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Module 3 de la série Thème: Axe 2 - S'assurer de l'Engagement du CA, de la Direction, et du Personnel pour les Objectifs Sociaux Co-animé par Amelia GREENBERG.

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1 Module 3 de la série Thème: Axe 2 - S'assurer de l'Engagement du CA, de la Direction, et du Personnel pour les Objectifs Sociaux Co-animé par Amelia GREENBERG (SPTF) et Sylvestre HONVOU (AFMIN) Conférenciers invités : Mélanie BOSSON de REMU-CI et Arsène KOFFI de l’AP/SFD-CI 30 janvier 2014

2 Programme Passage en revue de l'axe 2 des Normes Universelles Entretien avec Melanie BOSSON de REMU-CI Commentaires d’Arsène KOFFI de l’AP/SFD-CI Discussion avec les participants

3 Axe 2 des Normes Universelles Titre de l'axe : S'assurer de l'Engagement du CA, de la Direction, et du Personnel pour les Objectifs Sociaux Raisonnement : La stratégie d'une institution n'est efficace que si le conseil d'administration et tout le personnel la comprennent et aient un volonté de la mettre en œuvre. Trois parties prenantes: 1) les membres du CA, 2) la direction du SFD, 3) tout autre membre du personnel

4 Axe 2 des Normes Universelles (suite) Quatre normes:  2 a- Les membres du conseil d’administration s’engagent pour la mission sociale de l’institution.  2b - Les membres du conseil d’administration rendent l'institution responsable de sa mission sociale et de ses objectifs sociaux.  2c – Les instances dirigeantes déterminent et supervisent la mise en place de la stratégie de l’institution pour réaliser ses objectifs sociaux.  2d - Les employés sont recrutés, évalués, et reconnus en fonction de critères de performance à la fois sociale et financière.

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7 L’entretien avec notre intervenant d’aujhourd’hui se focalisera sur comment met-on en place les pratiques 2c 1, 2, 3, et 5.

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9 Questions pour REMU-CI Merci de décrire la façon dont vous mettez en œuvre la norme 2c? Nous sommes intéressés à apprendre non seulement sur ce que vous faites maintenant, mais aussi des leçons que vous avez apprises au cours du processus de mise en œuvre. Pourquoi avez-vous fait le choix de mettre en œuvre ces pratiques ? Quel est le bénéfice que vous attendez d’elles? Quels sont les défis qui s’imposent à votre SFD dans leur mise en œuvre ? En outre, si vous pouvez parler à la question du coût, il serait utile. A-t-il été onéreux pour REMU-CI de commencer l'intégration des objectifs sociaux dans sa stratégie ou cela a été abordable au regard de ses moyens financiers ?

10 REMU-CI: qui sommes nous? Créée en 1994 en tant que projet du SOCODEVI (Société de coopération pour le développement international), une Organisation Non Gouvernementale (ONG) canadienne SOCODEVI a apporté de l’assistance technique en plusieurs phases à la MUCREFAB En juillet 2010, la MUCREFAB s’est constituée en Union avec ses 7 caisses de base et a pris la dénomination de Réseau des MUCREFAB de Côte d’Ivoire (REMU-CI).

11 REMU-CI: qui sommes nous? (suite) Mission : Contribuer à l’amélioration des conditions économiques et sociales des femmes résidant en Côte d’Ivoire en leur offrant des services financiers adaptés et durables Clients cibles : Femmes en zones urbaines et périurbaines, en grande majorité analphabètes et qui mènent ou non des activités génératrices de revenus. Produits et services :  principalement: des services d’épargne et de crédit aux groupes de femmes; un groupe est généralement composé de 4 à 6 femmes.  dans une certaine mesure: des crédits à titre individuel  en pleine réflexion: créer de nouveaux produits pour répondre aux besoins croissants et multiformes de ses membres Engagé dans la mise en pratique des principes de protection des clients: en 2012, le REMU-CI a été la première institution en Côte d’Ivoire à être évaluée par la Smart Campaign

12 REMU-CI: indicateurs sociaux et financiers

13 REMU-CI: gouvernance La Gouvernance est assurée par plusieurs organes à savoir :  L’Assemblée Générale des mutualistes qui est l’instance suprême et regroupe tous les membres.  Le Conseil d’Administration qui est composé de présidentes (élus) des conseils d’administration de chacune des 7 caisses.  La Direction Générale

14 REMU-CI: gouvernance (suite) A côté des organes standards, il en existe d’autres organes qui interviennent dans la gouvernance de l’institution:  Le Comité de Crédit  Conseil de Surveillance Le Conseil d’administration, le Comité de crédit et le Conseil de surveillance exercent de façon bénévole leurs fonctions au sein de l’institution. Tous les membres de ces organes sont uniquement des femmes.

