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RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE.

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1 RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1

2 RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE SITUATION  REPENSER LA VISION DU PASSÉ  DONNER UNE NOUVELLE EXISTENCE À UNE CONSTITUTION 2 2

3  RÉTABLIR UNE SITUATION DÉGÉNÉRÉE RÉTABLIR UNE SITUATION DÉGÉNÉRÉE  PRODUIRE DE NOUVEAU PRODUIRE DE NOUVEAU  REMETTRE EN BON ETAT REMETTRE EN BON ETAT  AJUSTER DE NOUVEAU AJUSTER DE NOUVEAU  REFAIRE UNE NOUVELLE POLITIQUE REFAIRE UNE NOUVELLE POLITIQUE 3 3

4 TOUTES CES FORMULATIONS FONT APPARAÎTRE QUE LES RESTRUCTURATIONS NAISSENT SUITE À LA CONFRONTATION DE L ’ANCIEN ET DU NOUVEAU. BIEN QU’IL S’AGISSE D’UN THÈME SEMBLANT AUJOURD’HUI D’ACTUALITÉ, L’ON NE PEUT EN CONCLURE QUE CE PHÉNOMÈNE EST PROPRE À NOTRE MONDE ÉCONOMIQUE. LES CONTRASTES ENTRE PASSÉ ET PRÉSENT SONT AUSSI VIEUX DE L’HUMANITÉ. 4 4

5   L ’HOMME DÉCOUVRE LE FEU   LE FER EST FORGÉ   DIFFÉRENTES RELIGIONS SE PROPAGENT   LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE   INVENTION DU MOTEUR   LE PÉTROLE EST DÉCOUVERT   DE NOUVEAUX MOYENS DE COMMUNICATION VOIENT LE JOUR   L’INFORMATIQUE FAIT SON APPARITION   CONQUÊTE SPATIALE   AUTRES RÉGIMES POLITIQUES   LES ÉCONOMIES ASIATIQUES PÈSENT DE TOUT LEUR POIDS LES INNOVATIONS NOUS ONT TOUJOURS INFLUENCÉ SUR TOUS LES PLANS 5 5

6 A CHAQUE FOIS, CHACUN DE CES FAITS, POUR N ’EN CITER QU ’UNE POIGNÉE, A ENTRAÎNÉ DE NOMBREUX CHANGEMENTS OU RESTRUCTURATIONS. L ’HISTOIRE NOUS ENSEIGNE QUE CERTAINS CHANGEMENTS PEUVENT ÊTRE À LA BASE DE LA SURVIE OU DE LA DISPARITION D ’UN PEUPLE, D ’UN PAYS, D ’UN GOUVERNEMENT, D ’UNE ÉCONOMIE OU D ’UNE ENTREPRISE. IL EST DONC TOUT À FAIT NORMAL QUE NOTRE SOCIÉTÉ S ’ADAPTE POUR SURVIVRE. 6 6

7 L’HISTORIOGRAPHIE NOUS APPREND QUE L’HOMME S’EST ADAPTÉ TANT AU NIVEAU MICRO QUE MACRO. IL VA DE SOI QUE L’ON DISTINGUE TOUJOURS CLAIREMENT LES GAGNANTS DES PERDANTS. LES MODIFICATIONS ET LES CHANGEMENTS ONT TOUJOURS EXISTÉ. LA DE CES CHANGEMENTS EST UNE NOUVELLE DONNÉE ET PROBABLEMENT PROPRE À NOTRE SYSTÈME ÉCONOMIQUE. LES CHANGEMENTS SONT DEVENUS UNE 7 7 RAPIDITÉ CONSTANTE NOTRE CAPABILITE DE GÉRER CES CHANGEMENTS SERA CRUCIALE POUR LES PROCHAINES GÉNÉRATIONS.

8 LES ENTREPRISES SONT CONFRONTÉES AUX PROBLÈMES QU’IMPOSENT, À UN RYTHME RAPIDE, LES DIVERSES MUTATIONS QU’ELLES DÉCIDENT OU SUBISSENT. LE CHANGEMENT EST À LA FOIS SOURCE DE PROGRÈS ET DE CONFLITS. LES RESSOURCES HUMAINES SONT PARTICULIÈREMENT CONCERNÉES PAR LES DIVERSES DIMENSIONS DU CHANGEMENT, SA DIVERSITÉ, SON RYTHME, LES IMPLICATIONS SOCIALES QU’IL ENTRAÎNE. AINSI, LES DIRIGEANTS DOIVENT FAIRE FACE À CETTE ACCUMULATION DE COURANTS DE PENSÉE NOUVEAUX, D’ATTITUDES NOUVELLES DANS UN CONTEXTE TECHNOLOGIQUE ET MULTICULTUREL DÉPOURVU DE MODÈLES DE RÉFÉRENCES. 8 8

9 RESTRUCTURATIONRESTRUCTURATION ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE INTERVENTION POLITIQUE ÉVOLUTION DU MONDE EXIGENCES DU CLIENT MANQUE DE PRÉVISION PROBLÈMES FINANCIERS MAUVAISE GESTION SITUATION FRAUDULEUSE ENTREPRISE FAMILIALE FAILLITE ENVIRONNEMENT CHANGEMENT DE DIRECTION ACQUISITION FUSIONS ORIGINES DES RESTRUCTURATIONS D’ENTREPRISE LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE ET LA CRÉATION DE L’UNION EUROPÉENNE AUGMENTENT LA VITESSE DES CHANGEMENTS 9 9

10 FUSIONS LA CONSTRUCTION AUTOMOBILE EST DEVENUE UN EXEMPLE CLASSIQUE. DE MULTIPLES FACTEURS ONT AMENÉ LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES À RECHERCHER DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION. 10

11 LES FACTEURS DÉTERMINANT LES FUSIONS :   LA MONDIALISATION DES MARCHÉS   LES COÛTS DE DÉVELOPPEMENT ET DE RECHERCHE   LES COÛTS DE PRODUCTION   L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE D’UNE VOITURE   LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES   LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE   LA RECHERCHE DES SYNERGIES   LA RENTABILITÉ DES ENTITÉS INDÉPENDANTES   LE COÛT ÉLEVÉ DES NOUVEAUX INVESTISSEMENTS 11

12 Ex. VW - AUDI - SEAT - SKODA (récemment Rolls Royce, Bentley, Bugatti) FORD - JAGUAR DAIMLER - CHRYSLER OPEL - SAAB FORD - VOLVO 12

13 ? /- 10 ÉVOLUTION DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES AUTONOMES

14 VOULOIR RETRACER L’ORIGINE DE LA DÉNOMINATION SOCIALE COCKERILL SAMBRE ÉQUIVAUT À PLONGER AU CŒUR DE L’HISTOIRE DES DEUX PRINCIPAUX BASSINS SIDÉRURGIQUES BELGES. BIEN SÛR, LE NOM COCKERILL SAMBRE EST NÉ DE LA FUSION DE DEUX BASTIONS DE LA MÉTALLURGIE : COCKERILL ET HAINAUT-SAMBRE. LE TRAIT D’UNION ENTRE LES DEUX HAUTS LIEUX DU MÉTAL EN FUSION BELGE A ÉTÉ TRACÉ LE 26 JUIN ‘ 81. MAIS AVANT D’EN ARRIVER LÀ, IL CONVIENT D’ ÉVOQUER UNE BONNE PARTIE DE L’HISTOIRE INDUSTRIELLE DE NOTRE PAYS. UN EXEMPLE EN BELGIQUE : COCKERILL SAMBRE 14

15 ET POUR FORMER CE MASTODONTE INDUSTRIEL, IL A FALLU REGROUPER PAS MOINS DE HUIT ENTITÉS DIFFÉRENTES. LA FONDATION D’ORIGINE DATE DE L ’ANNÉE 1799 À VERVIERS. SA CARRIÈRE EST NÉE DE FUSIONS ET DE RESTRUCTURATIONS. LES PLUS IMPORTANTES DATENT DES ANNÉES RÉCEMMENT, L’ENTREPRISE A ÉTÉ RACHETÉE PAR USINOR, UNE ENTREPRISE FRANÇAISE. 15

16 ACQUISITIONS BIEN QU’IL S’AGISSE D’UNE TECHNIQUE AMÉRICAINE, L ’EUROPE AUSSI A TROUVÉ LA VOIE DES ACQUISITIONS. DEPUIS 1989, PLUSIEURS MILLIERS D ’ACQUISITIONS ONT ÉTÉ REALISÉES AVEC, EN TÊTE, LA FRANCE. EXEMPLES : INTERBREW (STELLA/JUPILER) ALCATEL ASEA ET BROW, ….. RHONE-POULENC ET UNION CARBIDE 16

17 EN CAUSE : LA NÉCESSITÉ POUR BEAUCOUP D’ENTREPRISES DE POURSUIVRE LA RECHERCHE D’UNE TAILLE CRITIQUE. DU FAIT QUE BEAUCOUP D’ENTREPRISES PROTEGÉES DANS DES NIDS ABRITÉS (STRUCTURE FAMILIALE OU LÉGISLATION DU PAYS) VONT PLUS OU MOINS RAPIDEMENT SE TROUVER DANS UNE SITUATION BEAUCOUP PLUS EXPOSÉE, VOIRE VULNÉRABLE. LE MOUVEMENT VA SANS DOUTE S’AMPLIFIER EN EUROPE. 17

18 LES FUSIONS LES ACQUISITIONS CONSTITUENT LA FORME EXTERNE DE CROISSANCE DES ENTREPRISES 18

19 ELLES PEUVENT : S’APPUYER SUR DES RESSOURCES INTERNES DANS LEUR RECHERCHE D’UNE COMPLÉMENTARITÉ AVEC L’EXTÉRIEUR SE RÉALISER SUR UN MODE OFFENSIF SE RÉALISER AUSSI SUR UN MODE COOPÉRATIF RÉSULTER D’UN PROJET STRATÉGIQUE REPOSANT SUR UNE DIVERSIFICATION HORIZONTALE, VERTICALE OU TOTALEMENT DISSOCIÉE. 19

20 SI LES FORCES DE L’UNE TROUVENT EN CONTREPARTIE LES FAIBLESSES DE L ’AUTRE. TOUT TYPE DE RAPPROCHEMENT PRÉSENTE DES RISQUES IMPORTANTS DANS LA COMBINAISON DE MÉTIERS, DE POLITIQUES, DE PROCÉDURES, DE SYSTÈMES DE FABRICATION. IL EST EVIDENT QUE - SUR LE PLAN HUMAIN - L’INCERTITUDE S’INSTALLE. 20

21 LA SÉPARATION ENTRE LA DIRECTION ET LE CAPITAL EST L ’UNE DES CARACTÉRISTIQUES DE NOTRE SOCIÉTÉ. UNE RELATION DE MANDATAIRE NAÎT AINSI ENTRE LES ACTIONNAIRES ET LE MANAGEMENT. DANS UNE TELLE RELATION, UN PROBLÈME DE JUGEMENT SE POSE. EN EFFET, LES INTÉRÊTS DES DEUX PARTIES NE SONT PAS TOUJOURS IDENTIQUES, CE QUI PEUT ÊTRE À L ’ORIGINE DE CONFLITS. CES CONFLITS DE MANDAT ONT ÉCLATÉ À PLUSIEURS REPRISES DANS LES PAYS ANGLO-AMÉRICAINS AU DÉBUT DES ANNÉES 90. CHANGEMENT DE DIRECTION 21

22 AUX USA, CETTE THÉMATIQUE A ÉTÉ ABORDÉE À MAINTES REPRISES EN RÉACTION AUX DIFFÉRENTS RACHATS HOSTILES. RÉCEMMENT, CETTE PROBLÉMATIQUE EST ARRIVÉE EN EUROPE. 22 CECI A DÉBOUCHÉ SUR DIFFÉRENTES PRATIQUES DE MANAGEMENT PEU ÉTHIQUES.

