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MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Activité transversale : Animer l’équipe projet.

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1 MASTER 2 GESTION DE PROJET

2 PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Activité transversale : Animer l’équipe projet

3 Activité transversale : Animer l’équipe projet Animer l’équipe projet : Créer les conditions d'un environnement favorable au travail d’équipe Activité N° 1 Communiquer clairement Activité N° 2 Diriger avec efficacité Activité N° 3 Favoriser le travail d'équipe Activité N° 4 Prendre des décisions en commun

4 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre Établir le plan de communication

5 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre Les 3 fonctions de la communication : stratégique, promotionnelle et opérationnelle La communication stratégique avec les instances de pilotage : points d'étape, comptes-rendus, validations, demande d'informations stratégiques nécessaires à la conduite du projet. La communication promotionnelle : auprès des promoteurs potentiels (relais, prise en compte des réactions...), auprès des relais hiérarchiques ou fonctionnels (explication, pédagogie), auprès de l'ensemble du personnel (journaux internes, affichage...), auprès des interlocuteurs externes : parties prenantes et autres. La communication opérationnelle : pédagogie du projet, information sur le projet, consultations, évaluations, Présentation des résultats et de l'après projet...

6 Les principes de la communication La communication doit satisfaire à plusieurs critères : elle doit être... Contextualisée : "donner le sens et être concret" Chacun doit pouvoir assimiler les informations et les intégrer à celles qu'il possède déjà. Les informations doivent être organisées et hiérarchisées : du général au particulier en les resituant dans leur contexte (fondements, sources...) Ciblée : "trop d'info tue l'info" Ne pas viser l'exhaustivité mais la pertinence pour discerner l'information utile pour chaque cible. La prolifération des « notes de service » peut s'opposer à l'indispensable hiérarchisation des informations et à l’existence du système de gestion documentaire. Transparente Il faut : exprimer les difficultés rencontrées, expliciter et argumenter les décisions et les choix d'ajustements. Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre

7 Les principes de la communication Elle doit être... Organisée et méthodique : "professionnelle" Votre communication doit être préparée : (valeur d'exemplarité!) elle doit respecter le temps de vos interlocuteurs, elle doit être pertinente par rapport à vos objectifs et à ceux de vos interlocuteurs. Interactive : "informer et s'informer" Communiquer, c'est d'abord et surtout : savoir écouter, savoir questionner pour s'informer, pour faciliter l’expression de chacun, pour recueillir les réactions sur le projet et les prendre en compte. savoir favoriser des attitudes de feed-back pour percevoir des signes de compréhension et d'appropriation. Valorisante Les contributions, les critiques et suggestions doivent être valorisées en rendant compte systématiquement de la suite donnée Une attitude empathique est nécessaire : ils savent, j'ai tout à apprendre en les écoutant. Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre

8 Les principes de la communication Elle doit être... Pédagogique : "adaptée à chacun des publics" La communication doit être explicative, mobilisatrice, rassurante. Il faut se mettre à la portée des différents publics : Où en sont-ils ? Que connaissent-ils déjà ? Quels sont leurs a priori...? Régulière : "avant, pendant et après" La communication doit respecter les engagements pris quelles que soient les contraintes (moyens insuffisants, pressions des délais…..). La communication ne concerne pas uniquement la phase de démarrage, elle doit être présente tout au long du projet jusqu'à son bouclage. La communication en phase de réalisation est trop souvent négligée (pression, contraintes opérationnelles) ce qui peut conduire au désintérêt voire à la perte de crédibilité du projet. La communication de proximité permet de recueillir et de prendre en compte les réactions du terrain afin de maintenir la mobilisation autour du projet (jusqu'au son terme). Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre

9 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre Quels objectifs pour quels acteurs ? Identifiez tous les acteurs du projet Cadres supérieurs, cadres intermédiaires; agents de maîtrise, personnel de base, usagers... A chacune des étapes et pour chacun des acteurs, précisez l'objectif général de communication Acteurs concernésÉtape 1Étape 2Étape 3Étape 4... A Informer, expliquer Rendre compteFormer BConsulter CTesterÉvaluer DFaire validerRendre compte

