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FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014) INDL MATI IRSTEA (UMR METAFORT) AgroSup Dijon – CESAER Eurêka.

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1 FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014) INDL MATI IRSTEA (UMR METAFORT) AgroSup Dijon – CESAER Eurêka 21 FORMATION À L’ÉLABORATION DES STRATÉGIES TERRITORIALES DANS LE CADRE DU DLAL (19 juin 2014)

2 Module 2 : Construire sa stratégie Mohammed CHAHID Consultant

3 Objectifs du module Développer une culture commune de la « SDL » et disposer d’éléments opérationnels Maîtriser les fondamentaux et les étapes de la construction d’une SDL Être en capacité de venir en appui aux candidats en enrichissant ce « kit/guide du formateur».

4 Déroulé du module I.Le sens des mots II.Côté Union Européenne III.Sur le fond, comment construire sa stratégie ? IV.Les grandes étapes d’une stratégie V.Principales recommandations Les slides sont accompagnés de commentaires

5 Le sens des mots… « Stratégie de développement local » 1)STRATEGIE : STRATOS = ARMEE, AGEÎN = CONDUIRE 2) DEVELOPPEMENT : Référence au développement durable 3) LOCAL : Démarche ascendante et participative En résumé : Capacité des acteurs locaux de « mettre en mouvement » leur territoire, par une coordination de leurs actions, dans une optique de développement durable… I

6 Quelques généralités sur la stratégie. À la différence de la tactique, la stratégie vise un objectif global et à long terme. Pour ce qui concerne le développement des territoires, l'élaboration d'une stratégie précède (normalement...) la rédaction de « fiches actions ». Fondée sur un diagnostic, la stratégie identifie des enjeux (ce qui peut être gagné... ou perdu), fixe des objectifs opérationnels et définit des priorités. Elle inclut également un plan pour sa mise en œuvre, précisant par exemple les modalités de son pilotage, les grandes étapes de son déploiement, les moyens qui doivent être mobilisés... Les stratégies des divers acteurs d'un territoire sont multiples, très diverses, plus ou moins contradictoires… « Construire la stratégie d'un territoire » vise à définir une (ou des) perspective(s) commune(s), à donner de la cohérence et à accroître l'efficacité globale des acteurs de ce territoire. Cette construction peut être conduite par un groupe restreint (d'élus, de techniciens, de « décideurs »...) ou de façon plus collective.

7 Le paradigme de l'approche territoriale État et ses agents PROJET ( => stratégie ) Diagnostic partagé Élus et techniciens Habitants Acteurs socio-économiques Entreprises Associations

8 Puisé dans « la littérature » du développement local… Méthodologie Mairie Conseils (Service de la Caisse des dépôts et consignations) Elaborer un projet de territoire, définir une stratégie consiste à : 1. Poser un REGARD partagé Diagnostics et analyses 2. Fixer un HORIZON Orientations, Scénario et Charte 3. Choisir un CHEMIN Plan d’actions et Contrat exemple

9 Côté union européenne… « la SDL » II La stratégie de développement local, c’est : 1) Un projet territorial : Un territoire précis Un diagnostic pertinent Une stratégie justifiée, innovante 2) Des principes de conduite : La participation des acteurs Une évaluation anticipée Le respect des 11 objectifs communautaires 3) Un mode opérationnel : Des objectifs priorisés, un programme d’actions et un plan de financement Une harmonisation avec d’autres programmes utilisant des fonds ESI Une organisation pensée et dédiée Soutien préparatoire aide pour élaborer sa stratégie

10 Stratégies de développement local mené par les acteurs locaux. « Une stratégie de développement local mené par les acteurs locaux comprend au moins les éléments suivants : a) la détermination de la zone et de la population relevant de la stratégie ; b) une analyse des besoins et du potentiel de développement de la zone, y compris une analyse des atouts, des faiblesses, des opportunités et des menaces ; c) une description de la stratégie et de ses objectifs, une description du caractère intégré et innovant de la stratégie et une hiérarchie des objectifs, y compris des objectifs mesurables en matière de réalisations et de résultats. Pour ce qui concerne les résultats, les objectifs peuvent être exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs. La stratégie s'harmonise avec les programmes concernés de tous les Fonds ESI concernés ; d) une description du processus de participation des acteurs locaux à l'élaboration de la stratégie ; e) un plan d'action montrant comment les objectifs sont traduits en actions; f) une description des mécanismes de gestion et de suivi de la stratégie, qui atteste la capacité du groupe d'action locale à appliquer la stratégie, et une description des mécanismes spécifiques d'évaluation ; g) le plan de financement de la stratégie, y compris la dotation prévue par chacun des Fonds ESI concernés. » (Règlement (UE) n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 33) Zoom