23 LE MONDE DE L’INFORMATIQUE PEUT SERVIR D’EXEMPLE. L’ÉVOLUTION DU MONDE INFORMATIQUE EST CYCLIQUE. LES PÉRIODES D’EXPANSION ET DE RESTRUCTURATION SE SUIVENT RAPIDEMENT ET DÉPENDENT DES NOUVELLES TECHNIQUES, DE LA RECHERCHE TECHNOLOGIQUE, DE L’ÉVOLUTION DE LA CLIENTÈLE ET DE L’ESPRIT CRÉATIF DE L’ENTREPRISE. ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE 23 Kkkkkkkkkk kkkkkkkkkk

24 LA RÉUNIFICATION DE L ’ALLEMAGNE LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES ET LEUR OUVERTURE AU CAPITALISME LA DÉRÉGULARISATION DIRIGÉE PAR L’UNION EUROPÉENNE INTERVENTION POLITIQUE 24

25 LATÉLÉCOMMUNICATIONLATÉLÉCOMMUNICATION ÉVOLUTION DU MARCHÉ LE SECTEUR DU TOURISME L ’AUTOMOBILE LE SECTEUR DES LOISIRS 25

26 QUALITÉ COÛT DÉLAI LES ENTREPRISES ONT DÉCOUVERT LE CLIENT ET SONT OBLIGÉES DE S’ADAPTER AU LIEU DE S’IMPOSER EXIGENCES DU CLIENT 26

27 AU COURS DES DIX DERNIÈRES ANNÉES, LA « GLOBALISATION » A ETE EXPLIQUÉE AUX POLITICIENS, JOURNALISTES ET ÉTUDIANTS COMME QUELQUE CHOSE DE RÉCENT QUI AURAIT TOUT BOULEVERSÉ. CERTAINS TROUVENT LA GLOBALISATION MERVEILLEUSE ET INÉLUCTABLE. SES DÉTRACTEURS PENSENT QU’ELLE CONSTITUE UNE TERRIBLE MENACE, MAIS RÉVERSIBLE. GLOBALISATION 27

28 LES ÉTATS-UNIS SE SONT ENGAGÉS DANS DEUX GUERRES MAJEURES : - CONTRE L’IRAK EN CONTRE LA YOUGOSLAVIE EN L ’OTAN A ÉTÉ RENFORCÉ ET ÉLARGI. ET ÉCONOMIQUEMENT, LA BOURSE AMÉRICAINE S’EST EMBALLÉE POUR ATTEINDRE DES RECORDS SANS PRÉCÉDENTS. À QUOI IL FAUT AJOUTER UN TAUX D’INFLATION ET UN NIVEAU DE CHÔMAGE TRÈS BAS. SUR LE PLAN GÉOPOLITIQUE, LES ANNÉES 90 APPARAISSENT COMME UNE « SUCCES STORY » DES ÉTATS-UNIS 28

29 L ’UNION SOVIÉTIQUE S’EST ÉCROULÉE. AVEC LA ZONE DE CROISSANCE DES ANNÉES 70 A 90, L’EST ASIATIQUE, CONNAÎT DES PROBLÈMES. LA BULLE SPÉCULATIVE JAPONAISE A ÉCLATÉ EN 1990 ET L’ÉCONOMIE EST DEPUIS LORS À LA TRAÎNE. ON NE PEUT PAS EN DIRE AUTANT DES AUTRES PARTIES DU MONDE 29

30 EN 1997, LA FAMEUSE CRISE ASIATIQUE A CONDUIT À L’EFFONDREMENT DES MONNAIES ET À DES RESTRICTIONS ÉCONOMIQUES DANS UNE BONNE PARTIE DE L’ASIE DE L’EST ET DU SUD- EST. L’ÉCONOMIE RUSSE SE TROUVE DANS LE CHAOS. NE PARLONS PAS DE L’EX-YOUGOSLAVIE. LE MEXIQUE, LE BRÉSIL, L’ARGENTINE ONT TOUS CONNU UNE MINI-CRISE. QUANT À L ’AFRIQUE, ELLE RESTE GLOBALEMENT UNE ZONE DÉVASTÉE. 30

31 ENFIN, L ’EUROPE OCCIDENTALE A MAINTENU SA TÊTE HORS DE L’EAU, MAIS LE NIVEAU DU CHÔMAGE EST ENCORE ÉLEVÉ ET LE PROJET EUROPÉEN EST TOUJOURS SUJET À CONTROVERSE. 31 APRÈS ANALYSE, ON PEUT CONSTATER QU ’À PARTIR DE 1970, LES PROFITS DE LA PRODUCTION ONT FAIT UNE CHUTE CONSIDÉRABLE PAR RAPPORT À LA PÉRIODE SUIVANT LA 2EME GUERRE MONDIALE.

32 PERSONNE NE S’ÉTONNERA QUE CETTE ÉVOLUTION A ÉTÉ À L’ORIGINE DE NOMBREUSES RESTRUCTURATIONS AUJOURD’HUI, MÊME LES ADEPTES DU MILL ÉNAIRE NÉOLIBÉRAL SONT EN TRAIN DE CHANGER DE DISCOURS. LES DÉTENTEURS DU CAPITAL ONT TRANSFÉRÉ LEUR POINT DE RECHERCHE DE PROFITS DE LA SPHÈRE PRODUCTIVE VERS LA SPHÈRE FINANCIÈRE. LE CHÔMAGE A PROGRESSÉ DE FACON SIGNIFICATIVE À TRAVERS LE MONDE. ET ENFIN, D’IMPORTANTS DÉPLACEMENTS DES LIEUX DE PRODUCTION ONT ÉTÉ OPÉRÉS, DES ZONES À HAUT SALAIRE VERS DES ZONES DE BAS SALAIRES. 32

33 APRÈS LA 2EME GUERRE MONDIALE, LA BELGIQUE ÉTAIT TRÈS ATTRACTIVE POUR LES INVESTISSEURS. DE MULTIPLES CONSTRUCTEURS SE SONT INSTALLÉS EN BELGIQUE. À PARTIR DES ANNÉES 70, LES RÉGIONS PROPICES AUX INVESTISSEURS SE SONT DEPLACÉES. EX. POUR LA BELGIQUE 33

34 QUELQUES ÉLÉMENTS EXPLIQUANT LA VULNÉRABILITÉ DE LA BELGIQUE SUR LE PLAN DES RESTRUCTURATIONS NOTRE PAYS COMPTE TRÈS PEU D’ENTREPRISES AVEC DES DÉCIDEURS BELGES, C.-A-D. CAPITAL, INVESTISSEURS, ACTIONNAIRES, ETC. NOTRE ÉCONOMIE SE BASE SUR LES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS. NOTRE ÉCONOMIE EST ORIENTÉE VERS L’EXPORTATION. NOTRE POSITION CONCURRENTIELLE INDUSTRIELLE EST INFLUENCÉE PAR NOS COÛTS DE MAIN-D’OEUVRE TRÈS ÉLEVÉS. EXPORTATION ETRANGER 34

35 GRAPHIQUE DES COÛTS 35 Euro/h. en % 2000

36 EN 1977, LES TRAVAILLEURS ONT PRESTÉ HEURES AUX ETATS-UNIS, SOIT PLUS QU’ILS N’AVAIENT JAMAIS TRAVAILLÉ AUPARAVANT. LES JAPONAIS SUIVENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC HEURES PAR AN. MAIS CE CHIFFRE EST DÉJÀ NETTEMENT INFÉRIEUR PAR RAPPORT À 1980, LORSQU’ILS TRAVAILLAIENT ENCORE HEURES. LA DURÉE DE TRAVAIL EN BELGIQUE SE SITUE AUTOUR DE LA MOYENNE FRANÇAISE (1.656 HEURES). LA DURÉE DU TEMPS DE TRAVAIL EN BELGIQUE EST PARMI LES PLUS BASSES 36

37 PAR RAPPORT À SES COLLÈGUES DES AUTRES PAYS INDUSTRIALISÉS, UN TRAVAILLEUR AMÉRICAIN PASSE NON SEULEMENT PLUS DE TEMPS À TRAVAILLER MAIS IL EST AUSSI PLUS PRODUCTIF. EN 1997, UN TRAVAILLEUR ORDINAIRE ATTEIGNAIT UNE VALEUR AJOUTÉE DE $ (1,9 MILLION DE FR). LES TRAVAILLEURS BELGES TALONNENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC $.$. (1,87 MILLION FR) LES AUTRES PAYS SUIVENT D’UN PEU PLUS LOIN. LA QUALITÉ DE LA MAIN D’OEUVRE ET DE NOTRE APPORT INTELLECTUEL EST ÉLEVÉE 37

38 38 INDICATEURS DU MARCHE DE TRAVAIL

39 LA BELGIQUE CONNAÎT UNE PRODUCTIVITÉ ÉLEVÉE DE SA MAIN D’ŒUVRE, CE QUI S’EXPLIQUE EN PARTIE PAR LE COÛT ÉLEVÉ DE CELLE-CI. EN BELGIQUE, LE COÛT DU TRAVAIL, SUR LA BASE DES CHIFFRES DE L’OIT, EST ENVIRON 22 POUR- CENT PLUS ÉLEVÉ QU’AUX ÉTATS-UNIS. PAR CONSÉQUENT, LES EMPLOYEURS CHEZ NOUS S’EFFORCERONT DE PRODUIRE AVEC UN PERSONNEL RÉDUIT AU MINIMUM, DE SORTE QUE LA PRODUCTIVITÉ PAR TRAVAILLEUR EST NATURELLEMENT ÉLEVÉE. 39

40 IL S ’ENSUIT LOGIQUEMENT QUE LE TAUX DE CHÔMAGE EST ÉLEVÉ CHEZ NOUS PAR RAPPORT AUX AUTRES PAYS. SITUATION 1997 SOURCE : OIT 9% 12,3% 5,5% 7,7% 4,9% 40

