffisantes : « Si on était certain d'avoir les moyens, hélas ! L'expérience démontre le contraire ! » Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

25 25 Des résistances culturelles Inquiétudes par rapport à l'avenir, une fois le projet bouclé : "J'ai déjà donné... à la fin du projet, je n'ai pas retrouvé mon bureau, siège occupé! " "Difficile quand c'est terminé de retrouver le train-train quotidien. « Crainte pour les cadres d'être dépossédés ponctuellement : d'une partie de leur travail et d'être ainsi cantonnés dans les tâches répétitives, et d'une partie de leur collaborateurs, souvent les plus moteurs. « J'ai conduit un projet et l'expérience a été très riche, mais aujourd'hui, je suis considérée comme une rivale par mon supérieur hiérarchique, j'ai développé un réseau qu'il n'a pas et il me retire des dossiers... » Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

26 26 Des résistances culturelles Incapacité à travailler collectivement, absence de méthode, ou à travailler dans un environnement incertain, sans un minimum de certitudes. « Le projet exige des capacités de rationalisation, d’abstraction, de simulation. En effet les problèmes de communication entre professionnels ne viennent pas de ce que chacun ne connaît pas le métier de l’autre mais des limites rencontrées dans la rationalisation de son propre point de vue » (Midler) Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

27 27 Des résistances culturelles Pas de reconnaissance de l'évolution des compétences : « J'ai acquis des compétences et une nouvelle façon de travailler, l'entreprise ne sait pas l'exploiter, c'est un véritable gâchis... » La participation au projet conduit à un élargissement de la compétence. Le dialogue inhérent à la démarche de projet impose à chaque expert de valoriser ses choix techniques en termes de coût, de délai, de risque et de qualité... Il y a une mise à l’épreuve de l’expertise face au discours des autres (être confronté à la contradiction des autres oblige à creuser) mais aussi face à ce que le chef de projet apporte. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

28 28 Des résistances liées au projet et aux conditions de sa mise en œuvre Manque de professionnalisme de l'équipe face à la complexité du projet : "On n'est pas formés, on n'est pas crédibles vis-à-vis d'autres services Finalités stratégiques non partagées par l'équipe de direction, messages contradictoires : manque de clarté, de compréhension, de cohérence des finalités. Pas de promoteur institutionnel du projet. Faible engagement de l'équipe. "Le volontarisme est vivement conseillé" L’équipe projet doit être à la fois passionnée et lucide. Il faut organiser la mobilisation, la lucidité, et la solidarité Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

29 29 Des résistances liées au projet et aux conditions de sa mise en œuvre Défaut de hiérarchisation entre les projets ou entre le projet et les activités courantes. "Mon responsable voit d'un très mauvais oeil ma contribution au projet, j'ai beaucoup de mal à me libérer comme c'était prévu... " Sous-estimation des ressources nécessaires, ou ressources prévues non affectées clairement, non disponibles. Sous-évaluation de la charge de travail de personnes impliquées. "On est volontaires mais il faut nous en donner les moyens... " Il faut que les groupe métiers disposent d’une réelle autonomie de décision. Il est donc nécessaire d’organiser dans chaque métier une délégation afin que l’acteur de base puisse décider dans les limites fixées. Surabondance de projets en cours : "Les services croulent sous les projets c'est devenu impossible de les consulter, ils n'ont jamais le temps" Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

30 30 Identifier les forces motrices : par rapport aux orientations de l'entreprise 1.Lister les raisons pour lesquelles le projet doit être lancé ou poursuivi 2.Lister les secteurs d'activité sur lesquels le projet aura un impact 3.Comparer ces éléments aux autres projets et/ou aux besoins de l'entreprise Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