15 Etat de mise en œuvre des pratiques essentielles de la norme 2c NOS MOTIVATIONS Prise de de conscience de nos faiblesses après l’auto évaluation réalisée sur les SUGPS (difficultés à prouver l’engagement des dirigeantes en faveur de la mission sociale, absence de stratégie pour réaliser les objectifs sociaux, manque d’outil pour suivre et évaluer nos performances…); Nécessité de mettre effectivement en œuvre la mission du REMU-CI; Respect de nos engagements auprès de l’APSFD-CI et de ses partenaires.

16 Mise en œuvre de 2c.1 Formation des membres du Conseil d’Administration, du Comité de crédit, du Conseil de surveillance et du personnel sur la performance sociale; Implication de l’ensemble des parties prenantes dans les réflexions stratégiques (atelier stratégique, élaboration du Tableau de Bord Prospectif) sur l’institution ; Elaboration d’un Tableau de Bord Prospectif de l’institution avec l’appui technique d’un Consultant et de l’APSFD-CI, pour de faciliter la gestion simultanée des objectifs financiers et sociaux, grâce surtout aux liens de cause à effet établis entre les objectifs sociaux et financiers; Depuis juin 2013, l’ordre du jour des réunions du Conseil d’Administration comporte des points relatifs aux objectifs sociaux de l’institution; Les procès verbaux des réunions du Conseil d’Administration font état des décisions relatives aux objectifs sociaux. 2c.1 La direction intègre les objectifs de performance sociale de l’institution dans la planification des affaires, en prenant des décisions stratégiques et opérationnelles (ex : nouveaux produits ou canaux de distribution, objectifs de croissance) basées sur leur implication à la fois en performance sociale et financière.

17 CARTE STRATEGIQUE- REMU-CI VISION: Une institution financièrement autonome: Dotée d’un système de mesure et de suivi de l’impact de ses services sur les mutualistes Offrant des services innovants Reconnue sur le plan national Qui augmente sa base de mutualistes d’au moins 60% Mission Mutualistes Processus RH Accroître la portée des services vers les jeunes filles déscolarisées et les femmes d’affaires Contribuer à la création d’emplois Améliorer la qualité du portefeuille Accroître le niveau de l’épargne Accroître le niveau des fonds propres SocialeFinancière Offrir un service rapide Offrir un bon accueil Innover continuellement Aligner le personnel sur les procédures et les orientations stratégiques Renforcer la motivation du personnel Développer une culture d’entreprise basée sur le professionnalisme, l’intégrité et la rigueur Mission : Contribuer à l’amélioration des conditions économiques et sociales des femmes résidant en Côte d’Ivoire en leur offrant des services financiers adaptés et durables

18 Tableau de Bord Prospectif Collecte des données et suivi des indicateurs  Définition du profil de la cible prioritaire d’ici 2017;  Intégration des indicateurs liés aux objectifs stratégiques dans le logiciel de gestion;  Le suivi du TBP à partir de 2014, à l’aide des données que les départements vont communiquer.

19 Mise en œuvre de 2c.2 Formation des membres des organes et du personnel sur les principes de protection des clients; Prise de conscience des parties prenantes de l’institution sur les faiblesses de l’institution en matière de protection des clients, suite à l’évaluation effectuée par la Smart Campaign (large diffusion du rapport d’évaluation auprès des membres des organes et du personnel); Elaboration en cours du code de déontologie du Réseau (en application des recommandations du rapport d’évaluation). 2c.2 La culture de l’institution sensibilise au traitement juste et responsable des clients et s’en préoccupe. (Standard de Protection des Clients 5.1).

20 Mise en œuvre de 2c.3 Des objectifs à la fois sociaux et financiers sont assignés à chaque caisse de base ; Les rapports mensuels d’activités envoyés par les gérantes des caisses de base au siège comprennent des indicateurs sociaux tels que le nombre de nouveaux clients, le profil des nouveaux clients, le nombre d’emplois créés; Grâce au tableau de bord, la Direction analyse le niveau de performance de chaque gérante en comparant les résultats aux prévisions des objectifs sociaux et financiers; Des rencontres périodiques sont prévues en 2014 pour tirer les enseignements de la mise en œuvre du Tableau de Bord Prospectif. 2c.3 La direction analyse les données de performance sociale, y compris les données sur les retombées au niveau des clients (voir axe 1), pour comparer la performance réelle de l'institution à ses objectifs sociaux annoncés.