41 PARALLÈLEMENT À LA SOPHISTICATION CROISSANTE DE L’INGÉNIERIE JURIDIQUE ET FINANCIÈRE, IL EST NECESSAIRE DE DÉVELOPPER UNE BASE MÉTHODOLOGIQUE SUR LE MANAGEMENT DES ASPECTS STRUCTURELS ET HUMAINS. LORSQU’UN PLAN DE RESTRUCTURATION, UNE FUSION ET OU UNE ACQUISITION SE RÉALISE, LES ACTIONNAIRES ONT ATTEINT LEUR BUT. LES HOMMES ET LES FEMMES DES ENTREPRISES CONCERNÉES PLONGENT DANS L ’INCERTITUDE. IMPACT DES CHANGEMENTS 41

42 42 LORSQUE DES INFORMATIONS CONCERNANT LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ARRIVENT AUX OREILLES DU PERSONNEL, ET EN PARTICULIER À CELLES DES CADRES, LES RUMEURS PRENNENT RAPIDEMENT LE RELAIS DES FAITS, AVEC UN EFFET D’AMPLIFICATION CONSIDÉRABLE. QU’IL S’AGISSE D’UNE FUSION OU D’UNE ACQUISITION, LES HOMMES ET LES FEMMES DES DEUX CAMPS, SUR UN MODE INDIVIDUEL OU COLLECTIF, PROJETTENT LEURS ATTENTES ET LEURS ANXIÉTÉS GÉNÉRÉES PAR LE PASSAGE D’UN ETAT DE RELATIVE STABILITÉ À CELUI D’UNE GRANDE INSTABILITÉ, LIÉS À L’AMBIGUITÉ DE LA SITUATION. CETTE AMBIGUITÉ EST CAUSÉE PAR UN MANQUE D’INFORMATION.

43 ILS SAVENT QUE, QUOI QU’IL ARRIVE, L ’OPÉRATION RISQUE D’ENTRAÎNER DES CHANGEMENTS MAJEURS QUI AURONT UN IMPACT TANT SUR LEUR ENVIRONNEMENT QUE SUR LEUR SITUATIONPERSONNELLE. LA PEUR DU CHANGEMENT EST D’AUTANT PLUS GRANDE QUE LES ACTEURS N’ONT PAS PARTICIPÉ AU PROCESSUS DU CHANGEMENT. A DÉFAUT D’INFORMATION SUFFISANTE ET DE DIALOGUE, LA RÉSISTANCE S’ORGANISE DÈS QUE LES RUMEURS COMMENCENT À CIRCULER. 43

44 CETTE RÉSISTANCE PEUT PRENDRE UN MODE COLLECTIF OU INDIVIDUEL, PAR LA DÉMISSION DE CERTAINS RESPONSABLES OCCUPANT DES POSITIONS CLÉS. IL S’AGIT DANS LES DEUX CAS D’UNE FUITE EN AVANT. PARALLÈLEMENT À CETTE RÉSISTANCE ACTIVE, UNE RÉSISTANCE PASSIVE VOIT LE JOUR, VISANT À SE PROTÉGER DES ANXIÉTÉS LIÉES À L ’INCERTITUDE. LES MÉCANISMES DE DÉFENSE, INDIVIDUELS ET COLLECTIFS, S’ORGANISENT. 44

45 LES CHANGEMENTS DEMANDÉS OU ANTICIPÉS DANS LES MODES OPÉRATOIRES, DANS LE FONCTIONNE- MENT DU SYSTÈME D’INFORMATION, DANS LES PROCÉDURES DE PRÉVISION ET DE CONTRÔLE, SONT VÉCUS COMME AUTANT DE DEMANDES D’ADAPTATION. L’IMPACT NÉGATIF DU MANQUE D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION A DES EFFETS NON SEULEMENT SUR LA MOTIVATION PERSONNELLE, MAIS ÉGALEMENT SUR LES SENTIMENTS DE LOYAUTÉ DES INDIVIDUS VIS-À-VIS DE LEURS DIRIGEANTS. LA PRÉPARATION DU « LENDEMAIN » DOIT COMMENCER BIEN AVANT LA CONCLUSION. 45

46 LE BUT RECHERCHÉ PAR CETTE PRÉPARATION DOIT VISER À STABILISER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE LES STRUCTURES NOUVELLES, POUR QUE L’ENSEMBLE DES INDIVIDUS PUISSE RETROUVER DES POINTS DE RÉPÈRE LUI PERMETTANT DE FONCTIONNER. COMME DE TOUTE FAÇON LES INDIVIDUS S’ATTENDENT À DES CHANGEMENTS, AUTANT LES LEUR ANNONCER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE, AU LIEU D’ENTRETENIR UN CLIMAT D’INCERTITUDE PENDANT DES MOIS. 46

47 EN RAISON DE L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES COMME LES AFFECTATIONS (OU DÉSAFFECTATIONS), UN DOSAGE ÉQUILIBRÉ DEVRA ÊTRE OPÉRÉ ENTRE DES DÉCISIONS CHOCS ET LE MAINTIEN D ’UNE CERTAINE PÉRENNITÉ DANS LE FONCTIONNEMENT. LA RAPIDITÉ DE PRISE DE DÉCISION SUR CE PLAN ENTRAÎNERA PARFOIS DES ERREURS, MAIS MIEUX VAUT SE TROMPER SUR QUELQUES-UNS QUE DE LAISSER LA MAJORITÉ DANS L’INCERTITUDE. 47

48 L ’UNE DES ERREURS FRÉQUENTES COMMISES PAR LES DIRIGEANTS CONSISTE À VOULOIR SE FAIRE PARDONNER CETTE OPÉRATION EN GARANTISSANT AU PERSONNEL, EN PARTICULIER AUX CADRES DE L’ENTREPRISE, QU’ON NE VAS PAS TOUCHER À LEURS AVANTAGES NI À LEUR STATUT. UNE FOIS LA DÉCISION PRISE, IL FAUT IMMÉDIATE- MENT SE PRÉOCCUPER DES RÉACTIONS SUSCITÉES PAR LE CHOC DE LA RÉALITÉ, QUELS QU’AIENT PU ÊTRE LES DISPOSITIFS DE PRÉPARATION PRIS EN AMONT ET L’INFORMATION DÉJÀ DONNÉE. 48

49 LES RÉACTIONS SONT À LA FOIS NATURELLES ET INCONTRÔLABLES; C’EST POUR CELA QU’IL FAUT TENTER DE LES CANALISER EN DIFFUSANT RÉGULIÈREMENT LE MAXIMUM D’INFORMATIONS INTERNES POSSIBLE ET EN ÉVITANT QUE LE PERSONNEL APPRENNE PAR LA PRESSE CE QUI VA LUI ARRIVER. C’EST DANS CETTE MESURE QUE LES INDIVIDUS POURRONT ÉGALEMENT REGARDER DE L ’AVANT, AU LIEU DE POURSUIVRE LEURS ACTIVITÉS EN REGARDANT DANS LE RÉTROVISEUR DE LEUR CULTURE HISTORIQUE. 49

50 POUR FACILITER CE PROCESSUS, IL PEUT S’AVÉRER TRÈS UTILE DE CRÉER DES GROUPES DE PROJET PLURIDISCIPLINAIRES DONT LE RÔLE SERA D’ÉTUDIER LA MISE EN OEUVRE DES STRUCTURES, POLITIQUES ET PROCÉDURES. CES GROUPES TIENDRONT COMPTE NON SEULEMENT DES DIFFÉRENTS OBJECTIFS MAIS AUSSI DES MODES D’INFORMATION, PROCESSUS DE DÉCISION ET RÉSEAUX INFORMELS DE COMMUNICATION EXISTANTS. 50

51 LES RESTRUCTURATIONS ET AUTRES FORMES DE FUSIONS ET D’ACQUISITIONS SONT UNE AFFAIRE DÉLICATE QUI DOIT ALLER AU-DELÀ DES SEULS ASPECTS JURIDIQUES ET FINANCIERS POUR EN ASSURER À TERME LE SUCCÈS. SI LES ENTREPRISES SE SONT PRINCIPALEMENT CENTRÉES JUSQU’ICI SUR LES ASPECTS FINANCIERS ET JURIDIQUES, C’EST SANS DOUTE PARCE QUE CES ASPECTS SONT PLUS FACILES À MESURER CONCRÈTEMENT ET À APPRÉHENDER D’UNE FAÇON CERTAINE. 51

52 C’EST JUSTEMENT PARCE QUE LES AUTRES ASPECTS, TOUCHANT AUX STRUCTURES, À LA CULTURE, AUX ACTEURS INTÉRESSÉS, SONT MOINS FACILES À CERNER QU’IL FAUT S’EN PRÉOCCUPER AU MOINS AUTANT, SINON DAVANTAGE. DANS LA COMPÉTITION INTERNATIONALE CROISSANTE QUE SE LIVRENT LES ENTREPRISES, L’AVANTAGE COMPÉTITIF VA VENIR DE PLUS EN PLUS DE LA QUALITÉ DU MANAGEMENT DES HOMMES, ÉTANT DONNÉ LA BANALISATION BEAUCOUP PLUS RAPIDE QUE PAR LE PASSÉ DES PROGRÈS TECHNIQUES. 52

53 PRIVÉEPUBLIQUE PETITE MOYENNE GRANDE CON STITUE L’UNITÉ PREMIÈRE DE LA VIE ÉCONOMIQUE ET SOCIALE DES RESTRUCTURATIONS SONT INÉLUCTABLES LA PROSPÉRITÉ D’UNE RÉGION DÉPEND DES VALEURS AJOUTÉES, CRÉÉES PAR LES ENTREPRISES L’ENTREPRISE, 53 QU ’ELLE SOIT

54 LA RENTABILITÉ EST NÉCESSAIRE POUR PROTÉGER L’AVENIR DE L ’ENTREPRISE DANS CETTE OPTIQUE L’ENTREPRISE EST UN OUTIL ET PAS UN ENJEU LES CONDITIONS POUR UNE BONNE ENTREPRISE SONT :   DE BONS PRODUITS ET/OU SERVICES   UNE BONNE GESTION   DES RESSOURCES HUMAINES COMPÉTENTES   LA CAPACITÉ DE S’ADAPTER AUX CHANGEMENTS 54

55 DE NOUVELLES CONDITIONS SE PRÉSENTENT LA RECHERCHE CONSTANTE DU PRIX DE REVIENT LA CROISSANCE D ’UN SYSTÈME ÉCONOMIQUE ET SOCIAL DONT LES ÉLÉMENTS SONT INTERACTIFS LE PASSAGE D’UNE CULTURE « D’INGÉNIEURS » À CELLE « D’ENTREPRENEURS » LA TRANSITION DE LA SOCIÉTÉ INDUSTRIELLE VERS LA SOCIÉTÉ DE L’INFORMATION ET DES CONNAISSANCES LA GLOBALISATION, C.-À-D. MONDIALISATION DES : FINANCES DE L’INDUSTRIE DES MARCHÉS 55

