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GRH 342Séance 03 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 3: Coaching et évaluations formatives.

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1 GRH 342Séance 03 1 Évaluation et formation GRH 342 Session Automne 2008 Séance 3: Coaching et évaluations formatives

2 GRH 342Séance 03 2 Plan du contenu 1. La relation superviseur-employés… 2. Les habiletés de coaching du dirigeant… 3. Gérer le rendement au quotidien… 4. Gérer les employés problèmes, une habileté à développer. 5. Compléments sur le coaching.

3 GRH 342Séance 03 3 «Gestion de la performance : la relation superviseur-employés et les liens avec les systèmes de GRH.» Synthèse de l’article de Jacques Barrette et Jocelyn Bérard Gérer les performances au travail, p

4 GRH 342Séance 03 4 Introduction  Tout système de GP doit satisfaire deux exigences :  1. Choix de bons objectifs, et  2. Que les personnes soient motivées et se mobilisent pour les atteindre,…d'où l'importance de l'habileté du superviseur à utiliser la communication de soutien.  Quelles sont les pratiques de GRH qui favorisent l'émergence de comportements de supervision efficaces ?

5 GRH 342Séance Sélectionner les pratiques de haute performance.  L'implication des employés, l'habilitation, la participation à l'établissement d'objectifs, le coaching, la communication et le partage d'informations sont des pratiques possédant un grand potentiel pour augmenter le rendement individuel et la performance organisationnelle.  Plusieurs de ces pratiques induisent chez le superviseur des comportements particuliers…

6 GRH 342Séance 03 6 Sélectionner les pratiques (suite)  Plusieurs des pratiques dites de haute performance le sont parce qu'elles guident la relation superviseur- employés.  Mais pour que ces pratiques soient intégrées dans la relation superviseur-employés, il faut que le superviseur les connaisse, en comprenne l'importance et mesure l'écart entre ses propres comportements et ceux que prônent ces pratiques (ce que permet l'évaluation du rendement )

7 GRH 342Séance La réingénierie du processus de l'évaluation du rendement.  L'évaluation du rendement souffre encore de son incapacité à satisfaire les superviseurs qui l'utilisent et les employés évalués. Cet article propose un modèle du processus relationnel superviseur-employé composé de trois étapes : 1. Établir la direction, 2. Encourager à l'engagement, et 3. Inciter au progrès par la discussion de l'évaluation

8 GRH 342Séance : Établir la direction.  Le premier devoir du superviseur est d'informer l'employé sur la stratégie…  Le deuxième groupe de comportements à mettre en place concerne la participation à la prise de décisions…  La clarification des attentes de rendement constitue le troisième groupe de comportements  Il faut aussi déterminer le «comment» (parce que les objectifs ne suffisent pas).

9 GRH 342Séance : Encourager l'engagement.  La gestion du rendement doit être un processus continu qui encourage chacun à s'impliquer davantage dans la réalisation des buts.  Trois catégories de comportements : 1. Établir une relation de respect mutuel et de confiance 2. Donner aux employés une rétroaction fréquente 3. Faire en sorte que l'employé perçoive clairement les conséquences de ses efforts et soit capable de se réajuster…

10 GRH 342Séance : Inciter au progrès par la discussion de l'évaluation.  Comportement recherchés concernent la résolution des problèmes.  Il faut amener une entente sur les moyens d'améliorer le rendement resté en deçà des attentes.

11 GRH 342Séance La cohérence avec les autres systèmes de GRH  L'impact positif de pratiques individuelles de GRH est limité si celles-ci ne sont pas complémentaires entre elles.  La cohérence entre elles des pratiques de GRH favorise la performance organisationnelle. Les systèmes de GRH doivent se consolider les uns avec les autres, tout en étant alignés ou intégrés verticalement avec les objectifs stratégiques…

12 GRH 342Séance Conclusion.  La gestion de la performance doit faire appel à plusieurs disciplines complémentaires visant toutes le même but : stratégie, comptabilité de contrôle, GRH, psychologie industrielle.  Trop souvent, les systèmes de GRH sont conçus en vases clos. Il faudrait des équipes multidisciplinaires.  Poste d'analyste de la performance : un investissement rentable.

