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MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Phase 3 : Engager le projet.

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1 MASTER 2 GESTION DE PROJET

2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Phase 3 : Engager le projet

3 Phase N°3 : Engager le projet 2Engager le projet Créer les conditions d'un environnement favorable à la réalisation du projet Données d'entrée: Le planning est validé Activité N° 1Définir le rôle du chef de projet Activité N° 2Constituer une équipe Activité N°3 Organiser le travail de l’équipe Activité N° 4Structurer le système d’information Activité N° 5 Lancer le projet Données de sortie : Le rapport de lancement

4 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir le champ des responsabilités du chef de projet Définir les compétences du chef de projet

5 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir le champ des responsabilités du chef de projet Chef de projet, un rôle très spécial... Qu'est-ce qui caractérise le rôle du chef de projet ? Au-delà des fonctions habituelles d'un responsable d'équipe, Ie rôle du chef de projet présente des caractéristiques spécifiques, liées à la nature du projet : complexe, innovant, en marge de l'organisation hiérarchique. Un rôle polyvalent : le chef de projet n'est pas un expert mais il a en charge de coordonner des expertises complémentaires et variées. Il a des responsabilités importantes : tant pour coordonner ces expertises techniques, orchestrer le déroulement du projet et la gestion des moyens que pour animer une équipe et intégrer des parties prenantes multiples.

6 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir le champ des responsabilités du chef de projet Chef de projet : 3 casquettes Décideur, organisateur, intégrateur Au-delà de sa culture technique, il doit développer d'autres dimensions : Le volet stratégique (décideur) sera privilégié pour un projet de très long terme avec une faible visibilité, mené dans un contexte fortement aléatoire (rénovation des banlieues par exemple). Le volet intégrateur pour un projet avec une multitude d'intervenants dans un environnement hostile Intégrateur de logiques contradictoires Ex.: Logique médicale, logique gestionnaire, logique technique s'affrontent dans un projet de réforme hospitalière. Intégrateur de disciplines Ex. : Architectes, ingénieurs, sociologues et animateurs de rue vont devoir travailler ensemble sur un projet de rénovation des banlieues... Intégrateur d'intérêts et d'enjeux divergents qui vont émerger tout au long du projet Ex. : Commerçants, piétons, cyclistes, parents d'élèves, transports urbains dans un projet de mise en circulation des véhicules dans une rue piétonne. Le volet organisateur sera privilégié dans un projet de grande taille avec une pression des délais forte et un budget serré (ouverture d'un établissement pour personnes âgées par exemple).

7 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Le choix du chef de projet : « Cherche mouton à cinq pattes » Profil technique Le chef de projet n'est en aucun cas un expert; il doit toutefois posséder une culture technique générale : pour identifier et réunir les compétences nécessaires, pour comprendre et intégrer les différentes logiques d'experts en présence, pour animer leur confrontation et faire émerger des solutions.

8 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Profil stratégique : "engagement, anticipation, créativité" Représentant de la direction du projet, il est garant de l'atteinte des objectifs et en assure la promotion. Pour cela, il doit d'abord faire preuve d'engagement et de confiance dans le projet. Des éléments nouveaux interviennent tout au long du déroulement du projet et viennent perturber le chemin prévu. Sa capacité de réactivité lui permettra d'agir rapidement et de proposer des décisions pertinentes. Visionnaire et créatif, il doit être capable d'anticiper et d'imaginer les scénarios d'avenir possibles et des dispositifs d'ajustement adaptés. Face aux problématiques nouvelles, son potentiel créatif est sollicité pour inventer et résister à la tentation de reproduire des réponses connues, approuvées et souvent inopérantes. Il doit faire preuve de persévérance pour tenir le cap dans la durée tout particulièrement dans la phase où le projet atteint son rythme de croisière (caractérisée par une démobilisation des acteurs et un relâchement du soutien stratégique, une perte d'enthousiasme de l'équipe).

9 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Profil organisationnel : "rigueur et non rigidité" Le chef de projet doit réussir un périlleux équilibre entre : - d'une part la rigueur et la méthode qui s'imposent dans une conduite de projet complexe : rigueur et organisation au quotidien, méthodes de résolution des problèmes, maîtrise des méthodes et outils de gestion et de planification. - d'autre part la flexibilité et la capacité : à intégrer en permanence de nouveaux éléments, à ajuster, à faire marche arrière (itérations).

10 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Profil intégrateur : "enthousiasme, affirmation, confiance" Le chef de projet aura en permanence : à composer avec les forces en présence, animer des acteurs aux points de vue, logiques et intérêts divergents... Ses aptitudes à l'écoute et son ouverture d'esprit lui permettront d'accepter et de comprendre les différences, de prendre en compte les avis, les réactions et d'ajuster son projet aux attentes. Face à l'adversité, il devra être capable de conserver une attitude positive et constructive et il devra maîtriser les méthodes et outils de la négociation (négociations de priorités, de ressources, de délais...) Il devra afficher une volonté de transparence quitte à devoir soumettre le projet à la critique. Transparence, aptitudes à la communication, pédagogie seront autant de qualités pour assurer la promotion du projet : organiser la concertation, consulter, expliquer, convaincre...