10 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Communiquer et convaincre Anticipez les réactions dominantes prévisibles ActeursCe que nous attendons d'euxRéaction dominante prévisible La Direction générale Qu'elle valide le plan de communication et affirme son soutien au projet dans les réunions de l'encadrement supérieur Accord probable sous réserve que la communication soit préparée sous la forme d'un dossier synthétique très argumenté Les cadres supérieurs Qu'ils affirment que le projet est une priorité et qu'ils s'engagent à organiser la disponibilité de leurs collaborateurs pour lui donner toutes les chances de réussir Résistance prévisible en raison de nombreux projets concurrents Conscients de la pertinence du projet mais refus d'engagement personnel Les cadres intermédiaires Qu'ils participent à la réalisation soit directement dans les groupes de travail soit indirectement en facilitant l'activité des groupes de travail. Majorité silencieuse Une minorité de volontaires conditionnels ("oui si" nous en avons les moyens et le temps : disponibilité, dégagement de certaines tâches) Le personnel Qu'ils comprennent l'intérêt du projet, qu'ils fassent part de leurs réactions et proposent des solutions, qu'ils réfléchissent aux problèmes posés par la mise en oeuvre. Expectative ou désintérêt Les instances de représentation du personnel Qu'ils réagissent en faisant des propositions constructives Opposition / Attitude passive ou neutre

11 Délai Acteurs Média Message Cibles Objectif Action N°4 Information régulière sur l’avancement du projet Action N°3 Information envers les parties prenantes Action N°2 Sensibilisation de l’ensemble du personnel Action N°1 Présentation du projet au groupe de pilotage Modèle de plan de communication Mobiliser Les membres du GP Réunion Responsable de projet Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Établir le plan de communication

12 Évaluation du plan de communication Évaluation Actions à envisager Les objectifs des différentes actions de communication sont formulés en termes de résultats attendus 2 Tous les acteurs impliqués au projet, directement et indirectement sont pris en compte dans le plan de communication 3 Le plan de communication prévoit les dispositifs de recueil, traitement des réactions et questions exprimées 4 Les responsabilités des différentes actions de communication sont clairement affectées 5 Les stratégies, outils et supports de communication sont adaptés à chacun des acteurs 6 Chaque membre de l’équipe projet est associé à une ou plusieurs actions de communication 7 Le plan de communication ne se limite pas à la phase de lancement et est envisagé pour toute la durée du projet 8 Le plan de communication prévoit un dispositif d’évaluation de ses impacts et un dispositif d’ajustement 9 La communication est envisagée tant vis à vis des acteurs internes qu’externes 10 Le plan de communication prend en comte les contraintes de délais et de coûts Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 1 : Communiquer clairement Établir le plan de communication

13 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité Les différents types de management Adapter son management

14 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité Le succès du projet dépend en grande partie de la qualité du travail d’équipe. Il est important d’encourager la recherche de consensus, plutôt que d’opter pour un management autoritaire. En fonction de la nature du projet, de la culture de l’entreprise, des différents acteurs impliqués ou concernés par le projet, des différentes phases du projet et de votre personnalité, vous adopterez le style de management le plus approprié. Il existe une gamme assez large de possibilités de manières de diriger une équipe.

15 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité Les différents types de management LES QUATRE STYLES DU MANAGER Chaque entreprise a un style qui lui est propre qui a pu évoluer au cours du temps. Selon la définition Blake et Mouton (sociologues américains) qui date des années 1960, le style de management d'une entreprise dépend de l’importance accordée à ces deux critères : - les relations humaines, - l'organisation.

16 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité Les différents types de management 0 1 / 1 9 / 1 9 / 9 1 / Organisation Relations humaines 5 / 5 Cette grille sert à classer le style de l'entreprise selon quatre dominantes : - 1/1 Peu interventionniste, dans un sens comme dans l'autre. - 9/1 Très relationnelle, éprise de participation, centrée sur les hommes - 1/9 Toute centrée sur l’organisation, la tâche à accomplir - 9/9 Désireuse de tout mener de front…, c’est « l’idéal à atteindre »

17 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 2 : Diriger avec efficacité Les différents types de management 0 Déléguer Associer Mobiliser Structurer Organisation - structurer et organiser soi-même des activités, - mobiliser en rendant les activités attrayantes et nobles, - associer tous les partenaires à la définition des moyens d'action, - déléguer totalement la responsabilité de certaines activités. Relations humaines

18 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Écouter les autres Comprendre l'évolution d'une équipe Préserver la motivation de l’équipe

19 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Pour qu’une équipe réussisse, les membres doivent apprendre à travailler ensemble. Vous devez donc instaurer une atmosphère positive qui favorise la compétition des idées plutôt que celle des «ego».