13 GRH 342Séance «Les habiletés de coaching du dirigeant» Texte de Alain Braconnier (1999), Chapitre IX de L'Âme de l'organisation, p

14 GRH 342Séance Introduction  Coaching : «Issu du monde sportif, il s'agit d'un accompagnement et d'un conseil qui s'apparentent au rôle d'un entraîneur avec un champion ou une équipe sportive.»  Plus récemment…un nouveau comportement de direction.  Aujourd'hui… 3 types : 1. coach extérieur, 2. dirigeant et son équipe, 3. un directeur "compétences".

15 GRH 342Séance Sens du coaching.  Une formation qui n'en est pas une : ne pas apporter la réponse, mais aider le coaché à trouver lui-même la solution.  Une activité porteuse de sens ?  Un tuteur ou un gourou ? Ni l'un, ni l'autre.  Un psychothérapeute ? Non, se centre sur le présent et l'avenir…

16 GRH 342Séance Quelques techniques du coaching 1. Ne pas brûler les étapes. 2. Rassurer, encourager. 3. Clarifier les objectifs. 4. Etc

17 GRH 342Séance Nouvelles exigences du monde économique pour les dirigeants ?  Accent mis sur la capacité des dirigeants à animer une équipe de direction.  Passage d'un pouvoir hiérarchique établi directement à un pouvoir dynamique d'entreprendre.  Nécessité d'une meilleure compréhension des relations humaines.  Réactions : trois symptômes possibles ( déni, évitement, paranoïa )

18 GRH 342Séance Conditions d'exercice du coaching  Être convaincu que l'organisation en a besoin.  Croire que le pouvoir n'est pas mauvais en soi. ( peut être partagé )  Respecter le principe de réalité.

19 GRH 342Séance Risques et résistances au coaching  Du côté du coach : risque que l'organisation ne le permette pas, et difficulté de ne pas suffisamment prendre en compte l'émotivité de l'être humain.  Du côté du coaché : acceptation superficielle, risques de n'accepter que les solutions techniques. ( artistes et artisans, vs les technocrates ), problème de la réalité du pouvoir.

20 GRH 342Séance Nouvelles compétences.  Elles sont plus du registre de «l'être» que de celui de «l'avoir».

21 GRH 342Séance «Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer.» Une synthèse de l’article de Alain Rondeau et François Boulard,(2007), in Gérer les performances au travail, pages 455 à 477.

22 GRH 342Séance Introduction  Quatre situations particulières : 1. secrétaire qui a de la difficulté… 2. technicien qui s ’emporte… 3. professionnelle qui accepte mal l ’autorité 4. nouvel employé zélé…  Employés-problèmes : employés qui présentent un rendement inadéquat ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables.

23 GRH 342Séance Introduction (suite)  Le gestionnaire est particulièrement mal à l ’aise devant les réactions émotives que risque de susciter son intervention dans de telles circonstances.  Objectifs de cet article : 1. Faire le point sur le rôle du gestionnaire dans le traitement de telles situations, et 2. Dégager des pratiques de gestion utiles...

24 GRH 342Séance Rôle du gestionnaire.  Deux tendances insatisfaisantes: 1. Que le gestionnaire développe des habiletés pour traiter de tels cas ; 2. Que le gestionnaire doit plutôt confier ces problèmes à des spécialistes.  Aucune de ces deux tendances n’est satisfaisante pour le gestionnaire. Son véritable rôle est de se préoccuper des effets que produit ce problème sur le plan organisationnel.

25 GRH 342Séance D ’abord comprendre la nature du problème. 1. S ’agit-il d ’un problème chronique ou circonstanciel ? 2. L’employé concerné est-il capable de changer ?

26 GRH 342Séance Une typologie des problèmes 1. Rendement inadéquat au travail. 2. Exercice inadéquat de son rôle. 3. Conflits au sein des groupes de travail. 4. Contestation abusive de l’autorité

27 GRH 342Séance Quelques pièges à éviter. 1. S ’intéresser aux causes plutôt qu’aux effets (une intervention efficace doit porter sur les effets du problème) 2. Négliger de prendre en compte le contexte (conditions précipitantes). 3. Analyser les avantages de la situation pour l ’employé et les résistances des autres.