11 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Actions prioritaires Évaluation Connaissances, Savoir - faire, Comportements professionnels Profil technique Culture générale technique : capacité à comprendre et intégrer les différentes logiques d'experts intervenant au projet Profil stratégique Connaissance de l'environnement interne et externe et de ses rouages Persévérance : garant du cap et de la stabilité face aux pressions internes et externes Créativité Réactivité : capacité à réagir rapidement face aux difficultés et à les traiter, à prendre des décisions adaptées Profil organisationnel Rigueur et organisation au quotidien Méthodologie de résolution des problèmes Maîtrise des méthodologies et outils de la qualité Maîtrise des méthodes ou outils de gestion et de suivi (tableau de bord...) Capacité à faire confiance et à déléguer Souplesse, flexibilité

12 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Définir les compétences du chef de projet Actions prioritaires Évaluation Connaissances, Savoir - faire, Comportements professionnels Profil intégrateur Engagement: confiance dans le projet et esprit de promotion Affirmation de soi et capacité de négociation (priorités, affectations de ressources, délais...) Écoute et prise en compte des avis, des réactions Capacité d'anticipation et de prise de distance Attitude positive et constructive face à l'adversité Capacité de mobilisation des acteurs directement impliqués (équipe projet) et indirectement associés (alliés potentiels, hésitants...) Aptitudes à la communication, pédagogie du projet : expliquer, convaincre Style participatif : capacité à organiser la concertation, à consulter, à animer des confrontations de points de vue Ouverture, transparence: volonté de s'ouvrir et de mettre à jour le projet quitte à devoir le soumettre à la critique Vos objectifs prioritaires d'amélioration : Votre plan d'action :

13 Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet Chef de projet : 3 casquettes Décideur, organisateur, intégrateur Résultat d’un travail d'un groupe de chefs de projet en formation Un contrôleurUn évaluateur Un producteurUn décideur Un "laborieux"Un visionnaire Un procédurierUn facilitateur Un donneur d'ordresUn animateur Un expertUn généraliste Un "béni oui oui"Un négociateur Un hiérarchiqueUn guide Ce qu'il n'est pas...Ce qu'est un chef de projet...

14 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Définir les rôles Sélectionner les bons candidats Répartir les rôles Vérifier les disponibilités Définir les méthodes de travail

15 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Définir les rôles Quels atouts réunir ? L'équipe projet est un groupe de 8 à 10 personnes qui contribuent à la réussite du projet de façon directe (contribution à l'activité du groupe projet) ou indirecte (relais de promotion par exemple), de manière permanente ou occasionnelle : noyau dur équipe projet permanente équipe projet élargie. La spécificité d'une équipe projet réside dans le fait que ses membres sont réunis autour du projet pour la complémentarité de leurs expertises, de leurs motivations, de leurs expériences indépendamment de leur statut ou de leur rang hiérarchique. Le choix des membres de l'équipe est un élément déterminant de la réussite du projet.

16 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Définir les rôles Complémentarité de compétences L'équipe projet doit couvrir l'ensemble des compétences fondamentales nécessaires à la réalisation du projet, compétences techniques mais également compétences managériales (communication, négociation), et d’organisation. Des compétences plus ponctuelles pourront être sollicitées à telle ou telle phase du projet. Complémentarité de profils de personnalités Les limites d'une équipe projet constituée d'experts de culture à dominante technique: attitudes rationnelles, centrées sur l'analyse et l'opérationnel, fortement individualistes. Le point faible de ces équipes peut résider dans le manque de méthodes collectives de travail, de créativité, d'ouverture d’esprit. Il faut enrichir le groupe d'experts de profils plus rebelles (apport de regards critiques, créativité, réactivité).

17 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Définir les rôles Complémentarité de points de vue, d'expériences L'équipe gagnera à s'enrichir de personnes ayant une connaissance de l'institution et de ses rouages et ayant développé des réseaux informels et une liberté d'action Volonté partagée de mener à bien le projet Il faut veiller à ce que les personnes sollicitées : Croient au projet, Manifestent une réelle volonté d'implication et d'engagement dans la réussite du projet, Centrent leur motivation sur la réussite collective et non sur leurs intérêts personnels. Il faut repérer des intentions cachées qui pourraient nuire à la réussite du projet (par exemple fuir la routine du train-train quotidien...).