20 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Faciliter les coopérations Passer d'un collectif d'individus à une identité de groupe C'est bien dans la différence et la complémentarité que réside la richesse du groupe. Rechercher à tout prix les conditions de cohésion risque de vous conduire à lisser les différences et à adopter des propositions satisfaisantes pour tous mais pas nécessairement créatives et adaptées (consensus mou, pensée unique). Si vous n'avez pas d'autorité hiérarchique sur votre équipe, votre crédibilité de chef de projet ne pourra s'appuyer que sur vos compétences d'animation et votre capacité à prendre des décisions, à conserver l'initiative des processus.

21 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Facteurs liés à votre autorité de chef de projet : "une autorité affirmée et reconnue par le groupe" Il faut veiller à ce qu'il n'y ait aucune source d'ambiguïté dans l'autorité, notamment avec les responsables hiérarchiques des membres de l’équipe et avec les services fonctionnels. L’équipe sera rassurée dès que la légitimité du chef de projet sera reconnue officiellement et affirmée par les instances stratégiques. Enfin, l'autorité accordée au chef de projet par le groupe est dépendante de sa capacité à faire respecter les règles du jeu.

22 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Facteurs liés aux modalités de participation des équipiers : "un statut et des missions claires" Le manque de disponibilité des membres du groupe est un des facteurs d'échec fréquemment rencontrés non-respect des règles d'affectation au projet en cas de double statut, absence de formalisation des lettres de mission, sous-évaluation ou répartition inéquitable de la charge de travail. Pour réduire ce risque, il faut s’assurer de leur réelle disponibilité et formaliser avec leurs responsables des lettres de missions claires : lettres ou contrats de missions, charge de travail et affectations. La répartition des missions et activités sera suffisamment précise pour ne pas laisser place aux "conflits de territoire".

23 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Facteurs liés aux processus d'intégration des membres de l'équipe et d'appropriation du projet : "une représentation commune du projet et de ses finalités " Afin que l'équipe partage une même approche, une même représentation de ce qu'est un projet, il est nécessaire d'assurer une sensibilisation préalable à la culture "conduite de projet". L'équipe doit rompre avec les modes de travail traditionnels et se préparer à expérimenter des méthodes nouvelles. Elle doit partager des méthodes de travail collectif : animation de réunion, résolution créative de problèmes...

24 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Facteurs liés à l'identité du groupe : "des rituels, un langage, une histoire en commun« La véritable identité de groupe se construit par ses rituels : les modes de relation, la personnalisation de l'espace de travail, des écrits, des documents... La construction d'une identité de groupe sera consolidée, concrétisée par le choix d'un nom, d'un logo qui seront autant de signes de reconnaissance vis-à-vis des autres acteurs.

25 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Facteurs liés aux règles de fonctionnement en groupe : "des règles du jeu communes et acceptées« Tout groupe d'individus a besoin de règles pour fonctionner en harmonie. Les règles sont élaborées par le groupe et formalisées dans un document qui sert de référentiel (manuel projet, charte…).

26 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Encourager le travail d'équipe Savoir mettre en avant son équipe : –Ne jamais se substituer aux membres de l'équipe dans leur mission et favoriser les délégations. –Ne pas reprendre les délégations en cas de difficulté d'un membre de l'équipe: l'accompagner dans l'analyse de ses difficultés, et la recherche de solutions. –Protéger l'équipe de son propre stress, savoir relativiser, dédramatiser. –Valoriser les efforts et les développements de compétences. –Négocier, auprès des responsables fonctionnels et hiérarchiques, dans la phase de bouclage, des compensations ou une prise en compte des qualifications nouvelles. Fêter les réussites