28 GRH 342Séance Pièges (suite) 4. S’étonner que l ’employé-problème orientera la discussion sur ses droits plutôt que sur ses obligations. 5. Ne pas se méfier de son agressivité (si perception de mauvaise volonté) 6. Ne pas être conscient des risques pour le gestionnaire qui intervient

29 GRH 342Séance Comment intervenir ? A) Planification de l ’intervention : 1. Documenter le problème 2. S’assurer de l ’appui de son organisation 3. Établir des scénarios possibles. B) Conduite de l ’intervention : S’assurer de poser les gestes qui accroissent les chances de succès ; entre autres, veiller particulièrement à…(p. 474) C) Suivi de l ’intervention.

30 GRH 342Séance Conclusion.  Faire en sorte qu’ultimement, ce soit l ’employé qui soit le maître d ’œuvre de son propre changement.  Mais cette tâche sera semée d ’embûches et demandera beaucoup de tact et de ténacité. (p. 476 et 477)

31 GRH 342Séance Le coaching Objectifs du thème Mes qualités de coach Principes du coaching Rôle mobilisateur du coach Rôle aidant du coach

32 GRH 342Séance Objectifs du thème  Comprendre la place et l'utilité du coaching dans toute dynamique de supervision.  Comprendre comment le coaching peut contribuer à développer le potentiel humain dans une relation de supervision.  Acquérir certaines techniques pratiques de coaching à l'intention des gestionnaires.  Être en mesure de passer du rôle de gestionnaire à celui de coach.

33 Mes qualités de coach  Je communique sur une base informelle avec mes collaborateurs (employés) concernant leur rendement au travail.  Je fais des efforts pour transmettre à mes collaborateurs une rétroaction immédiate sur leur rendement au travail.  Je prends le temps d'observer mes collaborateurs au travail en vue de détecter leurs comportements plus ou moins efficaces.  Je prends le temps d'échanger (converser) informellement avec mes collaborateurs (employés).  Je cherche à développer de bonnes relations interpersonnelles avec mes collaborateurs (employés).  J'essaie de faire découvrir à mes collaborateurs (employés) leurs forces et faiblesses.  J'écoute mes collaborateurs (employés) à propos de leurs sentiments, idées, ou appréhensions.

34 Mes qualités de coach (suite) J'assiste mes collaborateurs (employés) à trouver des moyens pour développer leurs compétences. J'adapte mon style de supervision (coaching) selon les niveaux de compétences et les besoins de mes collaborateurs (employés). Je mise sur la complémentarité des compétences de mes collaborateurs (employés) lors de la création d'équipes de travail. Je connais les aspirations de carrière de mes collaborateurs. Je suis assez au courant des vies privées de mes employés pour comprendre les conséquences sur le rendement au travail. Je suis à l'aise avec l'idée de discipliner un collaborateur (employé) qui fournit un rendement médiocre au cours d'une longue période. Je suis à l'aise avec l'idée de confronter un employé qui manifeste des comportements inacceptables ou contre-productifs.

35 Mes qualités de coach (suite) Je connais les sources de fierté de mes collaborateurs (employés). Je me sens à l'aise avec l'idée d'écouter impartialement un collaborateur qui vit une situation personnelle difficile. Mes collaborateurs (employés) perçoivent que j'agis dans leur meilleur intérêt. J'encourage mes collaborateurs (employés) à devenir responsable de la réalisation du travail. J'encourage mes collaborateurs (employés) à utiliser leurs forces pour contrebalancer leurs faiblesses. Je fixe des objectifs réalistes pour mes collaborateurs (employés).

36 GRH 342Séance Le coaching comme nouvelle vision de la relation de supervision Supervision traditionnelle Coaching (pyramide inversée) Employés

37 GRH 342Séance Principes du coaching (suite) 1. Principe de la mobilisation Le coach donne plein pouvoir aux employés pour qu'ils se motivent eux-mêmes à la tâche. 2. Principe du soutien Le coach apporte son soutien aux employés pendant leur progrès vers des niveaux supérieurs de performance et de maturité. «Pour être compétitifs, nous devons apprendre à gérer le rendement non seulement dans un cycle annuel de gestion du rendement, mais aussi et surtout dans la relation de supervision à chaque jour de l'année.»

