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Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ? Présentation de Jean-Pascal Foucault, ing. Président du comité sur les indicateurs.

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1 Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ? Présentation de Jean-Pascal Foucault, ing. Président du comité sur les indicateurs de performance de l ’AGPI, Conseiller cadre en gestion au Conseil scolaire de l’île de Montréal, Chargé de cours à l ’École Polytechnique de Montréal. Laval, le jeudi 28 septembre 2000

2 « Ne perdons jamais de vue que les organisations publiques travaillent, d ’abord, au bien-être des populations qu ’elles desservent. Les décisions que nous prenons aujourd ’hui, doivent être garantes d ’un engagement à maintenir et à améliorer, pour plusieurs années à venir, la qualité de vie de l ’humanité. » - Ricardo Petrela

3 Conjoncture et pressions sur les gouvernements Service des installations Efficience de l ’organisation Accroissement de la complexité et nouvelle technologie Compétition accrue et mondialisation Coupures budgétaires Rapidité des changements Changement de type de leadership, Démographie et moral du personnel Accroissement de la productivité Service de qualité et attitudes publiques Accroissement de la reddition de comptes (Source: IAPC, revue Management secteur public vol.10 no.1, Sondage auprès des sous-ministres)

4 Comment concilier gestion bureaucratique, gestion du chaos, impartition et performance?... L ’organisation bureaucratique: La recherche de sécurité, de stabilité et de prévisibilité.

5 … Comment concilier gestion bureaucratique, gestion du chaos, impartition et performance? L ’organisation-réseau: Le chaos, le changement, l ’expertise accrue. La firme d ’impartition ou de sous-traitance: Intégrée au réseau mais de constitution indépendante.

6 Défi insurmontable? La bureaucratie: –modèle mécanique; –autorité formelle; –hiérarchie; –spécialisation; –instruction; –uniformité; –basée sur les règles; –axée sur le management; –comment? Le chaos: –modèle organique; –influence acquise; –réseaux; –personnalité, savoir-être; –inspiration; –diversité; –basée sur les relations; –axée sur le leadership; –pourquoi?

7 Le leadership Capacité d ’un individu à pouvoir mobiliser un groupe d ’individus pour l ’atteinte d ’un objectif commun en tenant compte des besoins fondamentaux de tout Homme: Vivre (niveau de vie et sécurité); Aimer (et être aimer); Apprendre; Laisser sa marque.

8 Valeurs, éthique, principes We manage things and we lead people. –Stephen R. Covey

9 Principes stratégiques de gestion des installations Intégration accrue des actions prédictives tant au niveau de la technique qu ’au niveau de la gestion Valorisation du coût de cycle de vie « life cycle cost » Analyse croisée des informations guidant la prise de décision Utilisation accrue de l ’informatique et des nouveaux développements technologiques

10 Nouvelle tendance: d ’une organisation traditionnelle à une organisation-réseau Organisation-réseau Longue durée de vie anticipée Aucun nouveau niveau de gestion Structure juridique pluripolaire Entités minimales Participation à des organisations virtuelles Engagement de partenaires légalement et économiquement indépendants Production décentralisée Impartition généralisée Concentration pour économie d ’échelle (Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 248.)

11 Catégorisation des prestations de services autres que l ’internalisation (ou régie interne) Relation de fourniture: –le donneur d ’ordres se contente de spécifier les caractéristiques du service désiré et s ’entend avec le fournisseur sur le prix. Relation de sous-traitance: –le donneur d ’ordres confie une tâche plus complexe, ou l ’exécution d ’une activité non complètement standardisée. Une relative autonomie dans l ’accomplissement des tâches ou des activités est donnée au sous-traitant. Relation d ’ impartition: –Implique un rapport étroit entre l ’organisation donneur d ’ordres et l ’impartiteur: importance du réseau d ’activités et durée de l ’entente (relation d ’alliés stratégiques de type « clan »).

12 Domaine d ’activités pour l’impartition dans les villes canadiennes (Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 279.)