31 31 Affirmations Évaluation Actions prioritaires Cohérence des buts et analyse réaliste des enjeux 1. Les raisons d'être du projet, ses fondements vous paraissent légitimes et les buts et objectifs fixés sont pertinents et cohérents par rapport aux axes de développement de l'organisme et aux projets en cours. 2. Vous avez consacré du temps avec les commanditaires pour évaluer les enjeux et les risques, les stratégies dominantes à mettre en oeuvre. 3. Vous avez vérifié que les objectifs sont bien formalisés et que les objectifs cachées sont bien identifiés. 4. Vous avez sérieusement étudié les effets induits (directs et indirects) par la mise en oeuvre du projet et imaginé un scénario catastrophe. 5. Les différents types de contraintes (techniques, réglementaires, budgétaires, statutaires, organisationnelles...) ont été correctement cernées et vos marges de manœuvre délimitées. Des ressources adaptées sont allouées. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

32 32 Affirmations Évaluation Actions prioritaires Soutien politique du projet 6. Vous êtes assuré d'un soutien politique du projet et vous avez "un défenseur" ayant une influence stratégique suffisante pour vous soutenir en cas de difficulté et promouvoir publiquement votre projet. Culture projet dans l'organisation 7. Vous avez pris connaissance de projets similaires dans votre organisation ou dans d'autres institutions pour bénéficier de l'expérience de leurs responsables. 8. Vous avez pris connaissance des "habitudes de la maison" et le développement d'une culture "management par projet" est favorisé : d'autres projets ont été lancés et menés à terme avec succès. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 4 : Vérifier la faisabilité

33 33 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Compliqué ou complexe ? Quelle structure ?

34 34 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Nature du projet : compliqué ou complexe ? Complexité relationnelle : simple ou complexe ? Le contexte relationnel du projet est-il a priori favorable et identifié ou plutôt hostile et difficilement maîtrisable ? Faible complexité : Peu d’intervenants au projet, acteurs identifiés et connus, faible opposition, objectifs partagés ou intérêts commun Forte complexité : Multiplicité d’acteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires, conflits d’intérêts qui rendent le projet fortement aléatoire. La coordination est a priori difficile à organiser et le caractère transversal du projet rend difficile l’accès aux ressources et à leur mobilisation

35 35 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Nature du projet : compliqué ou complexe ? Difficulté technique : simple ou compliqué ? Ce projet présente t-il des difficultés techniques fortes ou non ? Difficulté technique faible : La réponse technique au problème posé est simple ou accessible. Les ressources nécessaires sont facilement accessibles. Difficulté technique forte : Il n’y a pas de solutions a priori et aucune réponse n’est connue ou accessible. Les compétences sont a priori difficiles à réunir ou à mobiliser.

36 36 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Nature du projet : compliqué ou complexe ? Finalité : enjeux forts ou faibles ? L’enjeu du projet est-il fort ou faible ? Quelles sont les conséquences en cas d’échec ? Enjeu fort : Investissements lourds, importance stratégique du résultat, impact et portée du projet forts Enjeu faible : Impact et portée du projet limités, faibles investissements et faible prise de risque

37 37 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Il n’y a pas de solutions a priori et aucune réponse n’est connue ou accessible. Les compétences sont a priori difficiles à réunir ou à mobiliser. Difficulté technique forte La réponse technique au problème posé est simple ou accessible. Les ressources nécessaires sont facilement accessibles. Difficulté technique faible Difficulté technique : simple compliqué ? Ce projet présente t-il des difficultés techniques fortes ou non ? Multiplicité d’acteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires, conflits d’intérêts qui rendent le projet fortement aléatoire. La coordination est a priori difficile à organiser et le caractère transversal du projet rend difficile l’accès aux ressources et à leur mobilisation Peu d’intervenants au projet, acteurs identifiés et connus, faible opposition, objectifs partagés ou intérêts commun Forte complexitéFaible complexité Complexité relationnelle : simple ou complexe ? Le contexte relationnel du projet est-il a priori favorable et identifié ou plutôt hostile et difficilement maîtrisable ? Nature du projet : compliqué ou complexe ?

38 38 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet impact et portée du projet limités, faibles investissements et faible prise de risque Enjeu faible Investissements lourds, importance stratégique du résultat, impact et portée du projet Enjeu fort Finalité : enjeux forts ou faibles ? L’enjeu du projet est-il fort ou faible ? Quelles sont les conséquences en cas d’échec ?