38 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach Garder les commandes sans contrôler...  Coach: "Jeannine, nous vivons une situation problématique et j'apprécierais entendre tes idées sur comment la résoudre. Au cours des deux dernières semaines tu es arrivé en retard à 6 reprises."  Jeannine: "Oui, mais ma performance au travail est sans reproche; donc, il n'y a pas de perte de productivité.  Remarques : Jeannine tente d'amener son superviseur sur un autre terrain.  Si le coach ne fait pas attention, il risque de perdre de vue la situation problématique à résoudre - Par exemple: "Oui, à ce sujet, j'aimerais que tu m’aides à trouver des solutions à l'égard de la qualité de ton travail dernièrement."

39 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite)  Être à la fois souple et ferme  Souple Laisser l'employé participer à la résolution du problème. Faire preuve d'ouverture à ses idées. Susciter l'expérimentation.  Ferme Maintenir des balises; des conditions à respecter. Il faut parfois être plus directif et transmettre une rétroaction plus fréquente avec un employé qui a peu d'expérience de travail.

40 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite)  Fournir des renforcements  Quels leviers ou stimulants vont motiver efficacement mes collaborateurs? AntécédentComportementConséquence RenforcementRendement

41 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite) l Fournir des renforcements

42 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite)  Représenter un modèle  Les actions des employés sont influencées par celles de leurs collègues de travail et de leur patron. Si les employés plus anciens se plaignent, les nouveaux peuvent rapidement se mettre à en faire autant. Si le patron arrive au travail de bonne heure et quitte son bureau tard le soir, les jeunes aspirants cadres auront tendance à faire la même chose. Pour montrer l'exemple, il importe de manifester soi-même les comportements que l'on aimerait développer chez ses collaborateurs.

43 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite)  Corriger sans engendrer de ressentiment  Comprendre son rôle de coach  Le travail du superviseur (coach) ne doit pas ressembler à celui d'un policier ou d'une enseignante à la petite école (agent disciplinaire), mais plutôt à celui d'un représentant de la direction qui a comme responsabilité de résoudre des problèmes de performance.  Se centrer sur la résolution efficace du problème de performance  S'exprimer sans hostilité  Expliquer son raisonnement (Par exemple, les conséquences d'un retard ou d'une absence).  Pratiquer l'écoute active

44 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite) Corriger sans engendrer de ressentiment  Exemple d'une approche inadéquate: "Jeannine, est-ce que tu pourrais faire preuve de plus d'autonomie dans le traitement des comptes-clients?"  Exemple d'une approche adéquate: Jeannine, j'apprécierais entendre tes idées sur comment résoudre un problème que nous vivons. Depuis que tu assumes la responsabilité du traitement des comptes-clients, tu déranges souvent tes collègues de travail avec plusieurs questions. Ceci occasionne des retards dans le travail de tes collègues de même qu'un sentiment de mécontentement. Comment pourrions-nous résoudre cette situation?

45 GRH 342Séance Rôle mobilisateur du coach (suite) Corriger sans engendrer de ressentiment  Exemple d'une approche inadéquate: "Jeannine, je trouve que tu manques réellement d'implication au travail depuis quelque temps!"  Exemple d'une approche adéquate: "Jeannine, depuis trois mois nous vivons une situation problématique et j'apprécierais entendre tes idées sur comment la résoudre. Premièrement, à dix occasions tu as demandé de quitter le travail avant la fin du quart de travail. Ceci occasionne des perturbations. Deuxièmement, tu n'as participé à aucune des activités spéciales de notre caisse dont le succès repose en partie sur l'engagement coopératif de tous ses membres. Comment pouvons-nous résoudre cette situation?"