56 CES NOUVELLES CONDITIONS NOUS OBLIGENT À FAIRE FACE AUX CONSÉQUENCES DE NOTRE CRÉATIVITÉ. DE NOUVELLES STRUCTURES OU ACTIVITÉS APPARAISSENT TANDIS QUE D’AUTRES DISPARAISSENT. DES EMPLOIS DISPARAISSENT, D’AUTRES DEVANT ÊTRE CRÉÉS. 56

57 LES TECHNOLOGIES ÉVOLUENT PLUS VITE QUE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE LES SYSTÈMES HIÉRARCHIQUES SONT TROP LENTS PAR RAPPORT AUX BESOINS DE CHANGEMENTS DANS LE CADRE DE LA SURVIE DE L’ENTREPRISE (CERTAINES GRANDES ENTREPRISES ÉVOLUENT VERS DE PETITS GROUPES DE TRAVAIL) LES SYSTÈMES POLITIQUES, ÉDUCATIFS ET SOCIAUX NE SUIVENT PAS L’ACCÉLÉRATION DE L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE UN BOULEVERSEMENT DES PROCESSUS DE FABRICATION (DE LA MANUFACTURE À LA CÉRÉBROFACTURE) : LA VITESSE AVEC LAQUELLE ON PEUT FAIRE FACE À CES CHANGEMENTS DEVIENT PRIMORDIALE : 57

58 LE PC (6 ans) LE TÉLÉPHONE LA TÉLÉ COULEUR (10 ans) GSM (3 ans) LE MOTEUR EST INVENTÉ LA TÉLÉ NOIR/BLANC (20 ans) ÉVOLUTION, DE L’INVENTION À L’UTILISATION (Exemple) 58

59 « LES ORGANISATIONS INTELLIGENTES OPÈRENT DES CHANGEMENTS AVANT D’ Y ÊTRE CONTRAINTES PAR LES ÉLÉMENTS EXTÉRIEURS » 59

60 RESTRUCTURATION CRÉATION FUSION ABSORPTION DISPARITION ETC. POUR SE DÉVELOPPER ET POUR SURVIVRE LES ENTREPRISES N’ONT QU’UN CHOIX : 60 LE CHANGEMENT

61 PROMOUVOIR UNE GESTION GLOBALE AVEC UNE VISION SIMPLE TRANSFORMER LA STRUCTURE EN STRUCTURES NOVATRICES PERMETTANT LA FLEXIBILITÉ, LA DÉCENTRALISATION ET L’INTERVENTION RAPIDE. UTILISER LES MACHINES DE FAÇON OPTIMALE ENCOURAGER LA RAPIDITÉ DES DÉCISIONS ENCOURAGER L’INNOVATION ET LA CRÉATIVITÉ RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ LES ENJEUX DU CHANGEMENT 61

62 ORGANISER LE CHANGEMENT LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE UN PROJET COMMUN CAR LA VOLONTÉ STRATÉGIQUE NE SUFFIT PAS (LA MOBILISATION DE L ’ENSEMBLE EST UN MUST) IL FAUT : TECHNIQUE DE GESTION DU CHANGEMENT 62

63 DEBONNE- DE MAERTELAERE PAS DE CHANGEMENT SANS RUPTURE GÉRER LA DESTABILISATION POSITIVEMENT, C.-À-D. CRÉER LES ATOUTS UTILISATION D’UN LEVIER TOUT LE SYSTÈME D’ENTREPRISE EST AFFECTÉ ET PARTICIPE TRANSPARENCE PAR UN PLAN SAISIR LES OPPORTUNITÉS LA COHÉRENCE EST UN RAPPORT À UN CONTEXTE UNE VITESSE DE CROISSANCE ÉLEVÉE QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉUSSITE 63

64 CEPENDANT, LES RESTRUCTURATIONS NE PEUVENT SE FAIRE D’UNE MANIERE SAUVAGE SI L’EMPLOI EST TOUCHÉ, DES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT S’IMPOSENT 64

65  L’OBJECTIF DOIT ÊTRE CLAIR ET TRANSPARENT DANS L’ENTREPRISE  LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT SONT ÉLABORÉES AVEC LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL  LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT RÉELLEMENT  PÉRIODES D’INCERTITUDE LES PLUS COURTES POSSIBLE.  L’IMAGE DE L’ENTREPRISE EST PRISE EN CONSIDÉRATION 65

66 EN DÉPIT DE CES RÈGLES THÉORIQUES, L ’ON PEUT AFFIRMER QU ’EN PRATIQUE, LES RESTRUCTURATIONS RÉUSSIES SONT RARES. LEUR MISE EN ŒUVRE COURONNÉE DE SUCCÈS L’EST ENCORE PLUS. LA PLUPART EN GARDENT UN GOÛT AMER. 66

67 DEBONNE- DE MAERTELAERE LA LOGIQUE ÉCONOMIQUE NOUS OBLIGE À ÊTRE CONFRONTÉS À DES RESTRUCTURATIONS CETTE LOGIQUE EST PAVÉE D ’ERREURS POTENTIELS QUELLES SONT LES ERREURS POSSIBLES ? 67

68 LES BÉNÉFICES SONT DÉTERMINÉS PAR : LE CHIFFRE D’AFFAIRES LES COÛTS OPÉRATIONNELS AMÉLIORER LES BÉNÉFICES = MAINTENIR OU AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES = FOURNIR DES PRODUITS DE QUALITÉ À UN PRIX DE VENTE MOINS ÉLEVÉ 68

69 DIMINUER LE PRIX DE VENTE = DIMINUER LES COÛTS/LES DÉPENSES AMÉLIORER LA QUALITÉ AMÉLIORER LES PROCESSUS DE PRODUCTION REPORTER LES RESPONSABILITÉS SUR LA BASE EMPOWERMENT TEAMWORK RÉDUIRE LES EFFECTIFS SUPPRIMER DES DÉPARTEMENTS SOUS-TRAITANCE 69

70 CERTAINES ACTIONS SONT : MOTIVANTES QUALITÉ TEAM EMPOWERMENT NÉGATIVEMENT STRESSANTES COMPRESSION DES COÛTS 70

71 LES ERREURS AGIR TROP TARD POUR PRÉSERVER LA COMPÉTITIVITÉ NIER LES PROBLÈMES AU LIEU DE LES ANALYSER DE FAÇON ANTICIPÉE ET RÉGULIÈRE CONSIDÉRER LA RESTRUCTURATION COMME UN PHÉNOMÈNE À COURT TERME SE CONCENTRER UNIQUEMENT SUR LA COMPRESSION DES COÛTS 71

72 INCERTITUDE SUR LES PERSPECTIVES D ’AVENIR DE L ’ENTREPRISE, SUSCITANT L ’ANGOISSE DES TRAVAILLEURS EXCUSES DU MANAGEMENT AVEC REPORT DES RESPONSABILITÉS VERS LE NIVEAU SUPÉRIEUR 72

73 INVESTISSEMENTS IMPORTANTS EN PERSONNEL TANT AU PROFIT DE CEUX QUI S’EN VONT QUE DE CEUX QUI RESTENT PÉRIODE DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES DÉCISIONNELLES MANQUANT DE CLARTÉ SITUATIONS CHAOTIQUES 73

74 SCÉNARIO POSSIBLE DE RESTRUCTURATION 74

75 ANALYSE APPROFONDIE DE : 1. PRODUIT DÉBOUCHÉS POSSIBLES STRUCTURE DES COÛTS 75

76 DÉTERMINER 2. OUTSOURCING LES ACTIVITÉS CLÉS 76

77 ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE : 3. TÂCHES RESPONSABILITÉS ORGANISA- TION 77

78 ANALYSE DU PERSONNEL : 4. DÉTERMINER LES DÉPARTS COMPLÉTER LES PROFILS MANQUANTS OU RECHERCHÉS DÉTERMINER LES PRÉSENCES 78

79 ESTIMATION DES COÛTS ET SCÉNARIO EN MATIÈRE DE PERSONNEL 5. DÉPARTS PERSONNEL EXTERNE FORMATION 79

80 PRÉPARATION DE L ’INFORMATION 6. INFORMATION OFFICIELLE AU C.E.,ORGANISA- TIONS SYNDICALES PRÉPARATION DE LA COMMUNICATION DE MAUVAISES NOUVELLES COLLABORA- TEURS INFO TIMING 80

81 PLAN DE COMMUNICATION SPÉCIFIQUE POUR LE : 7. MONDE EXTÉRIEUR MONDE INTERNE 81

82 EXÉCUTION DU PLAN 8. 82

83 MISE EN PLACE IMMÉDIATE DE LA NOUVELLE ORGANISATION, AVEC 9. TRANSPARANCE PERSPECTIVES D’AVENIR CLARTÉ 83

84 MISE EN ŒUVRE

85 REVITALISATION DE L’ORGA- NISATION

86 FEED-BACK RÉGULIER

87 FACTEURS DE RÉUSSITE  BONNE PRÉPARATION  APPROCHE PLANIFIÉE  MISE EN ŒUVRE SOIGNÉE  COMMUNICATION APPROFONDIE ET CLAIRE  PROCESSUS DE REVITALISATION 87

88 HIÉRARCHIE société relations sociales syndicats instances publiques méthode contrôle qualité logistique entretien SCHÉMA RELATIONNEL GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET RESTRUCTURATION ENVIRONNEMENT SOCIAL ENVIRONNEMENT TECHNIQUE SUBORDONNÉS 88

89 RÉALISATION DE SOI-MÊME: CRÉATIVITÉ FORMATION RESPONSABILITÉ APPRÉCIATION: RESPECT PROMOTION ACCEPTATION SOCIALE: RECONNAISSANCE RELATIONS SOCIALES SÉCURITÉ: ÉCONOMIQUE PHYSIQUE PHYSIQUE: SALAIRE AVANTAGES SOCIAUX SURVIVRE PRODUIT VENDABLE: PRODUCTIVITÉ QUALITÉ COHÉRENCE 89

90  LA GESTION DU CHANGEMENT (77%)  LES NÉGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS SOCIAUX (56%)  LA POLYVALENCE, LA FLEXIBILITÉ (53%)  LA CRÉATIVITÉ (40%)  LE TRAVAIL EN GROUPE (36%)  LE LEADERSHIP (32%)  LA COMMUNICATION (32%) QUEL EST LE RAPPORT ENTRE LES R.H. ET LES RESTRUCTURATIONS ? Résultats d ’une enquête de l ’ULB 90