13 Choix fondé sur les coûts de production et... L ‘ organisation publique possède-t-elle la technologie la mieux appropriée? –La spécialisation des entreprises signifie généralement des économies de coûts, fruit de l ’apprentissage, de l ’innovation et des économies d ’échelle. Peut-elle produire à moindre coût? –L ’intégration verticale ou internalisation des activités peut prémunir le donneur d ’ordres contre une « rente » aux sous-traitants. Un certain niveau d ’inefficacité organisationnelle peut même être toléré pour se protéger contre l ’exploitation.

14 … choix fondé sur les coûts d ’information Quels sont les coûts de transactions correspondant aux ressources (rares) consommées ou sacrifiées par la gestion des activités? –Coûts ex-ante: coûts de recherche et de production d ’information, coûts de négociation, de décision et de rédaction de contrats. –Coûts ex-post: coûts de contrôle et de surveillance, coûts d ’ajustement des parties à des événements non prévus, coûts des disputes et des litiges, coûts d ’engagement des parties et perte résiduelle résultant d ’une coordination incomplète ou inadéquate des comportements.

15 Votre analyse de la situation et votre choix vous mènent à retenir la sous-traitance ou l ’impartition pour la prestation des services? Votre contrat sera rédigé en tentant de minimiser les coûts de production et les coûts d ’information, mais attention: –Un contexte transactionnel d ’incertitude élevée ; –une asymétrie d ’information entre les parties ; –une capacité limitée des parties à s ’engager de façon crédible (maximiser le bien-être des deux parties): … est une situation propice au développement de comportements opportunistes (manipulation, «tromperie»).

16 Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres Le contrat détaillé ou complet: –Les garanties, les marchés d ’assurance et la réputation des parties servent à protéger clients et fournisseurs contre les abus; –La description de l ’allocation des coûts et des bénéfices, ainsi que celle des obligations de chacune des parties pour tous les scénarios possibles, permettent de minimiser les coûts et d ’inciter le preneur d ’ordres à rechercher des améliorations technologiques.

17 Limites sérieuses à l ’utilisation du contrat complet Impossibilité de dresser une liste de toutes les contingences (surtout lors de contrats de longue durée, dix ans par exemple !); Difficulté d ’évaluer la vraisemblance des différents scénarios; Lors d ’ententes conclues, le contrat pourrait s ’avérer trop complexe à gérer (certains contrats ont plusieurs milliers de pages !); Problèmes de vérification rendent le contrôle de la transaction problématique ( comment prouver à un juge que le preneur d ’ordres n ’a pas rempli ses obligations !).

18 Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres Le contrat séquentiel: –Dispense les parties d ’anticiper l ’avenir et de s ’entendre sur les obligations et droits de chacun ex- ante (diminution des coûts de transaction: validation de la situation qui se réalisera pour ensuite procéder à un ajustement mutuel); –Pour diminuer les risques du comportement opportuniste, il est important de sélectionner un preneur d ’ordres ayant des valeurs et des principes organisationnels semblables à ceux du donneur d ’ordres ( vérifier la réputation des parties, miser sur la confiance et les sanctions culturelles).

19 Tendances généralisées en matière de contrats séquentiels... Les contrats séquentiels couvrent la durée de vie d ’un composant ou d ’un sous-système ( 5, 10, 15, 25 ans,...); Niveau d ’engagement des preneurs d ’ordres élevé, orienté vers la qualité et vers l ’effort au développement; Procédure de négociations consensuelles;

20 … Tendances généralisées en matière de contrats séquentiels Les contrats de nature incomplète et incluant des clauses d ’ajustement des quantités (ampleur de la prestation de services) et des prix; Donneurs d ’ordres acceptent de dépendre des preneurs d ’ordres contre une plus grande implication de ces derniers et d ’une flexibilité organisationnelle accrue; Le contrat séquentiel est axé sur les résultats obtenus dans un cadre de valeurs et de principes omniprésents.