18 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Définir les rôles Autonomie Les membres de l’ équipe doivent avoir une attitude responsable, adulte, une capacité à prendre des initiatives et à les assumer. Une personne qui a besoin d'être sécurisée en permanence aura des difficultés à faire face à l'incertitude et à s'intégrer dans l'équipe. Crédibilité Les membres de l'équipe doivent inspirer confiance: une personne qui a une image contestée dans l’o risque de décrédibiliser l'ensemble de l'équipe et le projet. Disponibilité Il faut s’assurer que les membres qui ont été présélectionnés peuvent s'investir et ne sont pas déjà sollicités par d'autres missions ou d'autres projets. En effet, toute organisation a tendance à "surcharger" ses meilleurs éléments.

19 Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet Sélectionner les bons candidats Gestionnaire du système doc. de points de vue et d’expérience de compétences de profil de personnalité Spécialiste N°2 Spécialiste N°1 Membre de l’équipe N°3 Membre de l’équipe N°2 Membre de l’équipe N°1 Membre clé de l’équipe N°2 Membre clé de l’équipe N°1 Chef de projet DisponibilitéCrédibilitéAutonomie Complémentarité Volonté partagée de mener à bien le projet Rôle

20 Phase N°3 : Engager le projet Activité 3 : Organiser le travail de l’équipe Il s’agit de définir : Les responsabilités de chacun Les principes de communication interne et externe interne (entre les membres de l’équipe, avec le reste de l’organisation) externe (avec les clients, les sous traitants, les fournisseurs…) Les modes d’élaboration des décisions Les méthodes de travail les réunions (type et périodicité) la documentation (type, émission, approbation, diffusion)

21 Phase N°3 : Engager le projet Activité 3 : Organiser le travail de l’équipe Il s’agit de définir : Les normes internes (charte de l’équipe) Les modes de coordination Les règles d’utilisation des outils informatiques, bureautiques et de gestion de projet

22 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Initialiser le journal du projet Gérer l'information, traiter l'information Formaliser le manuel projet

23 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Initialiser le journal du projet Pour consolider le projet dès le départ, mettre en place le journal du projet Finalité du journal du projet : -Enregistrer tous les événements survenus tout au long du projet -Analyser ces événements afin de définir des pistes d’amélioration -Capitaliser et diffuser les expériences et les savoir faire issus du projet

24 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Initialiser le journal du projet Planifier systématiquement des préparations collectives Mettre en avant l’équipe Élaborer des fiches d’argumentation plus développées (avantages / inconvénients). Crédibilité du groupe Écoute attentive du comité et convivialité Échanges constructifs Validation, des options proposées, reportée : - demande de précision Temps consacré à la préparation Supports concis et attrayants Animation de réunion tournante et responsabilisation de chacun Préparation insuffisante Première présentation de l’état d’avancement au comité de direction 23/10 Enseignement à tirerEffetsFacteur de réussiteFacteur d’échecÉvènementDate

25 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Pourquoi gérer le système documentaire? Toutes les personnes concernées et susceptibles d’être concernées par le projet doivent avoir accès aux informations liées au projet. Pendant la durée du projet, une quantité substantielle d'informations est produite. Chaque information doit être considérée comme potentiellement utile, pour votre propre projet ou pour un projet ultérieur. Toutes les informations concernant la gestion du risque, l'utilisation de nouvelles techniques ou la constitution de votre équipe auront leur utilité dans l'avenir.

26 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Pourquoi organiser le classement du système documentaire? L'information relative à un projet peut être regroupée en trois catégories : les données générales (données d’entrée), telle que les données relatives à l'environnement et utiles à la mise en oeuvre du projet les données produites par les activités (relatives aux phases et étapes du projet) l'information générale, telle que la vision, le planning, l’avancement, les résultats. Il peut se révéler utile de diviser l'information relative aux activités en trois nouveaux sous- groupes : les activités achevées les activités en cours de réalisation les activités à lancer. De cette manière, chacun saura exactement où rechercher les données dont il a besoin

27 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Gérer l'information, traiter l'information Pourquoi nommer un gestionnaire du système documentaire? Dans les projets où les flux d'informations sont limités, le responsable de projet gère l’information lui-même. En revanche, dans les grands projets qui génèrent une masse importante de données, il faut identifier au sein de l’équipe un gestionnaire de l'information. Ce collaborateur sera celui qui manifeste les plus grandes prédispositions à la coordination. Il actualisera la documentation relative au planning. Il collectera l'information, tout en la répertoriant et en la rendant accessible aux différents interlocuteurs