39 39 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? La structure du projet est qualifiée de non permanente puisqu ’elle ne dure que le temps du projet. Or les intervenants proviennent à la fois de la structure permanente de l’organisme et de l’extérieur (partenaires, sous- traitants ou fournisseurs de cette entreprise qui eux-mêmes appartiennent à des structures). Ces personnes de la structure permanente ont entre elles un certain nombre de liens hiérarchiques qui ne sont pas forcement significatifs dans la structure de projet.

40 40 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Quelle structure privilégier pour que ces différents intervenants « cohabitent » et réalisent le projet dans les délais impartis ? - Que faut-il privilégier, les liens normaux de l'organisation permanente ou ceux du projet ? - Quel est l'intérêt de chacun? - Quel est l’intérêt du projet ? - Quels sont les risques de créer des situations irréversibles ?

41 41 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Il existe trois types de structure - une structure de projet inexistante, calquée sur la structure permanente : c'est l'anti-structure - une structure spécifique du projet, ignorant la structure permanente : c'est le commando (ou task force) - une structure mixte, s'inspirant des deux précédentes : c'est la structure matricielle ou croisée. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune de ces trois structures.

42 42 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de l’anti-structure L'anti-structure est un système d'organisation du projet dans lequel il n'y a pas, à proprement parler, de structure spécifique de projet. Les personnes appelées à travailler sur le projet restent rattachées là où elles sont, à leur hiérarchie normale. Ce schéma d'organisation de projet comporte en lui le germe de deux difficultés possibles : 1.La première difficulté provient du fait que l’information risque de mettre beaucoup de temps pour parvenir jusqu'à l'intéressé (en fonction de la ligne hiérarchique et du circuit de l’information). 2.La seconde difficulté provient du fait que le responsable hiérarchique qui reçoit l'information voudra y réfléchir avant de la transmettre. Il peut émettre son propre avis sur ce qu'il y a lieu de faire. Il peut en modifier l'urgence, en fonction de ses propres objectifs et de ses contraintes, il peut même modifier le message. Le risque de distorsion dans la transmission de ces informations est bien une réalité!!

43 43 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de l’anti-structure À cela s'ajoute d'ailleurs un risque, dû aux problèmes de disponibilité des chefs de service : lorsque plusieurs projets se présentent simultanément, et qu'une coordination transversale de plusieurs spécialités est nécessaire entre ces projets, le risque est que cette coordination se fasse difficilement ou incomplètement. On a imaginé des palliatifs. On peut, par exemple : - choisir le chef de projet dans un rang élevé de la hiérarchie, ce qui lui donnera un poids dans ses relations avec la structure permanente, - le rattacher directement à un niveau élevé de cette structure. On peut aussi choisir le chef de projet parmi les spécialistes de l'activité principale du projet.

44 44 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de l’anti-structure Mais ces solutions ont aussi leurs limites et font apparaître des risques supplémentaires : d'une part, impliquer encore plus fortement le sommet de la hiérarchie dans le projet, alors que le but du projet est justement de le dégager de ces tâches qui peuvent être traitées par d'autres, d'autre part, privilégier la spécialité qui semble la plus importante, au détriment des autres, toutes aussi indispensables que la principale. II y a bien sûr des projets où ce type de structure convient bien : c'est le cas des petits projets, dans lesquels, par exemple, le chef de projet est quasiment seul sur son projet. Il n'a besoin de spécialistes que très ponctuellement et pour des interventions courtes. Dans un tel cas, il vaut mieux, probablement, privilégier la structure permanente et ne pas créer de structure spécifique projet.