27 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Écouter les autres

28 EMETTEUREMETTEUR Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Écouter les autres CANAL RECEPTEURRECEPTEUR SCHEMA CONCEPTION Recherche – Organisation de l'idée ELABORATION DU MESSAGE Codage EXPRESSION RECEPTION DECODAGE Reconstitution du message PERCEPTION de L'IDEE Interprétation - Apprendre à connaître le récepteur, se mettre à sa place - Comprendre son cadre de références, en posant des questions, pour éliminer les préjugés, - Prendre le temps de réfléchir, faire un plan - Classer, hiérarchiser les idées - S'exprimer clairement - Adapter son vocabulaire au niveau technique, culturel, social, psychologique du récepteur - S'appuyer sur des faits, des exemples précis - Utiliser le moyen le mieux adapté (schéma, démonstration) PRECAUTIONS - Être calme, maîtriser son débit - Insister sur certains mots (points forts) - Parler clairement - Ne pas donner trop d'informations à la fois - Choisir le moment opportun et le lieu (bruit, téléphone...), - Établir un climat de confiance(vocabulaire, ton, expression) - Choisir un canal adapté - Savoir écouter l'émetteur - Être ouvert à toute idée et suggestion - Éviter d'être distrait - Savoir être disponible - Être objectif, avoir l'esprit de synthèse - Apprendre à accepter et à confronter les idées, à ne pas juger - Tenir compte du cadre de référence de l'émetteur - Ne pas hésiter à poser des questions - Faire un effort de compréhension et d'adaptation - Avoir un esprit d'analyse - Reformuler ce qu'on a compris du message (feed back)

29 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Comprendre l'évolution d'une équipe

30 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Comprendre l'évolution d'une équipe Toutes les équipes traversent différentes phases. Elles se développent, se renforcent, se heurtent à des difficultés, se révèlent performantes. Il vous appartient de faire en sorte que votre équipe se maintienne au stade le plus performant.

31 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe Certains aléas marquent la vie d’une équipe et peuvent engendrer ennui ou découragement. Le sentiment d’ennui apparaît lorsque le projet dure longtemps car les membres de l’équipe cessent de s’intéresser au projet et/ou ne cherchent plus à s’améliorer. Remède : le chef de projet doit relancer la motivation en valorisant le travail déjà réalisé. Le sentiment de découragement intervient lorsqu’une équipe fonctionne bien et qu’un de ses membre quitte le groupe car « l’alchimie » qui régissait la vie du groupe est remise en question. Remède : le chef de projet doit proposer rapidement au groupe un remplaçant (liste) qui doit être admis par tous les membres

32 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe L'implication se définit comme l'attachement au travail et traduit la nature des relations individu / organisation et le niveau d'engagement dans le travail. Les déterminants de l'implication au travail sont d'ordre individuels, culturels et organisationnels Les déterminants individuels et culturels tournent autour de deux notions : Le besoin d’accomplissement et de réussite Le locus of control Ils viennent corroborer le fait que l’implication est une donnée stable de la personnalité Les déterminants organisationnels concernent la relation de l’homme à son travail dans le cadre d’une organisation qui peut faciliter ou bloquer l’implication

33 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe Les conditions de l'implication au travail reposent sur : La cohérence des discours (valeurs affichées) et des actes La réciprocité (la reconnaissance, clarification des rôles, l'équité, soutien - ressources) L'appropriation (compréhension,, développement des compétences, autonomie...) L'implication est une conséquence de ces trois points lorsqu'ils sont vécus, traités & réalisés d'une manière concomitante.

34 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe Efforts Probabilité que l’effort soit suivi d’une récompense Structure personnalité Récompense intrinsèque Organisation Perception Récompense extrinsèque Performance Satisfaction Perception

35 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe Complémentarité d’expériences et de profils de personnalité 15 Convivialité : personnalisation de l’espace de travail et chaleur de l’accueil 14 Identité » de l’équipe : un nom, une identité reconnue et valorisée à l’extérieur de l’équipe 13 Partage de méthodes de travail collectif : animation de réunions, résolution créative de problème, confrontation de point de vue 12 Valorisation de chacun vis à vis des autres acteurs (stratégiques, opérationnels…) 11 Répartition équitable des mission, activités, tâches 10 Système d’information et dispositif d’échanges et de capitalisation des savoir faire et expérience 9 Dispositif de régulation et de supervision de l’équipe dans son fonctionnement interne 8 Partage d’une culture commune de conduite de projet, représentations homogènes 7 Disponibilité organisée : charges de travail correctement évaluées et formalisation avec la hiérarchie des contrats de mise à disposition 6 Dispositif de gestion des compétences et de l’après projet 5 Autonomie et responsabilisation 4 Motivation, engagement et confiance dans le projet 3 Représentation collective du projet, adhésion aux buts et objectifs 2 Règles de fonctionnement communes, claires et acceptées par tous Actions à envisager Évaluation Affirmations

36 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Qu'est-ce que la délégation ? Comment s'y prendre pour déléguer ?