91 A L’INSTAR DE TOUT AUTRE DOMAINE DE GESTION, LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PERSPECTIVE INTERNATIONALE PROCÈDE DE LA NÉCESSITÉ DE REVOIR CERTAINES PRATIQUES À LA LUMIÈRE DE L’INTERNATIONALISATION DES ACTIVITÉS QU’ELLES DOIVENT AIDER À GÉRER. EN CE SENS, LES GRANDS DOMAINES DE LA GESTION DU PERSONNEL SONT EFFECTIVEMENT CONCERNÉS PAR DES ACTIVITÉS INTERNATIONALES. LES RESSOURCES HUMAINES FACE À LA MONDIALISATION 91

92 LA GESTION DES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES  LA MOBILITÉ DES PERSONNES DANS LES DIFFÉRENTS PAYS NÉCESSITE LA MAÎTRISE DES RÉGLEMENTATIONS.  LE DÉVELOPPEMENT DE LA CHARTE SOCIALE ET DES DIRECTIVES PEUT CONSTITUER LES PREMISSES D’UN NOUVEAU DROIT. LES RELATIONS SOCIALES  L’EXISTENCE D’INSTITUTIONS REPRÉSENTATIVES AU NIVEAU EUROPÉEN PEUT CONSTITUER UN NOUVEAU CADRE. 92

93 LE DÉVELOPPEMENT DE SYSTÈMES DE RÉTRIBUTION SATISFAISANT AUX EXIGENCES D’ÉQUITÉ  DIFFICILE À MAINTENIR SI LES CONDITIONS D’EMPLOI ET DE RÉMUNÉRATION SONT DIFFÉRENTES D’UN PAYS À L’AUTRE.  LES SYSTÈMES DE GESTION DE CARRIÈRES DOIVENT ÊTRE ADAPTÉS. LA GESTION DE L’EMPLOI SE FAIT À UNE AUTRE ÉCHELLE DE NOUVELLES COMPÉTENCES SE DÉVELOPPENT ET DOIVENT ÊTRE GÉRÉES. 93

94 LE CONCEPT EST DIFFICILE À CERNER. IL SIGNIFIE AUSSI BIEN LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À L’ÉTRANGER QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES NÉCESSAIRES POUR L’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE LA FIRME. CETTE DERNIÈRE PERSPECTIVE SEMBLE LA PLUS DÉTERMINANTE DANS LE CONTEXTE EUROPÉEN : L’ENTREPRISE DÉVELOPPE UNE ACTIVITÉ EUROPÉENE; SES MARCHÉS SONT EUROPÉENS, COMME SES PRODUITS, SES CONCURRENTS, SES RESSOURCES FINANCIÈRES. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DOIT CONCOURIR À CE PROCESSUS. L’EUROPE N’EST PAS L’ÉTRANGER MAIS LE NOUVEAU CONTEXTE NATIONAL. 94

95 ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS TECHNIQUES, ORGANISATIONNELLES ET SOCIALES. CONDUIRE LE PROGRÈS DE FAÇON CONTINUE. DÉVELOPPER UN STYLE DE DIRECTION PARTICIPATIF. RESPONSABILISER AU PLUS PRÈS DU TERRAIN. STRUCTURER LES RELATIONS DE PARTENARIAT DE CLIENT À FOURNISSEUR. PRINCIPES D’ACTION DES RESSOURCES HUMAINES 95

96 LES RESSOURCES HUMAINES DOIVENT COMPRENDRE LE PROCESSUS DES CHANGEMENTS EXÉCUTION D ’UN CHANGEMENT STRATÉGIQUE 2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE 3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS POUR L ’EXÉCUTION ? 4.LES PHASES D ’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS 5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS : COMMENT LA MINIMALISER ? 6. LES SYNDICATS ET LES CHANGEMENTS

97 ÉVOLUER D’UNE IDÉE VERS L’EXÉCUTION EXÉCUTION CHANGEMENT STRATÉGIQUE 1. EXÉCUTION D’UN CHANGEMENT STRATÉGIQUE 97 UN CHANGEMENT FONDAMENTAL DU MODE DE FONCTIONNEMENT D’UNE ENTREPRISE DANS UN ENVIRONNEMENT COMPÉTITIF D’UNE STRATÉGIE SUR PAPIER VERS UNE STRATÉGIE SUR PLACE

98 NOUVELLES OPPORTUNITÉS NOUVEAUX CHALLENGES PROBLÈMES DE PERFORMANCE NOUVEAUTÉS 2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE FACTEURS EXTERNESFACTEURS INTERNES 98

99 INCERTITUDE STRATÉGIQUE LE VOULOIR, LA VOLONTÉ LE POUVOIR, LA FORCE CONTRAINTES PERSONNELLES L ’INERTIE UN MANAGEMENT RÉSISTANT CAPACITÉS CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES 3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS POUR L’EXÉCUTION ? BESOINS AMBIGUS SOLUTIONS INCERTAINES FUZZY URGENCY 99

100 4. PHASES D’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS JOIE, CHOC, NON- ACCEPTATION ÉMOTION APRÈS RÉALISATION NÉGOCIATION ACCEPTATION SOLUTION DÉCISION PHASE ON SE SENT HEUREUX ON A PEUR ON REJÈTE FRUSTRATION MÉFIANCE TRISTESSE JALOUSIE LES PENSÉES NE SONT PAS CLAIRES CONFRONTATION DE L’ANCIEN AU NOUVEAU ON S ’INTERROGE SUR LE PASSÉ ON SE SENT RESPONSABLE LES PENSÉES SONT À NOUVEAU ORDONNÉES TOUT EST CLAIR DES PAS CONSTRUCTIFS SONT À NOUVEAU POSSIBLES ON ACCEPTE DE NOUVEAU LE POSITIF ET LE NÉGATIF DU CHANGEMENT ON RELATIVISE LE PASSÉ ON CONTRÔLE LA SITUATION ACTION PHASE À SUIVRE OÙ IL FAUT ÉCOUTER SANS POSSIBILITÉ D’INTERVENIR UNE ACTION D’ACCOMPAGNEMENT EST NÉCESSAIRE CAR CETTE PHASE EST LA PLATFORME POUR LES RÉACTIONS POST-- CHANGEMENT INVESTIR DANS LE DIALOGUE,EXPLIQUER ET INDIQUER LE SUCCÈS DU CHANGEMENT AGIR POUR QUE TOUS LES OBJECTIFS DU CHANGEMENT SOIENT CLAIRS ET RÉALISABLES NE PAS RETOMBER DANS LES ANCIENNES HABITUDES COURBE DE MOTIVATION TEMPS

101 5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS: COMMENT LA MINIMALISER ? LA RÉSISTANCE EST NATURELLE ET INÉVITABLE : 101 IL EXISTE PLUSIEURS FAÇONS DE S’OCCUPER DE LA RÉSISTANCE : LES BESOINS DES GENS AU LIEU DE LEURS ARGUMENTS : IL CONVIENT DE LES CONFRONTER IL S ’AGIT DE LES GÉRER  LA RÉSISTANCE A BEAUCOUP DE MOTIFS : IL FAUT LE RECHERCHER ET LE TROUVER LA RÉSISTANCE NE MONTRE PAS TOUJOURS SON VRAI VISAGE: IL FAUT LA PRÉVOIR ET L’ACCEPTER IL FAUT LES COMPRENDRE

102 6. LES SYNDICATS ET LES CHANGEMENTS A. LES RÉACTIONS DES SYNDICATS CONSERVATISME MAINTENIR CE QUI EXISTE PAS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL LE JEU DES US ET COUTUMES MAINTENIR LES ACQUIS RÉSISTANCE MULTIPLICATEUR DE LA RÉSISTANCE NATURELLE 102

103 MÉFIANCE 103 SYNDICALISME ET PARTICIPATION SYNDICALISME DE CONFLIT SYNDICALISME DE CONCERTATION ET DE RELATIONS MAINTIEN DE POUVOIR LA BELGIQUE, LA HOLLANDE = ex. France, Espagne, Portugal L’EUROPE DU SUD = ex. Suède, Norvège, Danemark, Allemagne L’EUROPE DU NORD = CECI DEPEND BEAUCOUP DE LA CULTURE SYNDICALE EN RAISON DE LA PLURALITÉ DES SYNDICATS, C’EST UN ÉLÉMENT DONT IL FAUT TENIR COMPTE DÈS LE DÉBUT DE LA DÉCISION DE CHANGEMENT.

104 LA FACON DE NÉGOCIER ET LA CONCLUSION D ’UN ACCORD DE RESTRUCTURATION IL Y A DES RÈGLES À RESPECTER MAIS CA DEPEND ÉGALEMENT DE LA CULTURE SYNDICALE DE L ’ENTREPRISE 104 =

105 B. COMMENT TRAVAILLER AVEC LES SYNDICATS ? MAINTENIR - SUR BASE RÉGULIÈRE - LES CONTACTS INFORMELS (MESURER ET SAVOIR) ÊTRE À L’ÉCOUTE CRÉER UNE POLITIQUE OUVERTE PAR ACCEPTATION ET CONFIANCE FAIRE LA DISTINCTION ENTRE : RÉALISABLE / NON-RÉALISABLE RESPECTER LES INDIVIDUS EN FACE DE VOUS ÊTRE CONSTANT, CLAIR, OUVERT ET SURTOUT DÉTERMINANT RESPECTER LA LÉGISLATION SOCIALE FIXER LES RÈGLES DE NÉGOCIATION ACCEPTER LE RÔLE SYNDICAL DISPOSER D’UN MANDAT POUR NÉGOCIER 105

106 C. COMMENT NÉGOCIER ? PAS D’IMPROVISATION FAIRE UN PLAN DE MARCHE OU UN SCENARIO OÙ L’ON PREVOIT LE PIRE DES CAS - LE MEILLEUR DES CAS ÊTRE ATTENTIF À L’ACCOMODATION ET À L’INFRASTRUCTURE PRENDRE SON TEMPS FAIRE DES RAPPORTS UTILISER DES SPÉCIALISTES EN LA MATIÈRE EN CAS DE BESOIN PRÉVOIR DES ALTERNATIVES APPROPRIÉES LES MIRACLES N’EXISTENT PAS 106

107 DÉCOUVRIR COMMENT CHAQUE MEMBRE DU PERSONNEL PERÇOIT LA TRANSITION ET CE QU’ELLE SIGNIFIE POUR LUI Tout le monde ne réagit pas de la même manière ni en même temps face au changement. Pour certains, le changement est considéré comme une opportunité. Pour d ’autres, il peut être une menace majeure ou une perte. NE RÉAGISSEZ PAS DE MANIÈRE EXCESSIVE FACE AU COMPORTEMENT DES EFFECTIFS Les membres du personnel stressés peuvent reporter leur colère et leurs frustrations sur le management. Soyez-en conscient et surveillez les réponses « conservatrices »formulées sous le coup de la colère. GÉRER LES EFFECTIFS DURANT LES PÉRIODES DE DOUTE ET DE CHANGEMENT 107