45 45 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando Dans ce type de structure, les spécialistes une fois désignés par leur hiérarchie seront hiérarchiquement rattachés, pour le temps du projet, ou en tout cas pour la durée de leur intervention au chef de projet. Ils ne dépendront plus de leur ancien chef de service. Souvent même, cette dépendance sera concrétisée par la « bocalisation », qui signifie que tous les spécialistes seront regroupés physiquement avec leur chef de projet, le temps de leur appartenance au projet. A priori, ce système supprime toutes les difficultés rencontrées dans l'anti-structure. Pas de délai, pas de distorsion de l’information ! Cette forme de structure a souvent la faveur des chefs de projet, qui y voient la possibilité d'une plus grande cohésion des intervenants.

46 46 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando Néanmoins cette structure présente des limites d'ordre technique, d’ordre humain et d’ordre financier : D'ordre technique Le travail effectué par un spécialiste ne pourra plus être vérifié par son chef hiérarchique, qui est désormais son chef de projet et n'a sans doute pas les compétences correspondantes pour juger du travail d'un spécialiste. Le spécialiste affecté à une tâche peut très bien se poser des questions sur la meilleure façon de résoudre ses problèmes. À qui s'adressera t-il pour avoir ces informations ?

47 47 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando D'ordre technique Les spécialistes n'étant plus rattachés à leur chef de service n'auront pas tendance à le tenir informé. Les informations ne remonteront plus, ne seront plus capitalisées aussi facilement. Elles resteront, au mieux, dans la seule mémoire de chaque spécialiste, avec tous les risques de perte définitive de l'information liées à l'évolution ultérieure de ce spécialiste dans la structure : mutation dans un autre service, démission, etc.

48 48 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando D'ordre humain Qui va gérer la carrière du spécialiste affecté ainsi à un projet pendant deux voire trois ans ? Souvent le spécialiste ne retrouvera plus sa place dans son service d'origine une fois le projet terminé en raison de son absence (plus ou moins longue).

49 49 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando D'ordre financier Un spécialiste, rattaché hiérarchiquement à son chef de projet, ne peut dépendre que de lui. Tout va bien lorsque la charge de travail est normale Mais dès que la charge décroît que peut faire le chef de projet ? Il va lui donner des travaux, éventuellement subalternes, en attendant un retour de charge. Il y a donc un risque de surcoût financier.

50 50 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Atouts et limites de la structure commando La structure commando est souvent choisie pour les aspects très avantageux qu'elle présente (communication interne, motivation des équipes) Il faudra prendre des dispositions particulières pour réduire ses effets les plus fâcheux. La structure « commando » est fréquemment employée pour les gros projets. Cette structure s'impose lorsque la rapidité prime et que l'enjeu technique ne présente pas d'innovations majeures. La structure commando est un système dans lequel le chef de projet n’a pas toujours toutes les compétences dans toutes les spécialités dans ce cas il ne peut pas se rendre compte si le travail effectué est conforme. Par ailleurs elle peut être inflationniste, non pas en délais comme dans l'anti-structure, mais en coûts.

51 51 Atouts et limites de la structure matricielle Dans la structure dite « matricielle », ou « croisée », ou « transversale », les différents spécialistes, même s'ils travaillent en direct avec « leur » chef de projet, restent rattachés à « leur » chef hiérarchique habituel. Ainsi, le chef de projet peut leur transmettre en direct des informations, sans distorsion ni perte de temps. De plus ils conservent la possibilité de faire évoluer leur technicité et leur situation professionnelle au sein de leur service. Ils forment, avec les spécialistes des autres disciplines qui sont concernées, une véritable équipe de projet, pilotée par le chef de projet. Parfois même, si le contexte le réclame, ils s'installent géographiquement près du chef de projet, au moins pour la période au cours de laquelle leur intervention est déterminante. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

52 52 Atouts et limites de la structure matricielle Dans cette structure le hiérarchique et le chef de projet ont des rôles complémentaires. Le chef de projet exprime des besoins, en matière de technique, de qualité, de délais et de coûts, au chef de service (de la spécialité). Celui-ci doit les satisfaire en qualité et en quantité. La charge de travail des spécialistes n'est pas l'affaire des chefs de projets. La gestion des hommes non plus. Le chef de projet, rassuré sur la qualité du travail exécuté, peut donc se concentrer sur l'intégration et l'avancement du travail du spécialiste dans le projet. Le rôle du chef de projet est limité à la durée du projet qui lui est confié. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