21 Contextes transactionnels et choix d ’un mode de prestations de services

22 Unités de travail sujettes à une évaluation de la performance Directeur du Service de la gestion des installations Conception et construction Opérations et entretien Gestion de l ’utilisation des espaces Gestion des demandes de services Services utilitaires Entretien des bâtiments Réhabilitations et rénovations Entretien des terrains Transport et équipements roulants Entretien sanitaire Planification et gestion du portefeuille immobilier

23 Qu ’en est-il des indicateurs de performance ? Pour les contrats complets: –Vous contrôlez habituellement bien les informations pour les relations de fournisseurs ou de sous-traitants régies par ces types de contrats; –Les indicateurs seront identiques à ceux que vous utilisez dans votre organisation; –Les indicateurs de performance financière sont loin d ’être les seuls indicateurs à considérer … même dans le secteur privé !!!.

24 Qu ’en est-il des indicateurs de performance ? Pour les contrats séquentiels: –Dans le cas de certaines relations de sous-traitance et dans le cas d ’impartition: L ’approche à prôner est celle du Tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard) de Kaplan et Norton; Des indicateurs ont été identifiés par les membres du comité sur les indicateurs de performance dans le cadre de la création d ’un Programme d ’évaluation stratégique des installations (PÉSTRAGI) … … disponible bientôt auprès de l ’AGPI.

25 Tableau de bord équilibré (Source: Kaplan and Norton, Harvard Business review, jan-fév1992) Aspect Financier De quoi avons-nous l ’air face à nos bailleurs de fonds? Aspect du Service à la clientèle Comment sommes-nous perçus par nos clients ? Aspect des Processus internes Dans quels domaines devons-nous performer? Aspect de l’Apprentissage et de l’ Innovation Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée? Stratégie

26 Recherche de l ’absolu (Source: Kaplan and Norton, Harvard Business review, jan-fév1992) Les ressources financières ont un impact sur la stabilité et par conséquent sur la longévité de l ’organisation. Un client satisfait est la meilleure stratégie possible. Trouvez de meilleures façons de faire, de meilleures idées en étant attentif aux diverses activités du Service Les ressources humaines et l ’environnement de travail doivent être gérés avec leadership Stratégie

27 Indicateurs de rendement de TPSGC: Services de gestion immobilière (4000)... Intégrité des biens: –Faits critiques (150), –Consommation énergétique (100), –Évaluation de l ’intégrité (400), –Inspection de contrôle de la qualité (350). Finances: –Normes de base du SGI (600), –Prévision des résultats réels en fin d ’exercice (400).

28 … Indicateurs de rendement de TPSGC: Services de gestion immobilière (4000) Satisfaction: –Professionnalisme (100), –Avancement (100), –Efficacité de la sous-traitance (100), –Information et comptes rendus (100), –Appels de service (entretien) (200), –Services de sécurité (200), –Gestion de la location commerciale (100), –Recettes tirées de la location de locaux commerciaux (100), –Appels de service (opération) (400), –Réceptivité (400), –Sondage auprès de locataires (200).

29 … et l ’AGPI ? Le PÉSTRAGI: –Quatre catégories; –Treize paramètres à mesurer; –Dix indicateurs de performance adaptables à toutes les les unités de travail … … à suivre !!!!

30 Êtes-vous prêts à une saine cohabitation avec vos preneurs d ’ordres ? L ’organisation-réseau: Le chaos, le changement, l ’expertise accrue. La firme d ’impartition ou de sous-traitance: Intégrée au réseau mais de constitution indépendante.

31 Conclusion Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ? Vous devez bien comprendre et maîtriser votre mode de gestion actuel, avec ses indicateurs de performance, avant de vouloir passer à un autre mode de gestion (conservation de l ’expertise pour le domaine); Une sélection (processus de dotation) de vos preneurs d ’ordres est fortement recommandée pour éviter les indésirables; Fouillez la littérature, on peut retrouver dans celle-ci plusieurs références intéressantes sur les contenus des contrats séquentiels.

32 Pour de plus amples informations, Veuillez joindre: Jean-Pascal Foucault, ing. Téléphone: Télécopieur: Courriel: (Source ayant servi à l ’ensemble de la présentation: Faire ou faire faire: La perspective de l ’économie des organisations, cahier CIRANO, no 94c-1, Montréal, août 1994) Merci ! Merci de votre attention ! Merci !


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