108 COMMUNIQUEZ FRÉQUEMMENT Informez le personnel lorsque vous disposez d ’informations. Ceci permettra d ’éviter la propagation de fausses informations via le « moulin à rumeurs ». ASSUREZ-VOUS QUE LES INFORMATIONS COMMUNIQUÉES SOIENT CORRECTEMENT PERÇUES Souvenez-vous que les personnes stressées n ’écoutent pas bien et que leur mémoire ne fonctionne plus optimalement. N ’hésitez pas à demander un feed-back au sujet des informations communiquées pour vous assurer qu ’elles ont été correctement comprises. Répétez-vous en cas de besoin. Ne croyez pas avoir été entendu ou compris du premier coup. 108

109 INSTAUREZ UN FORUM RÉGULIER AVEC L ’ENSEMBLE DU PERSONNEL AFIN QUE CHACUN PUISSE S ’EXPRIMER. Cela permet aux gens de s ’identifier et de normaliser les émotions et les réactions. Cela canalise également les énergies et permet aux membres du personnel de se concentrer sur les tâches devant être réalisées. DEMANDEZ AUX MEMBRES DU PERSONNEL CE QUI LES PRÉOCCUPE Au cas où une question resterait sans réponse, faites-leur savoir que vous vous efforcerez à trouver la réponse. Il importe de faire savoir aux effectifs qu ’ils ont été entendus. 109

110 EN TANT QUE MANAGER OU SUPERVISEUR, SOYEZ DISPONIBLE Durant les périodes de transition ou de changement, la visibilité est importante. VEILLEZ TANT QUE FAIRE SE PEUT À DÉPLOYER DES «ACTIVITÉS HABITUELLES» Soyez clair dans l ’affectation des tâches, ce qui doit être fait et quand. Cela vous aidera à créer et à maintenir un point d ’attention sain durant une période marquée par de nombreuses distractions. Toutefois, ne « microgérez » pas - soyez un coach. 110

111 SOYEZ CONSCIENT DE VOS PROPRES RÉACTIONS ÉMOTIONNELLES FACE AU CHANGEMENT Prenez soin de votre propre stress en organisant un debriefing avec vos pairs. POUR RAPPEL: VOUS ÊTES VOUS AUSSI UN MEMBRE DU PERSONNEL ! Référez-vous aux « conseils pour les membres du personnel » pour vous aider à gérer le processus de changement. 111

112 QUELQUES RAPPELS D ’ORDRE GÉNÉRAL :   IL EST NORMAL DE SE SENTIR STRESSÉ LORSQUE:   LES CHOSES SONT INCERTAINES   LES CHOSES VOUS ÉCHAPPENT   VOUS VOUS SENTEZ MÉPRISÉ   EN CAS D ’INSÉCURITÉ OU DE TRAHISON   VOUS RESSENTEZ UNE PERTE   EN RAISON DES FACTEURS PRÉCITÉS, IL EST NORMAL:   D’ÊTRE À CRAN, ANXIEUX, EN COLÈRE OU DISTRAIT   DE NE PAS ÉCOUTER OU ENTENDRE LES CHOSES AVEC PRÉCISION   DE SE SENTIR ISOLÉ, SEUL   DE NE PAS ÊTRE CONCENTRÉ   RAPIDE DANS LA PRISE DE DÉCISION OU DE RÉPONDRE PAR DES INFORMATIONS OU DES ANALYSES INCOMPLÈTES   DE SE SENTIR FATIGUÉ, DÉPRIMÉ OU PHYSIQUEMENT MALADE   CONNAÎTRE DES PÉRIODES DE NON-PRODUCTIVITÉ 112

113 CONSEILS ADDITIONNELS POUR SPÉCIALISTES EN RH :   SOYEZ ATTENTIF AUX SIGNES ET AUX COMPORTEMENTS DES PERSONNES « QUI STAGNENT » OU DONT LES PRESTATIONS ET LE FONCTIONNEMENT SONT ALTÉRÉS : VOIR « COMMENT CERTAINES PERSONNES RÉAGISSENT AUX CHANGEMENTS »   PRÊTEZ MAIN FORTE AUX PERSONNES « QUI STAGNENT »   COACHEZ LES MANAGERS, ESSAYEZ D’ABORDER AVEC EUX LEURS PRÉOCCUPATIONS PERSONNELLES   TRAVAILLEZ EN COLLABORATION AVEC LES MANAGERS, LE CAS ÉCHÉANT, ET PRÉSENTEZ LES INFORMATIONS AUX EFFECTIFS, NORMALISEZ LES ATTENTES DU PERSONNEL, FORMEZ OU REMÉMOREZ LES EFFECTIFS AU NIVEAU DU PROCESSUS DE CHANGEMENT   AIDEZ LES MANAGERS À TOLÉRER L’ÉVENTAIL DES « SENTIMENTS » QUE PEUVENT EXPRIMER LES EFFECTIFS. L’ÉCOUTE EST TRÈS IMPORTANTE. TOUT LE MONDE N’A PAS BESOIN D’UNE RÉPONSE. NE PAS ÉCOUTER OU EMPÊCHER CERTAINS DE S’EXPRIMER PEUT DÉBOUCHER SUR L’EXPRESSION DE SENTIMENTS/ÉNERGIE/PROBLÈMES D’UNE MANIÈRE NON PRODUCTIVE.   ASSUREZ-VOUS QUE LES EFFECTIFS ET LES MANAGERS SAVENT QUE DES RESSOURCES ADDITIONNELLES EXISTENT. 113

114 GÉRER LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS: PRINCIPES DE LEADERSHIP LES ENTREPRISES ONT DAVANTAGE DE CHANCE DE MENER À BIEN LEURS INITIATIVES DE CHANGEMENT SI LE MANAGEMENT GARDE À L’ESPRIT LES PRINCIPES SUIVANTS: Nous n ’aimons pas les surprises. Les changements inattendus nous déséquilibrent, engendrent un stress inutile et rendent plus difficiles les ajustements. LORSQUE VOUS INTRODUISEZ UN CHANGEMENT, ASSUREZ-VOUS QUE LES PERSONNES EN COMPRENNENT LA RAISON, LES OBJECTIFS DE L ’EFFORT ET LA MANIÈRE DONT ILS SERONT TOUCHÉS. AIDEZ-LES À SE PRÉPARER INTELLECTUELLEMENT ET ÉMOTIONNELLEMENT. 114

115 PROCURER AUX EFFECTIFS UN CERTAIN CONTRÔLE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT. LES IMPLIQUER, NE PAS LES FORCER. Nous nous lancerons dans l’aventure et supporterons le changement pour autant que la direction fasse preuve de clarté et que ses décisions soient sensées. Qu ’elle fournisse une structure dans laquelle nous pouvons être impliqués et constater les résultats. DÉVELOPPER UN PROGRAMME DE CHANGEMENT CLAIREMENT DÉFINI. ASSIGNER LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS. VEILLER À CE QUE LES EFFECTIFS AIENT LES COMPÉTENCES, CAPACITÉS ET LE SOUHAIT DE METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT. Lorsque nous sommes confrontés à des situations nouvelles ou incertaines, nous résistons instinctivement aux pertes de contrôle. Nous ne sommes pas à l ’aise lorsque nous sommes vulnérables face aux actions des autres et avons tendance à faire marche arrière pour retrouver l ’équilibre. 115

116 ENCOURAGER LES MEMBRES DU STAFF À EXPRIMER LEURS PENSÉES ET PRÉOCCUPATIONS. METTRE EN LUMIÈRE LES OPPOSITIONS. PROMOUVOIR UN DIALOGUE HONNÊTE ET CONSTRUCTIF. SOYEZ PRÊTS À FAIRE PREUVE DE VOTRE ENGAGEMENT ENVERS LE CHANGEMENT ET À SOUTENIR LES MEMBRES DU STAFF À TRAVERS L ’ENSEMBLE DU PROJET La rupture des habitudes engendre une résistance instinctive. Il convient d’instaurer un forum dans lequel nous pouvons discuter des sentiments et des préoccupations, et nous centrer sur les obstacles réels. Le changement est à présent continu. Nous sommes frustrés, fatigués, et souhaitons que cela s ’arrête. Bien que nous soutenions cette initiative, nous avons besoin de voir que vous y croyez. 116

117 GESTION DE L ’ENGAGEMENT GESTION DU TRAVAIL EN COURS DU CONTRAT GESTION DE DÉPARTS PLAN D ’UNE GESTION PRO-ACTIVE DES RESSOURCES HUMAINES L’ENTREPRISE EN CRISE 117

118 GESTION DE L ’ENGAGEMENT  ASSURER LA CONTINUITÉ DE L’ENTREPRISE  NOYAU DUR ET PERSONNEL D’APPOINT.  AVANTAGE ET INCONVÉNIENT  CONTRAINTES LÉGALES 1. ENGAGEMENT DÉFINITIF/TEMPORAIRE 118

119 2. LES FORMES D’EMPLOI TEMPORAIRE LES FORMES CLASSIQUES.CONTRAT À DURÉE DÉTERMINÉE.CONTRAT DE TRAVAIL DÉFINI.CONTRAT DE REMPLACEMENT.CONTRAT DE TRAVAIL TEMPORAIRE L ’EMPLOI FORMATION.LE STAGE.L ’EMPLOI-TREMPLIN.LES AUTRES FORMES L ’EMPLOI ACCESSOIRE.LE CONTRAT À TEMPS PARTIEL.LES JOBS D’ÉTUDIANTS.LE TRAVAIL DES PENSIONNÉS 119

120 3. LE PRÊT DE MAIN D’OEUVRE.INTERIM.MISE À DISPOSITION - BODY SHOPPING 4. SOUS-TRAITANCE - CONTRAT D’ENTREPRISE 120

121 1. GESTION QUALITATIVE ET QUANTITATIVE GESTION QUALITATIVE.RECRUTEMENT INTERNE.PLAN DE CARRIÈRE.ACTIONS POSITIVES.MUTATION/MOBILITÉ.FORMATION.RECYCLAGE.FLEXIBILITÉ SALARIALE LA GESTION DU TRAVAIL EN COURS DE CONTRAT 121

122 2. EN CAS DE SURCROîT DE TRAVAIL.HEURES SUPPLÉMENTAIRES.FLEXIBILITÉ 3. EN CAS DE DIMINUTION DU TRAVAIL.CHÔMAGE PARTIEL.AUTRES 4. FLEXIBILITÉ SALARIALE 5. RÉDUIRE SON TEMPS DE TRAVAIL.TRAVAIL PARTIEL.INTERRUPTION DE CARRIÈRE 122

123 GESTION DES DÉPARTS NORMALE 1.LICENCIEMENT INDIVIDUEL 2.OUTPLACEMENT 3.DÉPARTS 4.PENSION/PRÉPENSION 5.FIN DE CARRIÈRE PROGRESSIVE 6.PROBLÉMATIQUE DES TRAVAILLEURS ÂGÉS 123