11 L'intervention en faveur du développement local mené par les acteurs locaux couvre: a) les coûts afférents au soutien préparatoire couvrant le renforcement des capacités, la formation et la mise en réseau en vue de la préparation et de la mise en œuvre d'une stratégie de développement local. Ces coûts peuvent inclure un ou plusieurs des éléments suivants: i) des actions de formation pour les acteurs locaux; ii) des études portant sur la région concernée; iii) des coûts liés à l'élaboration de la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux, y compris les coûts de consultation et les coûts des actions liées aux consultations d'acteurs aux fins de la préparation de la stratégie; iv) les coûts administratifs (coûts de fonctionnement et coûts de personnel) d'une organisation qui demande un soutien préparatoire pendant la phase de préparation; v) le soutien à de petits projets-pilotes. Ce soutien préparatoire est éligible, que la stratégie de développement local mené par des acteurs locaux élaborée par un groupe d'action locale bénéficiant du soutien soit sélectionnée, ou non, par le comité de sélection institué en vertu de l'article 33, paragraphe 3, pour bénéficier d'un financement. (Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 35) Quel financement pour élaborer la stratégie ? Zoom

12 ‏ Rappel des 11 objectifs thématiques du CSC... (1) Renforcer la recherche, le développement technologique et l’innovation. (2) Améliorer l’accès aux technologies de l’information et de la communication, leur utilisation et leur qualité. (3) Renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises et du secteur agricole (pour le FEADER) et du secteur de la pêche et de l’aquaculture (pour le FEAMP). (4) Soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de carbone dans tous les secteurs. (5) Promouvoir l’adaptation aux changements climatiques et la prévention et la gestion des risques. (6) Protéger l’environnement et promouvoir l’utilisation rationnelle des ressources. (7) Promouvoir le transport durable et supprimer les goulets d’étranglement dans les infrastructures de réseaux essentielles. (8) Promouvoir l’emploi et soutenir la mobilité de la main-d’œuvre. (9) Promouvoir l’inclusion sociale et lutter contre la pauvreté. (10) Investir dans l’éducation, les compétences et la formation tout au long de la vie. (11) Renforcer les capacités institutionnelles et l’efficacité de l’administration publique. La stratégie doit s'inscrire dans le Cadre stratégique commun Zoom

13 La stratégie doit aussi intégrer mais sans s’y limiter… les priorités du développement rural du FEADER Trois objectifs généraux : - transfert de connaissance et innovation, compétitivité de l'agriculture ; - gestion durable des ressources naturelles et lutte contre le changement climatique ; - développement territorial équilibré des zones rurales. Déclinés en six priorités : - encourager le transfert de connaissances et d'innovation ; - améliorer la compétitivité de tous les types d'agriculture et renforcer la viabilité des exploitations agricoles ; - promouvoir l'organisation de la chaine alimentaire et la gestion des risques dans le secteur de l'agriculture ; - restaurer, préserver et renforcer les écosystèmes tributaires de l'agriculture et de la sylviculture ; - promouvoir l'utilisation des ressources et soutenir la transition vers une économie à faibles émissions de CO2 et résiliente face au changement climatique dans les secteurs agricoles et alimentaires ainsi que dans le secteur de la sylviculture ; - promouvoir l'inclusion sociale, la réduction de la pauvreté et le développement économique dans les zones rurales. Zoom

14  Il n’existe pas de recette de surcroît universelle mais différentes méthodes … aussi légitimes les unes que les autres !  C’est un exercice qui nécessite plusieurs étapes, parfois chronophages surtout lorsqu’on doit associer (étroitement ou non) les acteurs locaux. La stratégie se pense avant de se mettre en œuvre, ce qui n’empêche nullement de la rectifier, de l’adapter chemin faisant…grâce à l’évaluation entre autres impératifs…  Le pilotage et l’animation de la démarche sont cruciaux : volonté politique, portage par un groupe, ingénierie de développement, accompagnement extérieur, partenariat,…  La question du temps est primordiale : le projet de territoire à moyen / long terme (2030/2040) à comparer avec le temps d’une programmation d’action de court terme (2014/2020) III Sur le fond… Comment construire une SDL ?

