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Management de projet Les basics / L’équipe projet.

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1 Management de projet Les basics / L’équipe projet

2 Le management de projet c’est « La mise en œuvre de connaissances, d’outils et de méthodes dans des activités projets afin de satisfaire, voire de dépasser, les besoins et attentes des parties prenantes du projet » (Project Management Institut). Le succès d’un projet s’explique moins par le recours à des outils de gestion appropriés que par l’organisation et la direction de projet ou le management des équipes. Le manager de projet = réducteur d’incertitudes (en garantissant un pilotage adapté de tous les instants). Les seules approches mécanistes fondées sur la prévision absolue et la prédominance de la planification ne conviennent plus à ce nouveau contexte.

3 Le management de projet a pour objet de … Définir et valider le projet (finalité, objectif, moyens) Concevoir l’organisation, le pilotage, l’animation, la réalisation du projet Piloter la réalisation du projet dans les conditions prévues (performances, coûts, délais)

4 Manager un projet, c’est agir sur des leviers 5 objets caractérisent le projet : Les contraintes qu’il doit satisfaire l’organisation les acteurs les phases (ou jalonnement) les outils de gestion

5 Les 3 contraintes d’un projet Les spécifications techniques Le temps Les budgets

6 L’organisation Une forme d’organisation nouvelle et spécifique doit être « inventée » pour chaque projet. La figure du projet est souvent présentée comme une alternative à l’organisation en vigueur ou comme un moyen de promotion de la transversalité et de la réactivité dans une organisation donnée.

7 Les phases Le projet est une activité qui se jalonne. Les jalons sont « les repères prédéterminés et significatifs dans le cours du projet». PHASES Amont Gel Réalisation CARACTERISTIQUES Phase d’opportunité, d’émergence, période exploratoire. Cette phase amont conclut (ou non) la naissance d’un projet. La fin de cette phase analyse la faisabilité du projet. Consiste à verrouiller les choix multiples issus de la phase précédente. Le projet est alors conçu, analysé en détail. A la fin de cette phase le projet devient irréversible. Passage à l’acte. Pilotage de la qualité, des coûts et des délais, du management des équipes, de la gestion des risques.

8 Le projet et sa gestion L’entrée dans le management de projet par les outils est largement diffusée. La gestion instrumentée des délais et des budgets constitue un plus petit commun dénominateur du management de projet. Ils existent de nombreux outils plus ou moins spécifiques à l’activité projet. Manager un projet nécessite 2 niveaux de pilotage : - Le niveau de pilotage stratégique (il garantit la pertinence du projet ) - Le niveau de pilotage opérationnel (il garantit l’atteinte de la cible du projet)

9 Définition d’une équipe projet Des acteurs qualifiés et impliqués. La mise en place d’une structure d’équipe (collaborateurs), la mobilisation des réseaux (extérieurs), la gestion de croissance (et gestion de dissolution), la gestion de crises (conflits) Les critères de définition d’une équipe projet peuvent être géographiques, contractuels, liés à l’activité,… La composition de l’équipe et le nombre de ses membres peuvent fluctuer au fur et à mesure des étapes du projet. L’appartenance à une équipe projet implique le partage d’une même vision de la mission à accomplir. Pour les membres d’une équipe projet l’adhésion à la visée du projet constitue une condition nécessaire pour avoir un effet d’entraînement, en particulier auprès des protagonistes plus lointain. Dans un projet il y a les acteurs métiers et les acteurs projet.

10 Constitution d’une équipe projet S’interroger sur les motifs de l’engagement dans une équipe projet L’engagement dans un projet peut s’expliquer de multiples manières : Vivre une aventure unique dans laquelle on peut être auteur plutôt que facteur. Appartenir à une communauté Rompre avec la routine en s’exposant aux risques Acquérir une expérience professionnelle Elargir son carnet d’adresse Accroître sa visibilité Etre mieux connectés aux enjeux stratégiques de l’entreprise Gagner plus d’argent,… Ces motifs sont un préalable à l’engagement dans le projet.

11 Le responsable projet Personnage très exposé, le responsable projet est responsable de l’échec du projet alors que la réussite du projet incombera à l’équipe. Selon Harold Kezner : « Le chef de projet serait vraisemblablement ingénieur, docteur en management et en psychologie, doté d’une expérience dans une quinzaine d’entreprise à des fonctions variées, et âgé d’environ 25 ans… »

12 Le profil du responsable de projet évolue au fur et à mesure que le projet avance. De stratège créatif en phase amont, il devient gestionnaire réaliste en phase de réalisation, puis pompier, intervenant sur les urgences en phase d’achèvement.

13 Plus largement il s’agit d’éviter la recherche du chef de projet omni compétent et de construire la compétence collective de l’équipe projet. L’acteur projet « providentiel » n’est qu’un mythe.

14 L’animation d’une équipe projet : 3 métarègles La définition d’un objectif commun ne suffit bien évidemment pas à faire converger les initiatives

15 Constituer un groupe cohérent Malgré la diversité des profils des membres de l’équipe, il faut porter une même vision du projet, être capable de résister aux puissantes forces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles. La construction d’une vision partagée implique des procédures concentriques, c'est-à-dire centrées directement sur le responsable de projet et sur la problématique générale du projet. Ces procédures permettent de faire circuler rapidement des informations dans l’équipe et d’élaborer collectivement une réponse face à un problème important.

16 L’articulation avec l’environnement du projet Les procédures sont ici de type rayonnant. Il ne s’agit plus de faire circuler très vite l’information dans l’équipe mais d’aller chercher loin de l’équipe, voire très loin, la solution à certains problèmes. Cette attitude rompt avec une culture de l’excellence où l’individu s’acharne à résoudre seul le problème auquel il est confronté.

17 Gérer la dynamique de l’équipe Il s’agit d’organiser des ruptures par rapport à la vie du projet, de déconnecter les membres de l’équipe du temps réel et des impératifs professionnels pour mieux les retrouver ensuite (séminaire, sorties,…).


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