124 L’ENTREPRISE EN CRISE  STOP EMBAUCHE  CHÔMAGE PARTIEL  PRIME DE DÉPART  ÉVITER LE LICENCIEMENT COLLECTIF 1. COMPRESSION DU PERSONNEL 124

125 2. RESTRUCTURATION PHASE PRÉPARATOIRE PRÉSENTATION DU PLAN DISCUSSION DE TYPE ÉCONOMIQUE RECHERCHE DE SOLUTIONS ALTERNATIVES NÉGOCIATION DES LICENCIEM.. ÉLABORATION DU PLAN DE RESTR.. PLAN CRÉDIBLE ET RÉALISABLE. PLAN MULTI-ASPECTS. COMMUNICATION DU PLAN. LES PARTENAIRES ET LEURS RÔLES RESPECTIFS. LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET CONVENTIONNEL NÉGOCIATIONS. LES OBJECTIFS PRIORITAIRES. LES SOLUTIONS POSSIBLES. LES PRIORITÉS. LES CHOSES A ÉVITER PHASE IIPHASE IIIPHASE IVPHASE PRÉPAR. PRÉS. PLAN. PAS DE LICENCIEMENT. LIMITER LES LICENCIEMENTS 125

126 PHASE III : ARRÊTS DES HEURES SUPPL. DES INTÉRIMAIRES DES C.D.D. DE LA SOUS-TRAITANCE DÉROGATION STAGIAIRES PRÉPENSIONS DÉPARTS VOLONTAIRES CHÔMAGE PARTIEL PRÉPENSION PARTAGE DU TRAVAIL 126

127 PHASE IV : ACCOMPAGNEMENT SOCIAL PRIME DE DÉPART GARANTIE DE REVENU PRÉAVIS PRESTÉS OU PAS MENSUALISATION LEVER LES PROTECTIONS CRITÈRE DE LICENCIEMENT NÉGOCIATION DES LICENCIEMENTS OUVRIERS/EMPLOYÉS RECLASSEMENT OUTPLACEMENT CELLULE EMPLOI 127

128 ACCOMPAGNEMENT SOCIAL POUR LES PARTANTS  PRÉAVIS OUVRIER LÉGAL OU AMÉLIORÉ  PRÉAVIS EMPLOYÉ :  LÉGAL  GRILLE CLAEYS  GRILLE MAYOR ……  DÉDOMMAGEMENT MORAL (COLLECTIF/INDIVIDUEL)  OUTPLACEMENT (COLLECTIF/INDIVIDUEL)  FORMATION - ALLOCATION CHÔMAGE  PRÉPENSION  PRÉPENSION « CANADA DRY » 128

129  RECLASSEMENT (INTERNE/EXTERNE)  INDEMNITÉ DE LICENCIEMENT COLLECTIF  INDEMNITÉ DE FERMETURE  INDEMNITÉ POUR VIOLATION DE LA CLAUSE DE GARANTIE D’EMPLOI  INDEMNITÉ POUR CLAUSE DE NON-CONCURRENCE  PRIME DE DÉPART  ALLOCATION DE DÉMÉNAGEMENT  MAINTIEN DE L’ASSURANCE SOINS DE SANTÉ/ HOSPITALISATION  ASSURANCE GROUPE (COTISATIONS PATRONALES)  AIDE À L’INSTALLATION COMME INDÉPENDANT 129

130 PLAN SOCIAL  PRÉCÉDENTS DANS L’ENTREPRISE :  CULTURE D’ENTREPRISE  TYPE D’ENTREPRISE  NOMBRE DE PERSONNES CONCERNÉES  DANGERS ÉVENTUELS, PRÉPARATION DU DOSSIER  IMPLICATION DES ORGANISATIONS SYNDICALES  RECHERCHE DE SOLUTIONS ALTERNATIVES  INTERRUPTION DE CARRIÈRE  RÉDUCTION VOLONTAIRE D’ACTIVITÉS  PRIME DE DÉPART, GARANTIE DE REVENUS  OUTPLACEMENT, RECLASSEMENT 130

131   ASSURER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE   ATTENTIF AUX COÛTS   CRÉATIF   FLEXIBLE   ASSURER LA CONTINUITÉ DE L’ENTREPRISE RÔLE DE LA GESTION DES R.H. D’OÙ LA NÉCESSITÉ D’UNE POLITIQUE COHÉRENTE 131

132 COMPRENDRE LE POINT DE VUE DES COLLABORATEURS CONFRONTER AVEC LA RÉALITÉ FAIRE PARTICIPER LES RESPONSABLES AIDER LES COLLABORATEURS À SE CONCENTRER SUR LEURS CAPACITÉS ET OBJECTIFS SOUTENIR LES PERSONNES QUI TRAVAILLENT CORRECTEMENT RACONTER DES VÉRITÉS LAISSER LA RESPONSABILITÉ FORMES D’EMPLOI FLEXIBILITÉ SYSTEME DE RÉCOMPENSE DÉMOCRATIE/EMPOWERMENT LES NIVEAUX D’INTERACTION DES R.H. ÉVITER LE CONTRÔLE EXCESSIF GÉRER LES PERCEPTIONS PARTICIPER AUX DÉCISIONS ANNONCER À TEMPS 132

133 SOUS-TRAITANCE/OUTSOURCING CONFIER LA RÉALISATION D’UNE PARTIE DE VOTRE ACTIVITÉ CONTRACTUELLE À UN TIERS JURIDIQUE  VOUS NE DISPOSEZ PAS DU KNOW-HOW  VOUS N ’AVEZ PAS LE PERSONNEL REQUIS, TANT SUR LA PLAN QUANTITATIF QUE QUALITATIF  IL S ’AGIT D ’ACTIVITÉS QUI NE FONT PAS PARTIE DE VOS ACTIVITÉS FONDAMENTALES ÉVALUATION DE CERTAINS OUTILS DE RESTRUCTURATION 133

134  LE SOUS-TRAITANT S ’ENGAGE AVEC L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL - PAR UN CONTRAT D ’ENTREPRISE - À EFFECTUER CERTAINS TRAVAUX POUR LE COMPTE DE L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL, AVEC LE CONCOURS DE SON PROPRE PERSONNEL QUI RESTE SOUS SON AUTORITÉ EXCLUSIVE.  AUCUN LIEN DE SUBORDINATION JURIDIQUE NE PUISSE ETRE ÉTABLI ENTRE LES TRAVAILLEURS DU SOUS- TRAITANT ET L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL.  LA NON-SUBORDINATION ON N'EXAMINERA PAS SEULEMENT AFIN DE VÉRIFIER LE CONTRAT MAIS SURTOUT LES MODALITÉS CONCRÈTES DE L ’EXÉCUTION.  LE FONCTIONNEMENT AUTONOME DU PERSONNEL  LE POINTAGE  QUI PASSE LES ORDRES ? PRINCIPES LÉGAUX 134

135 FOURNIR LES INFORMATIONS CONCERNANT L ’APPLICATION DE LA RÈGLEMENTATION RELATIVE AU BIEN-ÊTRE DES TRAVAILLEURS S ’EN ASSURER QUE CES TRAVAILLEURS ONT REÇU LA FORMATION ET LES INSTRUCTIONS INHÉRENTES À L ’ACTIVITÉ DE L ’ENTREPRISE LA COORDINATION DES ENTREPRISES EXTÉRIEURES INFORMER L ’INSPECTION SOCIALE EN CAS DE NON- RESPECT DE LA LOI DU TRAVAIL BELGE SI LA SOUS-TRAITANCE A LIEU DANS L ’ENTREPRISE, L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL EST SOUMIS À CERTAINES OBLIGATIONS : 135

136 L ’ACCROISSEMENT DE LA FLEXIBILITÉ LA CONCURRENCE ACCRUE LA GLOBALISATION LA SPÉCIALISATION TECHNOLOGIQUE LES COÛTS SALARIAUX LE RENDEMENT POUR AGRANDISSEMENT D’ECHELLE LES RAPPORTS DE FORCE SYNDICAUX CE PHÉNOMÈNE SOCIOLOGIQUE EST UNE SUITE DE: 136

137 UN IMPACT SOCIAL  DÉMOTIVATION DU PERSONNEL  RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE UN IMPACT SYNDICAL  INCERTITUDE  MUTATIONS  FLEXIBILITÉ DES PERSONNES  LES ACQUIS SOCIAUX  LE POUVOIR SYNDICAL UN IMPACT SUR LA CONCERTATION SYNDICALE UN IMPACT SUR LE PERSONNEL DES FOURNISSEURS SOUSCONTRAT UN IMPACT ÉCONOMIQUE LA SOUS-TRAITANCE EST UN CHANGEMENT IMPORTANT IMPLIQUANT : 137

138   HORMIS LE CAS DU PERSONNEL INTÉRIMAIRE, TOUTE MISE À DISPOSITION DE PERSONNEL EST INTERDITE   LE TRAVAIL INTÉRIMAIRE - QUI EST UNE MISE À DISPOSITION DE TRAVAIL PAR NATURE TEMPORAIRE - N ’EST POSSIBLE QUE DANS 3 TYPES DE SITUATION :   LE REMPLACEMENT D ’UN TRAVAILLEUR PERMANENT   LE SURCROÎT TEMPORAIRE DE TRAVAIL   L ’EXÉCUTION DE TRAVAIL EXCEPTIONNEL LA MISE À DISPOSITION DU PERSONNEL 138

139   LE RESPECT DE LA LÉGISLATION EST DU RESSORT DE L ’ENTREPRISE DE TRAVAIL INTÉRIMAIRE, MAIS L ’UTILISATEUR DE L ’INTÉRIM EST RESPONSABLE DE L ’APPLICATION EN CE QUI CONCERNE :   LA DURÉE DU TRAVAIL   LES JOURS FÉRIÉS   LE REPOS DE DIMANCHE   LE TRAVAIL DE FEMMES   LE TRAVAIL DE JEUNES   LE TRAVAIL DE NUIT   LE RÈGLEMENT DE TRAVAIL   LA RGPT   LA LÉGISLATION TOLÈRE LE RECOURS EXCEPTIONNEL À LA MISE À DISPOSITION DU TRAVAIL INTÉRIMAIRE DANS CERTAINES CIRCONSTANCES TRES PARTICULIÈRES. L ’INFORMATION ET L ’AUTORISATION DES AUTORITÉS SONT OBLIGATOIRES. 139