15 Quelques spécificités de la stratégie LEADER. La « stratégie LEADER » a vocation à être encastrée dans la stratégie globale du territoire (dans les faits, cette stratégie globale ne pré- existe pas toujours et l'engagement dans LEADER peut alors en constituer une première approche). Par ailleurs, le cadre LEADER est précis (axes et objectifs, calendrier, conditions d'éligibilité...) et l'élaboration de la « stratégie LEADER » doit accorder une grande attention à sa prise en compte. Dans un autre registre, LEADER vise explicitement une large mobilisation des acteurs : la conduite d'un diagnostic partagé puis l'élaboration aussi collective que possible d'une stratégie constituent des facteurs favorables à l'émergence d'une telle mobilisation. Incidemment, l'expérience a montré qu'une stratégie trop peu partagée peut notamment déboucher sur une sous-consommation des enveloppes...

16 Impliquer la plus large variété possible d'acteurs À toutes les étapes de la démarche (formation d'un premier groupe d'initiative, lancement du diagnostic partagé, invitation à des réunions d'information ou de concertation, constitution du GAL...), une grande attention doit être portée à ce que toutes les composantes du territoire susceptibles d'être intéressées soient sollicitées. Par exemple, les meilleurs équilibres possibles sont à rechercher en matière de : - parité hommes / femmes ; tranches d'âges ; catégories socio- professionnelles... ; - parties du territoire (faible densité démographique / densité plus forte ; montagne / plaine ; littoral / arrière-pays...) ; - types de structures représentées (professionnelles / économiques / associatives ; institutionnelles / « militantes » ; -... La diversité est un facteur d'amélioration de la qualité du diagnostic, puis de la stratégie. Elle conditionne en outre l'ampleur du portage de l'ensemble de la démarche.

17 Ne pas confondre les objectifs et les moyens Repère Objectifs Moyens Activité Résultats Objectifs (O) Ce qui est souhaité, envisagé Moyens (M) Ressources disponibles, mobilisables Activité (A) Planification des tâches, des opérations souhaitées Résultats (R) Ce qui est généré par l’activité et les moyens, la production, la réalisation qui apporte du changement, de l’amélioration…

18 exemple

19 Astuce  Commencer par trouver le résultat (plus facile, plus « palpable »)  Puis identifier l’activité, celle qui est confiée à un animateur ou un consultant à réaliser en terme d’action  Chercher ensuite les moyens nécessaires à cette activité  Enfin, déterminer l’objectif qui est le cœur de la commande à l’origine. exemple

20 En terme « d’itinéraire stratégique »… les étapes principales, incontournables : De la mise en débat… 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards ! 2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches 3) En option : Débattre d’un scénario co-construit à la programmation… 4) Formuler des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels : construire des axes de travail 6) Bâtir le programme d’actions. Cela ne préjuge pas de la prise en compte tout au long de cet itinéraire de l’évaluation, des moyens mobilisés, de la communication des financements,… IV Les grandes étapes d’une stratégie

21 Diagnostic partagé Enjeux Orientations stratégiques Option : Scénarios Objectifs opérationnels Programme d’actions Itinéraire stratégique simplifié

22 1) Partir du diagnostic partagé : croiser les regards !  Nécessité d’un diagnostic partagé, à portée pédagogique  Et surtout mettre en évidence les multiples initiatives locales portées par les acteurs, les associations, les entrepreneurs,… : en direction des enfants, des handicapés, actions culturelles, nouvelles formes d’économie de production, de consommation,…  Valoriser ces initiatives c’est favoriser la participation et non la frustration…  Croiser les regards, c’est « faire territoire ensemble »

23 ‏ Pas de stratégie collective sans diagnostic partagé Un diagnostic est dit « partagé » dès lors qu'il a été validé par les acteurs impliqués. Cette définition a minima peut recouvrir des situations bien différentes. Deux exemples...  La proposition de diagnostic a été élaborée par un petit nombre de personnes (des techniciens, un bureau d'études...). Elle s'appuie principalement sur des statistiques et des données déjà disponibles. Elle est présentée au petit comité qui dirige la démarche. Son approbation est une formalité. Le cas échéant, son rapide rangement dans un placard passe inaperçu.  L'élaboration du diagnostic est pilotée par un groupe d'acteurs variés (élus, acteurs socio-économiques, techniciens...). Les données déjà disponibles sont complétées par des entretiens conduits auprès d'un éventail plus ou moins large d'acteurs (y compris d'experts extérieurs au territoire). Les différents états du diagnostic sont présentés à des groupes qui les commentent, les critiquent, les amendent, les complètent... La mise en scène de sa validation finale est un temps fort de l'engagement dans une démarche LEADER.