46 GRH 342Séance Rôle aidant du coach  Fixer des objectifs (cibles à atteindre)  Un bon coach fixe des objectifs (destination) et un plan d'action pour les atteindre (carte routière).  Le coach a une autre perspective que celle de l'employé. Le coach dit voir l'ensemble du jeu et garder à l'esprit les objectifs à atteindre.

47 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Établir un plan d'action  Comprend normalement entre 3 et 5 suggestions pour atteindre ses objectifs.  Exemple - retards dans la production des rapports Demander de l'aide aussitôt qu'une information est manquante. Être plus ferme et plus exigeante auprès de tes collègues qui te fournissent les renseignements requis.

48 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Fournir une rétroaction  Pour faire réaliser aux employés qu'ils peuvent croire en eux- mêmes.  Pour maintenir l'élan et obtenir des performances supérieures.  Objectifs de la rétroaction Reconnaissance Appréciation Satisfaction au travail, Productivité

49 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite) Très performants Récompenses Promotions Peu performants Réprimandes Performance moyenne Font bien leur travail Rarement absents ou en retard Bonnes relations avec leurs collègues Reconnaissance? Rétroaction?

50 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Fournir une rétroaction fréquente  Un golfeur qui reçoit un cours d'une durée de 4 heures à tous les ans n'améliorera peut-être pas de beaucoup sa performance.  Au baseball, les joueurs reçoivent une rétroaction de leur coach après chaque partie. Le coach n'attend pas la fin de la saison pour s'entretenir avec ses joueurs à propos de leur rendement.

51 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Fournir une rétroaction explicite  Sur un comportement ou un résultat spécifique.  Décrire clairement ce que l'employé a fait qui mérite une reconnaissance. Ne pas dire "Tu fais un bon travail" (trop général, en couvre trop large, peut aussi encourager des actions inadéquates, peut augmenter le scepticisme des employés).

52 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite) l Fournir une rétroaction explicite

53 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Fournir une rétroaction positive  Éviter la critique pour éviter les réactions défensives.  La critique engendre la critique.  Démarche positive  Miser sur la résolution de problèmes Rechercher les contraintes à la performance. Enlever les obstacles du chemin. Favoriser la participation de l'employé.

54 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Assurer le développement et la croissance  Un bon coach se soucie du développement de son équipe.  Un bon coach identifie le perfectionnement nécessaire et donne à ses collaborateurs la chance d'en profiter.  Un bon coach reconnaît les sources de développement et de croissance: le travail lui-même... apprendre dans l'action. échanges quotidiens avec coach (assistance, instructions, suggestions, résolution de problèmes). cours de formation.

55 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Résoudre des problèmes de performance au travail  Comment, en mon rôle de gestionnaire (coach, superviseur), je peux contribuer à résoudre des problèmes au travail? Certains coachs pourraient hésiter à poser cette question de peur de se faire présenter une série de plaintes ou revendications (liste d'épicerie). Cette peur, n'est pas réellement fondée. Le coach risque davantage de faire face à un état de surprise chez son interlocuteur. Le collaborateur qui se fait poser cette question pour la première fois va peut-être aussi exprimer sa gratitude.

56 GRH 342Séance Rôle aidant du coach (suite)  Résoudre des problèmes de travail  Laisser l'employé participer à la résolution du problème de performance; mais le coach peut aussi offrir des pistes de solution.  Pour résoudre des problèmes au travail, le coach doit pratiquer l'écoute active: 1. Pas de distractions (tél.). 2. Ne pas critiquer ou juger la personne. 3. Reformuler. 4. Démontrer l'écoute (oui, tête).

57 GRH 342Séance Caractéristiques des coachs efficaces selon les employés 1. Il prend le temps de m'écouter. 2. Elle me considère comme une personne et non seulement comme un employé. 3. Il se soucie de mon sort et m'apporte une aide lorsque je vis des problèmes personnels. 4. Elle représente pour moi un exemple à suivre. 5. Il m'encourage. 6. Elle s'implique directement lorsque la charge de travail est trop lourde. 7. Il m'informe régulièrement des activités de mon service et de l'organisation où je travaille. 8. Elle me félicite pour mes réalisations et m'informe franchement de mes échecs.


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