53 53 Atouts et limites de la structure matricielle Le groupe management par projet du MFQ a travaillé en 1998 sur ces question de structures et est arrivé à la conclusion suivante : si l'organisation matricielle est un passage obligé dans l'évolution organisationnelle d'une entreprise pour aller vers un management par projet maîtrisé c‘est toujours un état instable et jamais en équilibre tiraillé en permanence entre les métiers et les projets chacun prenant à tour de rôle le pouvoir. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

54 54 Les déterminants du choix de la structure Elle dépend du plus ou moins grand nombre de spécialistes intervenant hors hiérarchie dans le projet et provenant d'autres entités de la même société, ou d'autres sociétés. Elle dépend de la stratégie adoptée pour sa réalisation. Par exemple le mode de financement peut obliger à réaliser le projet dans divers endroits ou même différents pays. Une coordination supplémentaire est alors à prévoir Elle peut suivre les évolutions du projet lui-même au cours de son déroulement Elle dépend de la taille du projet Plus la taille du projet croît et plus le nombre de coordinateurs croît. Mais il faut se méfier des pyramides de coordinateurs se coordonnant entre eux sans se préoccuper de ceux qui oeuvrent réellement sur le projet. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

55 55 Elle dépend de l'organisation permanente de la société où se déroule ce projet : lorsque l'organisation permanente est très formalisée, et que chacun sait très clairement ce qu'il doit faire et ne pas faire, l'organisation des projets, surtout ceux de taille moyenne ou petite, peut être assez légère, en reposant sur la confiance réciproque lorsqu'au contraire l'organisation permanente laisse s'installer le flou dans les attributions et les relations, on voit apparaître des structures de projets lourdes, assorties de procédures contraignantes, difficiles à assimiler et au demeurant peu ou mal lues. Elle dépend de la complexité du projet La complexité joue également sur la structure : pour un projet faisant appel à des techniques nouvelles ou seulement peu maîtrisées par la société, c'est souvent le technicien qui sera chargé de coordonner. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

56 56 Elle varie selon l'importance de la sous-traitance La sous-traitance, en particulier de la partie « conception, études » du projet, si elle est parfois indispensable, pour des raisons tout à fait normales de compétence, pose le problème de la maîtrise de cette partie sous-traitée - on peut sous-traiter la totalité des études ou de la réalisation parce qu'on ne les considère pas comme spécifiques de notre activité principale. - on peut aussi sous-traiter des pans entiers mais dont on veut maîtriser la réalisation, en particulier pour en gérer les interfaces avec ce que l’on a conservé. Pour chaque cas, il faut mettre en place un dispositif de contrôle adaptée. Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure?

57 57 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet Avec quelle structure? Avantages et inconvénients des différentes structures de projet NombreuxPeu nombreux Projets à mener en même temps 12 ImportantTrès importantSecondaireRespect des délais 11 LongueMoyenne ou longueCourteDurée du projet 10 ImportantSecondaire Respect des coûts 9 Nombre de co- traitants élevé Nombre de co- traitants faible Pas de co-traitance Co-traitance (projet en groupement) 8 ImportanteIndifférentInexistante ou faibleSous-traitance d'une partie du projet 7 Forte FaibleComplexité du projet 6 Moyenne ou élevéeÉlevéeFaibleTaille du projet 5 IndifférentPeu formaliséeBien formaliséeOrganisation permanente 4 Important Faible Besoin en spécialiste en dehors de la hiérarchie du chef de projet 3 Peu maîtriséesMaîtrisées Techniques en jeu 2 ÉlevéeFaible Incertitude sur le projet 1 MatricielleCommandoAntistructure Préférence selon la réponse à la caractéristique Caractéristiques du projet Complexité du projet Faible Antistructure