24 Repères Côté méthodo… Pour la collecte des données et pour dresser un portrait fiable du territoire et de ses enjeux :  Analyse des documents disponibles auprès des EPCI, de territoires + vastes et des organismes ressources compétents (agence d’urba par exemple, ou INSEE/CLAP ( Connaissance locale de l'appareil productif ).  Synthèse des procédures lancées ou en cours sur le territoire par les EPCI, d ’a utres syndicats ou d ’ autres organismes si les actions sont significatives,  Interviews des Maires du territoire, socioprofessionnels, personnes ressources,…  Rencontres éventuelles des responsables de territoires voisins. Pour la compréhension des enjeux :  Entretiens qualitatifs avec des représentants élus (Présidents, VP), les responsables des commissions ainsi que les directions des EPCI.  Echanges avec les membres d’instances participatives (Conseil de développement, GAL,…)  Interviews et rencontres avec les principaux partenaires ou personnes ressources : institutionnels, socioprofessionnels, associatifs,….

25 Indicateurs de milieux Géo physique, positionnement géo, réseau et flux routiers, occupation du sol, patrimoine historique, patrimoine naturel, environnement,… Altitudes minimale et maximale du territoire (IGN) Distance moyenne au pôle de 5000 habitants, à la préfecture Part de l ’ espace agricole (RGA) Taux de boisement (Insee) Nombre de sites classés (inventaire des sites) Indicateurs démographiques (RGP Insee) Démographie, mouvements de population, logement, santé,… Population totale Part de la population agglomérée Variation démographique récente Profil de l ’ évolution démographique sur les 15 dernières années Taux de solde naturel Taux de solde migratoire Structure d ’ âge (enfants, adolescents, adultes, 3 ème et 4 ème âge) Variation récente de l ’ indice de jeunesse Repères Diagnostic opérationnel

26 Indicateurs socioéconomiques Emploi, migrations pendulaires, bassins d ’ emploi, activité agricole, fichier d ’ entreprises, entreprises et emplois salariés, artisanat, commerce, demandes d ’ emploi, richesse fiscale, finances communales intercommunales,… Nombre total d ’ emplois Variation récente du nb d ’ emplois Indice de couverture de l ’ emploi (emplois/actifs résidents) Nb de sorties d ’ actifs pour 100 actifs résidents Part de la pop agricole Nb de chefs d ’ exploitation agricole à tps plein Évolution récente de la SAU Nb total d ’ entreprises Nb d ’ entreprises artisanales Nb de salariés du secteur privé Évolution récente du nb de salariés du privé Nb d ’ agents de la fonction publique Montant moyen du revenu imposable Potentiel fiscal par habitant Repères Diagnostic opérationnel

27 Indicateurs d ’ environnement de services Équipements et services au public, services aux entreprises,… Niveau d ’ équipement Taux d ’ encadrement scolaire de l ’ enseignement élémentaire Distance moyenne au collège Nb d ’ habitants par médecin Distance moyenne à l ’ hôpital Service de portage de repas à domicile Repères Comparer le territoire (espace voisin, plus vaste…)  Profil de l ’ évolution démographique sur les 15 dernières années  Evolution démographique récente  Indice de jeunesse  Variation récente de l ’ emploi  Evolution récente de la SAU  Evolution récente du nb de salariés  Revenu imposable moyen  Potentiel fiscal par habitant  Niveau d ’ équipement du pôle principal

28 Mentalités, comportements, initiatives  Perception du territoire par la population  Capacité à entreprendre, à lancer des projets  Capacité des acteurs à mener des actions collectives  Concertation dans les démarches collectives Repères Côté méthodo…

29 Réponse (résumé collectif) : « une campagne isolée, rurale et agricole, vieillissante, au cadre de vie agréable mais disposant de peu de ressources pour se développer et attirer des habitants. » Comment est perçu le territoire ? exemple Pouvez vous résumer, décrire votre territoire en une phrase ou deux ? (exercice individuel)