37 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Qu'est-ce que la délégation ? Le dictionnaire nous dit : « La délégation est un acte par lequel le dépositaire d'un pouvoir en transmet l'exercice à un tiers ». Cette définition, pour concise qu'elle soit, n'en est pas moins précise. En effet, la délégation est bien un acte concret, qui devrait toujours être matérialisé par un écrit précis entre deux individus ou deux entités Lors de la délégation, le délégataire reçoit du déléguant une mission à accomplir, mais dont le délégant garde l'entière responsabilité vis-à-vis de son donneur d'ordre. Le délégataire est responsable de la mission qui lui a été déléguée et seulement de cette mission.

38 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Comment s'y prendre pour déléguer ? Le processus se déroule en cinq points : 1. Il faut avoir le pouvoir de déléguer et avoir quelque chose à déléguer. Cela peut sembler évident, mais on sait que le pouvoir n'existe pas sans contre pouvoir. Il faut donc, pour déléguer, bien connaître le délégataire de telle sorte que sa « zone d'incertitude » ne vienne pas compromettre la réussite de la mission qui a été confiée au délégant. 2. Il faut clairement définir le cadre de la délégation, ses limites, expliciter les consignes et éventuellement les négocier, s'assurer qu‘elles sont comprises et les entériner ensemble.

39 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Comment s'y prendre pour déléguer ? Le processus se déroule en cinq points : 3. Dans le cadre défini et négocié au point 2. Il faut, sauf exception, laisser au délégataire l'autonomie sur le choix et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixés. 4. Il faut rester solidaire du délégataire, chaque fois qu'il le demande, l'aider dans la résolution de problèmes situés à la limite du cadre délégué, sans se substituer à lui dans l'exécution du travail.

40 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Comment s'y prendre pour déléguer ? Le processus se déroule en cinq points : 5. II faut enfin négocier et mettre en place les règles qui définissent la forme et la fréquence des informations que le délégataire doit transmettre au délégant sur l'avancement du travail délégué. C'est ce que l'on appelle le reporting. La figure ci dessous synthétise ce processus.

41 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe Cadre de responsabilité Délégant Éléments nécessaire au projet Délégataire Mandat ou lettre de mission définissant le cadre de responsabilité Le délégant s'interdit d'intervenir dans le cadre délégué Le délégataire ne doit sortir de son cadre de responsabilité Si le délégataire doit sortir de son cadre de responsabilité pour remplir sa mission, il doit en informer le délégant qui prendra la responsabilité d’apporter au délégataire ce qui lui est nécessaire, ou d’augmenter le périmètre du cadre de responsabilité Reporting Défini lors de la délégation (forme, fréquence) Cadre de responsabilité

42 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Le chef de projet doit être disponible pour pouvoir répondre aux demandes de ses délégataires. Ces derniers ont le droit, mais surtout le devoir de dire « je ne sais pas », de faire remonter les difficultés impliquant le délégant de demander conseil sur la conduite à tenir en cas d'hésitation. En contrepartie, le chef de projet a le devoir de fournir les informations nécessaires et utiles à la conduite de l'action (attention toutefois à ce que les délégataires n'en profitent pas pour faire prendre par le chef de projet des décisions qui seraient de leur ressort).

43 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 3 : Favoriser le travail d'équipe Préserver la motivation de l’équipe La délégation Les caractéristiques d'une bonne délégation Les objectifs ou les résultats attendus de la délégation doivent être quantifiables et mesurables Les objectifs doivent être soumis à des échéances c'est-à-dire qu'ils doivent être définis dans le temps. Les objectifs doivent être réalistes : Il n'y a rien de plus déprimant que de travailler pour quelque chose que l'on sait ne pas pouvoir atteindre compte tenu des moyens dont on dispose. C'est par la négociation que l'on peut fixer ensemble des objectifs réalistes.