140 PLUSIEURS TEXTES PEUVENT S ’APPLIQUER EN CAS DE LICENCIEMENTS COLLECTIFS. TOUTES CES DISPOSITIONS LÉGALES (ANCIENNES OU RÉCENTES) CONFIRMENT EXPLICITEMENT OU IMPLICITEMENT CERTAINS ASPECTS :  INFORMATION PRÉALABLE, RAPPORT ÉCRIT ET CONSULTATION DU PERSONNEL  COPIE DE L ’INFORMATION ET NOTIFICATION DU PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI  À PARTIR DE LA NOTIFICATION, DÉLAI D ’ATTENTE DE 30 JOURS, EN PRINCIPE, AVANT DE NOTIFIER LES LICENCIEMENTS  DES SANCTIONS CIVILES EN CAS DE NON-RESPECT DES PROCÉDURES COLLECTIVES DE CONSULTATION ET D ’INFORMATION DES TRAVAILLEURS LE LICENCIEMENT COLLECTIF 140

141  ONT RENFORCÉ LES PROCÉDURES EXISTANTES  NEUTRALISENT LES PROCESSUS DE RUPTURE DE CONTRATS DE TRAVAIL DES TRAVAILLEURS TANT QUE CES PROCÉDURES N ’ONT PAS ÉTÉ INTÉGRALEMENT RESPECTÉES. LES RÉCENTES NOUVELLES DISPOSITIONS LÉGALES (SUITE À LA FERMETURE D ’UNE IMPORTANTE FIRME DE CONSTRUCTION AUTOMOBLE) 141

142   LES EMPLOYEURS   LE SECTEUR PRIVÉ OCCUPE EN MOYENNE PLUS DE 20 TRAVAILLEURS AU COURS DE L ’ANNÉE CIVILE PRÉCÉDANT LE LICENCIEMENT COLLECTIF   LES TRAVAILLEURS   LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE TRAVAIL OU SOUS CONTRAT D ’APPRENTISSAGE   LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE DURÉE DÉTERMINÉE SONT EXCLUES   LE LICENCIEMENT   TOUTE RUPTURE UNILATÉRALE DU CÔTÉ EMPLOYEUR POUR UN OU PLUSIEURS MOTIFS NON-INHÉRENTS À LA PERSONNE DU TRAVAILLEUR (LE MOTIF GRAVE EST EXCLU)   LE LICENCIEMENT COLLECTIF (PROCÉDURE DE FAILLITE OU CONCORDAT JURIDIQUE SONT EXCLUS)   POUR ÊTRE COLLECTIF, LE LICENCIEMENT DOIT AFFECTER, AU COURS D ’UNE PÉRIODE DE 60 JOURS, UN NOMBRE MINIMUM DE 60 TRAVAILLEURS, VARIABLE SELON LA TAILLE DE L ’ENTREPRISE CHAMP D ’APPLICATION 142

143   INFORMER PRÉALABLEMENT   LES TRAVAILLEURS CONCERNÉS   LES AUTORITÉS   LES ORGANISMES INTÉRESSÉS   RESPECTER LA PROCEDURE DE LICENCIEMENT COLLECTIF, S ’IL EST DANS LES CONDITIONS POUR QU ’IL Y AIT LICENCIEMENT COLLECTIF   PAIEMENT DES INDEMNITÉS DE FERMETURE OBLIGATIONS DE L ’EMPLOYEUR 143

144   1e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL : L ’EMPLOYEUR EST TENU D ’APPORTER LA PREUVE QU ’IL A SATISFAIT AUX QUATRE OBLIGATIONS CI-DESSOUS :   CONDITION D ’INFORMATION   L ’EMPLOYEUR PRÉSENTE AU CONSEIL D ’ENTREPRISE UN RAPPORT ÉCRIT DANS LEQUEL IL FAIT PART DE SON INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF   CONDITION DE RÉUNION   L ’EMPLOYEUR DOIT POUVOIR APPORTER LA PREUVE QU ’IL A RÉUNI LE CONSEIL D ’ENTREPRISE, À PROPOS DE L ’INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF   CONDITION DE CONSULTATION   L ’EMPLOYEUR DOIT PERMETTRE AU CONSEIL D ’ENTREPRISE DE POSER DES QUESTIOS ET DE FORMULER DES ARGUMENTS OU DE FAIRE DES CONTRE-PROPOSITIONS À CE SUJET   CONDITION DE REACTION   L ’EMPLOYEUR DOIT AVOIR EXAMINÉ LES QUESTIONS, ARGUMENTS ET CONTRE-PROPOSITIONS ET Y AVOIR RÉPONDU PROCÉDURE 144

145   NOTIFIER LE PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU DIRECTEUR DU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI   ATTESTER LE RESPECT DE LA 1E ÉTAPE DE LA PROCÉDURE   3e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL :   COMMUNIQUER/AFFICHER COPIE DU PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF   CONTESTATION POSSIBLE DANS LES 30 JOURS À COMPTER DE LA DATE DE L ’AFFICHAGE  2e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DE L ’ADMINISTRATION : 145

146   SANCTIONS CIVILES   SUSPENSION DU DÉLAI DE PRÉAVIS   RÉINTÉGRATION OU INDEMNITÉ DE PRÉAVIS COMPLÉMENTAIRE   SANCTIONS ADMINISTRATIVES   REMBOURSEMENT DES AIDES ACCORDÉES PAR LE GOUVERNEMENT FÉDÉRAL SANCTIONS 146

147 LE FONDS EST ENTIÈREMENT FINANCÉ PAR DES COTISATIONS PATRONALES. LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS EST COMPOSÉ PARITAIREMENT DE REPRÉSENTANTS DES EMPLOYEURS ET DES SYNDICATS. LE FONDS ASSURE LE PAIEMENT DES RÉMUNÉRATIONS, DES INDEMNITÉS ET AVANTAGES DUS EN VERTU DE LA LOI OU D ’UNE C.C.T. AINSI QUE DES INDEMNITÉS COMPLÉMENTAIRES EN CAS DE PRÉPENSION CONVENTIONNELLE. DEPUIS 1985, LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS PEUT ASSIMILER LES CAS DE RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES À UNE FERMETURE. VOULANT FAIRE APPEL AU FONDS DEMANDE DEMANDE BEAUCOUP DE PRUDENCE. LA RÉGLEMENTATION EST RICHE EN SUBTILITÉS. FONDS DE FERMETURE DES ENTREPRISES INTERVENTION EN CAS DE RESTRUCTURATION 147

148   LES RESTRUCTURATIONS OU CRISES D’ENTREPRISES SONT DE PLUS EN PLUS INFLUENCÉES PAR LES MÉDIAS   DES DIFFICULTÉS INTERNES PEUVENT DEVENIR PLUS COMPLEXES LORSQU ’ELLES S ’EXTÉRIORISENT   LES MÉDIAS VÉHICULENT LES DIFFICULTÉS VERS LES CLIENTS, LE PERSONNEL, LES FOURNISSEURS, LES AUTORITÉS ET L’OPINION PUBLIQUE   LE TRANSFERT VERS L’EXTÉRIEUR SE PASSE SOUS LE COUVERT DE LA LIBERTÉ DE PRESSE   DES CRISES LOCALES PRENNENT UNE DIMENSION MONDIALE A CAUSE DE L ’INTERNATIONALISATION DES MÉDIAS ET LA RAPIDITÉ DES ÉCHANGES D’INFORMATION (EX. LA TÉLÉVISION, INTERNET, RADIO) COMMUNICATION DE CRISE 148

149   LE MOUVEMENT D ’ENVIRONNEMENT   LA TENDANCE POLITIQUE OU SOCIALE DANS LES PAYS VOISINS   IL FAUT UTILISER ET TRAITER EUX-MÊMES LE NIVEAU INTERNE ET EXTERNE DE LA COMMUNICATION   IL FAUT TOUJOURS PRÉVOIR UN PLANNING DONT IL Y A :   PRE-INFORMATION   INFORMATION PUBLIQUE   POST-INFORMATION DES MOUVEMENTS EXTÉRIEURS À L ’ENTREPRISE PEUVENT INFLUENCER LA CRISE, EX. 149

150   LES DÉLÉGATIONS SYNDICALES DEVIENNENT   MOINS CRÉDIBLES   LE PERSONNEL DEVIENT DE PLUS EN PLUS   EMANCIPÉ   MIEUX FORMÉ   COMPÉTENT   LES ENTREPRISES OPÈRENT DE FAÇON PLUS PROFESSIONNELLE COMMENT LA COMMUNICATION ÉVOLUE-T-ELLE ? 150

151   MAINTENIR LA PAIX SOCIALE ?   MINIMALISER L ’EFFET NÉGATIF SUR NOTRE RÉPUTATION ?   VOIR CLAIR DANS LA SITUATION ?   DÉVELOPPER DE NOUVELLES STRUCTURES ?  ... MA COMMUNICATION : QUEL OBJECTIF ENVISAGE-T-ELLE ? 151

152   PAS : PARFOIS IL FAUT MIEUX NE PAS COMMUNIQUER   PRO-ACTIF   RÉ-ACTIF COMMENT FAUT-IL COMMUNIQUER POUR CELA ? 152

153   TIMING FIXE OU PAS ?   OBLIGATIONS LEGALES ?   OBLIGATIONS FINANCIÈRES ?   FACTEURS LIÉS À L ’ENVIRONNEMENT ?  ... À QUEL MOMENT COMMUNIQUER ? 153

154   IL N ’EXISTE PAS DE RÈGLEMENT LEGAL   PRIORITÉ EST DONNÉE À L ’INFORMATION DU PERSONNEL ET SURTOUT À L ’INFORMATION INTER-PERSONNELLE   POSSIBILITE À DONNER DU FEEDBACK   L ’IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE SUR LA COMMUNICATION INTERNE   LA VITESSE A PRIORITÉ SUR LA FORME   IL FAUT ÉGALEMENT INFORMER LES DÉLÉGATIONS SYNDICALES   L ’INFRASTRUCTURE DE LA COMMUNICATION INTERNE   UN PLAN DE COMMUNICATION EN CAS DE CRISE QUELQUES FACTEURS IMPORTANTS POUR LA COMMUNICATION EN CAS D ’UNE CRISE INTERNE 154

155 IINFORMATIONS COMPLÈTES ET CONTINUES IINSTAUREZ UN SYSTÈME D’ALERTE RAPIDE ÉÉVALUEZ L’IMPACT POSSIBLE IIDENTIFIEZ LE GROUPE-CIBLE RRÉAGISSEZ VITE ET DE FAÇON RÉSOLUE AAYEZ RECOURS À L’APPROBATION DES TIERS VVEILLEZ À CE QUE LA COMMUNICATION NE SOIT PAS UN NOUVEAU BOUILLON DE CULTURE RUMEURS : 7 CONSEILS 155

156 BIBLIOGRAPHIE   ORIENTATIONS (JANVIER 95)   REVUE FRANÇAISE DE GESTION :   GUILLAUME ?   MAURICE THEVENET   MANAGING TURNAROUND IN INDUSTRIES   KUBES J.   IMEDE LAUSANNE   LA RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES   KLEES PAUL   PERSONNEL ET GESTION   DIGITAL – WORKLIFE CONNECTIONS 156


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