28 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Présenter le projet à l'équipe Le manuel projet Que trouve-t-on dans ce document ? L'ensemble des règles et procédures générales applicables lorsque l'on met en place une organisation de management par projet ainsi que les documents supports (canevas-type) à utiliser par l'ensemble des acteurs. Une table des matières précise les divers points abordés dans ce document appelé aussi guide projet On peut citer :  Le rappel des activités de l'entreprise  L'organisation générale du projet  Les différentes fonctions à remplir : les définitions de fonctions des différents acteurs du projet seront précisées d'une manière générale (chef de projet, responsable des études, acheteur, estimateur, planificateur, chef de chantier...)  Des définitions : il s'agit du lexique des termes et documents employés pour l'ensemble des projets  La procédure de gestion des procédures  La procédure de gestion des méthodes de travail (modes opératoires)  la procédure de gestion des coûts

29 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Présenter le projet à l'équipe Le manuel projet  La procédure de gestion des documents projet comprend notamment : o les codifications à utiliser : manière de numéroter les documents, les plans, le matériel pour avoir une cohérence sur l'ensemble des projets de l'entreprise o le plan de classement des documents de projet : l’objectif est que chacun puisse trouver ce qu'il cherche dans un dossier qu'il ne connaît pas forcément en cas d’absence du chef de projet.  Les procédures d'achats et de passation des marchés dans le cadre du projet : Ces procédures doivent bien évidemment être en phase avec les procédures générales du service achat.  La procédure de gestion des modifications concernant le projet.  La procédure de maîtrise de la planification (les différents plannings) : o par phases (communication, réunions, lancement, formation…) o par activité (communication, réunions, formation, avancement, …) o par étapes (calendrier détaillé de réalisation de chaque étape)  La procédure de coordination (à adapter à chaque projet et aux parties prenantes de chaque projet)

30 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Présenter le projet à l'équipe Le manuel projet Le canevas-type des documents du chef de projet : l'objectif est d'avoir des documents semblables afin de disposer d'une information cohérente sur l'ensemble des projets. On y trouve, entre autres : o le plan directeur de projet (trame de déroulement ou plan de développement de projet, structuration de codification) o la note de lancement, o la spécification générale (contexte du projet ou cahier des charges général à destination des fournisseurs), o l'état de diffusion des documents, o le rapport périodique d'activité, o le suivi des obligations contractuelles, (fournisseurs, clients) o les rapports (fin d'études, de chantier et de projet...)

31 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Gérer l'information, traiter l'information Date de diffusion Désignation Référence & indice Nombre d'exemplaires par destinataires Noms des destinataires État de DiffusionACTUA CR P1 du 09 / 01 / 06 CR P1 du 15 / 02/ 06 CR du GP élargi Validation de la faisabilité du projet CR du GP Réunion d’avancement10 / 01 / 06 Date de diffusion Groupe de pilotage Président de l’entité Directeur de l’entité Représen tant Mairie Représen tant CG Directeur de la TG

32 Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information Gérer l'information, traiter l'information Les documents principaux de gestion Un dossier de synthèse qui clôture la phase de cadrage Une dossier de référence qui clôture la phase de préparation, planification, lancement Un dossier d’avancement au cours de la phase d’exécution Un dossier bilan qui clôture le projet

33 Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet Présenter le projet à l'équipe : les tenants et aboutissants du projet les objectifs le budget les rôles, les responsabilités et les principaux acteurs impliqués le produit du projet les contraintes, (délais, coût, performance) les risques, l’organisation globale du projet et le système d’information Rédiger et valider la charte de l'équipe Structurer et diffuser le rapport de lancement

34 Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet Formaliser la charte Charte de l’équipe projet Validation : la directionApprobation : le chef de projetRédaction : l’équipe projet Devoirs du chef de projetDroits du chef de projet Devoirs de l’équipe projetDroits de l’équipe projet Devoirs Droits 2 – Domaine d’application : Cette charte s’applique dès lors qu’un groupe de personnes travaille en mode projet 1 – But : Cette charte à pour finalité de définir le fonctionnement d’une équipe projet en interne (externe ?)

35 Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet Rédiger le rapport de lancement La rédaction du rapport de lancement permet à chacun de prendre conscience de la vision qui a inspiré le projet et de l'ampleur des résultats à atteindre. Il peut être complété par des annexes : tableau des ressources disponibles, risques encourus… liste des parties prenantes, afin que chacun puisse les identifier. Le rapport doit être validé (signature) par les membres fondateur, le chef de projet le noyau dur afin de que chacun s’engage à son niveau.

36 Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet Rédiger le rapport de lancement LISTE DES PARTENAIRES Répertoire de tous les partenaires impliqués dans le projet. RISQUES ET OPPORTUNITÉS Liste des risques potentiels et des occasions supplémentaires.. GRANDES ÉTAPES Événements ou réalisations qui marqueront les progrès accomplis. BUTS Synthèse des indicateurs, des performances actuelles et des objectifs à atteindre VISION Explication de la finalité du projet. CE QU'ELLES IMPLIQUENTPARTIES DU RAPPORT STRUCTURER LE RAPPORT DE LANCEMENT

37 Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet Diffuser le rapport de lancement


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