30 LE REGARD exemple Qualification des réponses individuelles Positif Vante les atouts du territoire Négatif Le valorise peu, ne souligne que les points négatifs Sans avis neutre

31 L’AVENIR… exemple Qualification des réponses individuelles   Optimiste propose des voies de dévpt, avec conditions Pessimiste inquiet/avenir/dvpt Sans avis Aucune vision, pas de proposition

32 exemple Quelques résultats de l’exercice… -  Mégapessimistes Habitat dégradé, fin fond…, isolé, dépeuplement, pauvre en emplois, peu de ressources, désert, sans attraction phare, intercommunalité sans reconnaissance des habitants, perte de vitesse,… Trop faible pour se développer, en voie de dépeuplement, pas ou peu de possibilité de travail, il faut être passionné pour rester ici,…

33 + Superoptimistes Cadre de vie de qualité, Beauté des communes, Superbe campagne, Bien desservies en routes, Accueillant, Tranquillité, Environnement préservé, Paysages verdoyants,… Tourisme à développer, économie des séniors, attirer des citadins, emploi pour les jeunes, artisanat, autres activités,…. exemple Quelques résultats de l’exercice…

34 Mentalités, comportements, initiatives  Perception du territoire par la population  Capacité à entreprendre, à lancer des projets  Capacité des acteurs à mener des actions collectives  Concertation dans les démarches collectives Repères Côté méthodo…

35 Projet d’un écoterritoire de référence soutenu en 2009 par la Région Rhône-Alpes (politique des grands projets). Initié par la CCVD (Val de Drôme) puis partagé avec 3 autres EPCI. Marque déposée en 2002, le grand projet est lancé en « Le projet vise à concevoir, repérer, promouvoir et démultiplier des pratiques de développement durable accessibles à tous. Quels que soient ses pratiques actuelles, ses moyens, sa taille, chacun peut y contribuer : collectivités, associations, entreprises, citoyens. » Au démarrage, connaissance et diffusion d’expériences locales « Un travail en réseau plutôt que la polarisation » Construction permanente du projet de territoire Au delà des questions de transition énergétique, c’est un projet de société, visant de nouveaux modes de vie. exemple

36  Diminuer de 20% en 2020 et plus de 50% en 2040 les consommations énergétiques du territoire  Couvrir à 100% à l’horizon 2040 et 25% en 2020 les consommations énergétiques du territoire par la production locale d’énergie renouvelable.  Atteindre 50% d’agriculteurs et de surface en agriculture biologique en 2020 (15% en 2008, 29% en 2012 pour 4% au niveau national)  Proposer 80% d’aliments biologiques ou locaux en restauration collective en 2020 (5% en 2010, 15% en 2012).  Diviser par deux d’ici 2020 les déchets acheminés vers des centres de traitement  Inscrire dès 2020 dans les documents d’urbanisme de ne plus détruire de sols agricoles pour l’urbanisation  Développer des formations de haut niveau dans le domaine du développement durable (dès 2011)  Créer emplois dans les éco filières entre 2010 et 2020  Développer la formation et la recherche en lien avec le développement durable (10 partenariats en 2012, 25 visés en 2020) Une charte ambitieuse

37 2) Dégager les enjeux : fertiliser les approches !  Etape cruciale qui fait la jonction entre le diagnostic et les axes stratégiques à venir…  Se nourrir des enjeux européens, régionaux…  La mise en débat doit permettre le « dire d’acteurs » en partant du sens des initiatives et des dynamiques locales identifiées dans l’étape précédente.  Ici, le travail d’animation est très important pour la qualité du débat et de la qualification des enjeux. Il peut être croisé à un regard extérieur (expert, personnes ressources, grands témoins,…)  Enfin, il est source d’innovation et de créativité grâce à la participation des acteurs.

38 ‏ Identifier les enjeux Ce qui est littéralement « en jeu »… Sur la base du diagnostic partagé, il s’agit de dégager ce que le territoire doit combattre et ce qu'il peut espérer gagner… Symétriquement, les premières formulations d'enjeux incitent à élargir ou à approfondir le travail de diagnostic dans les directions qui se dégagent progressivement. Ces temps doivent d'une part favoriser une co-construction et une appropriation du diagnostic par les acteurs que l'on souhaite impliquer.