21 Mise en œuvre de 2c.5 Dans le cadre du déploiement du Tableau de Bord Prospectif du REMU-CI, chaque département (direction générale, caisse de base, audit interne, comptabilité et informatique) a élaboré son Tableau montrant sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques sociaux et financiers de l’institution; Des indicateurs de suivi sont définis ; Un système de récompense et de motivation du personnel est en cours d’étude. 2c.5 Le PDG ou le directeur/la directrice rend les cadres de direction responsables des avancées vers les objectifs sociaux de l’institution (ex : atteindre les clients ciblés, réussir à mettre en place les pratiques de protection des clients).

22 Leçons apprises dans le cadre des ateliers stratégiques La compréhension du contexte et l’importance de la gestion de la performance sociale ; L’adhésion à la mission, aux valeurs et aux objectifs de performance du REMU-CI ; La compréhension du rôle et des responsabilités de chaque partie prenante dans l’accomplissement de la mission du REMU-CI ; La compréhension de l’importance de la protection des clients dans l’institution.

23 Leçons apprises dans le cadre de la mise en place du Tableau de Bord Prospectif La carte stratégique de l’institution est élaborée et facilite la compréhension de la stratégie par l’ensemble des parties prenantes (Conseil d’Administration, Direction, personnel) ; Concentration sur des objectifs limités sur la période ; Possibilité de mesurer la contribution de chaque membre du personnel dans la réalisation des objectifs sociaux et financiers de l’institution.

24 Coûts engagés Au niveau des ressources humaines :  Mobiliser les membres des organes (Conseil d’Administration, Comité de crédit et Conseil de surveillance) et du personnel pour participer au atelier de formation, aux ateliers stratégiques et aux ateliers d’élaboration du Tableau de Bord Prospectif. Au niveau du temps :  Les différents ateliers organisés ont exigé suffisamment du temps pour les différents participants. Au niveau de ressources financières :  Payer les déplacements des participants et les frais d’organisation des ateliers.

25 Bénéfices obtenus Engagement des dirigeants en faveur de la mission sociale; Intégration des coûts relatifs aux activités de la performance sociale dans le budget de l’institution; Grâce au Tableau de bord prospectif :  Les objectifs stratégiques associés à chaque composante de la mission (composante sociale et composante financière) sont clairement mis en exergue ;  La carte stratégique de l’institution est élaborée et facilite la compréhension de la stratégie par l’ensemble des parties prenantes (CA, Direction, personnel) ;  Des indicateurs de mesure et de suivi pour chaque composante de la mission sont définis;  Un lien de cause à effet est établi entre les objectifs financiers et les objectifs sociaux;  Clarification des objectifs sociaux et financiers de 2014 à 2017;  Meilleure compréhension pour chaque membre du personnel de sa contribution à la réalisation des objectifs globaux de l’institution.

26 Bénéfices attendus La réalisation de notre vision à savoir : Etre une institution financièrement autonome Dotée d’un système de mesure et de suivi de l’impact de ses services sur les mutualistes; Offrant des services innovants; Reconnue sur le plan national; Qui augmente sa base de mutualistes d’au moins 60%.

27 Défis actuels L’alignement de l’ensemble du personnel sur les orientations stratégiques; Le financement des initiatives stratégiques qui visent à améliorer nos prestations au bénéfice des clients; L’amélioration de la qualité du portefeuille de crédit ; L’amélioration de la qualité des services et la création de nouveaux produits adaptés aux besoins des clients.

28 Commentaires de l’AP/SFD-CI Le travail du REMU-CI s’inscrit dans le cadre de la collaboration de l’APSFD-CI avec le MFC et le SPTF. L’accompagnement du REMU-CI dans la mise en œuvre des SUGPS se fait à plusieurs niveaux: animation des formations et ateliers stratégiques, suivi du plan d’actions et conseils. Les perspectives de l’APSFD-CI dans la mise en œuvre des SUGPS: A court terme (2014): Accompagner 15 IMF dans la mise en œuvre de leur plan d’actions GPS, organiser des ateliers de partage d’expériences entre IMF, implémenter le TBP dans au moins 5 IMF, promouvoir l’élaboration et l’adoption des codes de déontologie dans les IMF. A moyen terme (2016): accompagner au moins 75% des IMF en vue de leur conformité totale avec les sections 1, 2, et 3 des SUGPS, promouvoir le partage d’expériences entre les membres.

29 Discussion avec les participants

30 Où trouver des ressources Le manuel des Normes Universelles : standards-implementation La bibliothèque de ressources de GPS pour les Normes Universelles : implementation-resources Cette présentation et l'enregistrement audio : oeuvre-des-sugps

31 Réservez la date ! La prochaine séance aura lieu le jeudi 20 février 2014, à 15h00 (GMT) Nous enverrons un lien WebEx vers la séance et nous annoncerons le nom de l'intervenant peu avant la date de la séance.


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