44 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique

45 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique Suivre la même méthode pour prendre une décision comporte plusieurs avantages : 1.techniques Rapidité Efficacité des solutions retenues Pertinence de la décision 2.Humains et sociaux Engagements individuels et collectif par rapport à la décision Satisfaction du groupe sur le travail réalisé ….. La méthode, ainsi définie, doit être le résultat d’un consensus

46 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique  Déballage d’idées  Q Q O Q C P  Recueil d’informations  Statistiques  Diagramme de Pareto 1.3 – FORMULER LE PROBLÈME Chacun formule le problème tel qu’il se le représente Argumentation des différents points de vue et confrontation des représentations Formulation collective du problème tel que le groupe décide de le traiter  Vote à main levée  Vote pondéré  Matrice de pondération 1.2 – CHOISIR UN PROBLEME  Déballage d’idées  Métaplan 1.1 – LISTER LES PROBLEMES Formulation du problème tel qu’il est perçu : écart entre une situation présente et insatisfaisante et situation souhaitée Objectif : Envisager le problème, la situation sous tous ses angles en prenant en compte tous les points de vue Recueil des représentations de la situation,confrontation des points de vue REPRESENTATION DU PROBLEME OUTILSDEMARCHEPHASES

47 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique  Vote à main levée  Métaplan  Vote pondéré  Matrice de pondération  Diagramme de Pareto 2.3 – DETECTER LES CAUSES MAJEURES PROBABLES RECHERCHER LES CAUSES MAJEURES REELLES Définition des priorités et reformulation  Déballage d’idées  Q Q O Q C P  Règles des 5 M*  Diagramme de Pareto  Recueil d’informations  Statistiques 2.1 – POSER LE PROBLEME Collecte et classement des données afin de reformuler le problème Formulation du problème en termes d’objectif concret : "comment faire pour… ?" 2.2 – LISTER TOUTES LES CAUSES POSSIBLES DE L’ECART Objectif : Objectiver les représentations, comprendre la structure profonde du problème et définir des priorités Recueil des informations, des données disponibles et nécessaires pour objectiver la situation et l’analyser ANALYSE 5 « M » : Matière, Méthode, Moyens, Main d’œuvre, Milieu

48 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique  Q Q O Q C P  Statistiques  Diagramme de Pareto  Tableau de bord 8 – METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION Construire le plan d’action Définir les moyens à mettre en œuvre Elaborer les outils de suivi d’évaluation Objectif : Appliquer et faire appliquer Plan de mise en œuvre des solutions : plan d’actions, tableau de bord de suivi de l’action et dispositif d’évaluation ACTION  Type de présentation : lieu, mode 7 – PROPOSER UNE SOLUTION Présenter le parcourt de réflexion et les choix aux instances décisionnelles  Diagramme de Pareto  Vote à main levée  Vote pondéré  Matrice de pondération 6 – CHOISIR UNE SOLUTION Sélectionner les solutions adaptées et vérifier leur pertinence Envisager tous les effets induits (positifs et négatifs, directs ou indirects) Décider de la mise en oeuvre Objectif : Hiérarchiser les solutions et décider des actions à mettre en œuvre Étude objective des solutions : avantages et inconvénients, critères de choixDECISION  Déballage d’idées  Q Q O Q C P  Règles des 5 M  Diagramme de Pareto  Vote à main levée  Vote pondéré  Matrice de pondération 3 – LISTER LES SOLUTIONS Formulation des solutions envisageables Imaginer toutes les solutions possibles 4 – DEFINIR LES CRITERES DE CHOIX 5 – COMPARER SOLUTION ET CRITERES Classer en fonction des critères retenus, en fonction des avantages inconvénients Objectif : Imaginer le plus grand nombre de solutions et préparer la décision Rechercher toutes les solutions possiblesSOLUTIONS RESOLUTIONRESOLUTION

49 Activité transversale : Animer l’équipe projet Activité 4 : Prendre des décisions en commun Utiliser une méthode logique  Tableau de bord  Plan de communication 9 - CONTROLER LES RESULTATS Il faut informer et former de façon à ce que la solution soit effectivement appliquée par les personnes concernées Suivre l’avancement, l’efficacité et l’efficience des actions entreprises 10 - GENERALISER Il faut informer de façon à ce que les expériences acquises soient effectivement connues par l’ensemble de la structure. Objectif : Suivre le plan d’action et le faire partager Suivre la mise en œuvre du plan d’action et communiquer sur sa réalisation SUIVI ET COMMUNICATION


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