58 58 1 : Technique 2 : Stratégie 3 : Organisation 4 : Intégration des acteurs Dominante Technique et Organisation Conduite de projet centrée sur la planification et les arbitrages Objectifs / délais / coûts Dominante Stratégie et Intégration Conduite de projet centrée sur la gestion des acteurs, les stratégies de lancement et de communication et le mécanisme de coopération Dominante Organisation Complexité relationnelle faible Complexité relationnelle forte Difficulté technique forte Difficulté technique faible La technique Les hommes Sur quoi doit porter l’effort? Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 5 : Choisir le dispositif approprié à la nature du projet

59 59 Phase 5 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 6 : Définir les phases et le jalonnement du projet PlannificationPhases Début Fin Politique, contraintes institutionnelles, réglementaires, sociales, Phase 1 Formaliser le projet et s'assurer de sa faisabilité Données d'entrée : Données de sortie Projet est identifié et sa faisabilité démontrée 1 Concevoir le projet financières et technologiques Phase 2 Ordonnancer les activités identifiées et affecter les ressources Données d'entrée : Début Données de sortie Fin Projet est identifié et sa faisabilité démontrée Le planning est validé, le feu vert est donné pour exécuter le projet planifié 2 Planifier le projet Phase 3 Créer les conditions d'un environnement favorable à la réalisation du projet Données d'entrée Début Données de sortie Le rapport de lancement Fin Le planning est validé, le feu vert est donné pour exécuter le projet planifié 3 Engager le projet Phase 4 S'assurer de la conformité du projet : Qualité, Coût, Délais Données d'entrée Début Données de sortie Fin de réalisation des tâches planifiées Fin 4 Le rapport de lancement Gérer le projet Données d'entrée Début Données de sortie Le rapport de clôture Fin 5 Capitaliser Le journal du projet + + Évaluer je projet et mutualiser les expériences vécues

60 60 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 7 : Identifier les priorités Identifier les conflits de ressources Repenser les priorités

61 61 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 7 : Identifier les priorités Logistique (grue, camion.. Logiciels Ordinateurs Salle projet Salle de réunion RH Employés Techniciens Ingénieurs Chef de projet Ressources Projet 3 Projet 2 Projet 1 Déc.Nov.Oct.Sept.AoûtJuilletJuinMaiAvrilMarsFévrierJanvier Rétro planning en fonction des ressources

62 62 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 8 : Vendre le projet aux parties prenantes Présenter et soutenir le projet aux partenaires pressentis Donner une identité au projet Faire valider la conception du projet par le commanditaire

63 63 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 8 : Vendre le projet aux parties prenantes Pour ne rien oublier! Fondements Que veulent-ils et pourquoi ? Finalités : pourquoi changer ? Situation initiale, situation souhaitée Sources, constats... Environnement interne et externe Sur quel terrain allons-nous jouer et avec qui ? Acteurs internes et externes à associer dans les différentes phases Les secteurs concernés et leurs attentes Forces, faiblesses / Risques et opportunités

64 64 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 8 : Vendre le projet aux parties prenantes Objectifs et indicateurs Quels résultats attendons-nous ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ? Différents niveaux d'objectifs Indicateurs de réussite Besoins et ressources Avec quoi devrons-nous jouer et dans quelles limites ? Ressources disponibles et contraintes Marges de manœuvre Priorités et projets concurrents Stratégie dominante Sur quoi porter nos efforts en priorité ? Nature du projet Complexité relationnelle / Complexité technique Stratégies à mettre en oeuvre et compétences à réunir

65 65 Séquence 2 Phase N°1 : Concevoir le projet Activité 8 : Vendre le projet aux parties prenantes La carte d'identité du projet Après avoir défini votre projet, êtes-vous capable de répondre succinctement à ces différentes questions ? Que veulent-ils et pourquoi? Le contexte, la raison d’être du projet, Avec quoi et dans quel cadre ? Où et avec qui faudra-t-il jouer ? Quels résultats attendons-nous ? Pour quand ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ? Comment allons-nous nous y prendre? Sur quoi devrons-nous faire porter nos efforts ? Le nom du projet et son objet formulé en quelques mots Rédigé par : Accepté par :Validé par : Le :


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