39 exemple « DDmarche » Objectif pour un EPCI : faire ressortir les enjeux principaux (appelés défis) par rapport à de grands domaines d’action.

40 Repères Pour apprécier les enjeux La méthode SWOT ou AFOM… Strengths (Forces, Atouts) Weaknesses (Faiblesses, Points faibles…) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) Côté méthodo…

41 À la base : un diagnostic  Le diagnostic est fondé sur l'identification et l'analyse des Faiblesses et des Atouts (ressources, forces...) du territoire, ainsi que des Menaces et des Opportunités (démographiques économiques, politiques...) qui pourraient le concerner.  Un même item n'est pas forcément perçu de la même manière par tous les acteurs et peut donc figurer dans deux entrées (par exemple : le développement de telle activité économique procurera des emplois, mais peut poser des problèmes environnementaux). ATOUTSOPPORTUNITES POINTS FAIBLESMENACES Quels leviers ? Comment les surmonter ? Comment faire face ? Comment les saisir ? La mise en débat Les premiers enjeux

42 exemple

43 Repères Mieux cerner les besoins « le besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur. Il est exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. Il est à satisfaire et l ’ utilisateur est prêt à un effort pour cela » Côté méthodo…

44 Exemple Mieux cerner les besoins Besoins des habitants  Services liés à l’enfance (crèche, garderie,…)  Accès à la culture (médiathèque, cinéma, point lecture, festival,…)  Accès au sport  Services de santé  Garderie  Formation –Emploi  Services aux personnes âgées (petits dépannages, repas à domicile,…  Aide aux porteurs de projets,  Habitat – Logement  Nouvelles technologies  Déplacements (services de taxis, transports à la demande, transports en commun) Besoins des communes  Aide au conseil (urbanisme, habitat, recrutement, viabilité des projets,…)  Appui au montage de dossiers (financement, installation commerces, entreprises,…)  Entretien de services (éclairage public, chaudières, photocopieur,…)  Accompagnement de projets (tourisme, économie sociale et solidaire…)  Groupement d’achat (informatique, bureautique,…)  Mise en place de services techniques (entretien voirie, eau, assainissement,…)  Mutualisation, maintien de services  Réglementation (modèles d’arrêtés, formulaires administratifs…)

45 Repères Côté méthodo… Disposer d’une analyse fiable des projets

46 3) Débattre d’un scénario à co-construire (en option) Scénario A Scénario D Scénario B Scénario C Scénario E Scénario F Mise en débat Petit groupe proposant une série de scénarios Accompagnement extérieur éventuel Entretiens qualitatifs Enjeux Slogan territorial Énoncés prospectifs… Scénario « Z » débattu co-construit Formalisation d’un horizon

47  L’appropriation des enjeux et leur mise en débat facilite une certaine envie de « faire territoire ensemble »  En collant aux problématiques du territoire, en partant des initiatives des acteurs et de leurs projets, sur la base d’un scénario éventuel, la stratégie se formalise par des axes, des orientations stratégiques qui répondent aux enjeux identifiés collectivement.  Autrement dit, les orientations sont les domaines qu’on souhaite investir collectivement pour relever les défis du territoire. En ce sens, ce sont des axes de travail acceptés par le plus grand nombre.  Enfin, des objectifs opérationnels sont élaborés pour tenir compte de la réalité à venir de la programmation 4) Formuler des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels: construire des axes de travail

48 Un territoire rural, ouvert sur l’urbain… Entre ville et campagne… un territoire habité et animé, agréable à vivre  un accroissement démographique mesuré  une économie rurale dynamique aux portes de la capitale régionale  un cadre de vie de qualité et un environnement préservé  des services diversifiés et accessibles, une vie culturelle riche (programme culturel) Conséquences/impacts du scénario :  un territoire complémentaire à l’aire urbaine qui valorise et développe ses diverses vocations -> agricole et agro-alimentaire : cap sur la structuration d’une production et d’une transformation de qualité et de proximité, se positionner comme un plaque tournante entre la plaque urbaine clermontoise (+ouvertures stéphanoises /lyonnaises) et la plateau du Massif- Central (Combrailles, Creuse, Corrèze) -> touristique : la carte du tourisme de nature et de proximité (Sioule, étang, pêche, randonnée…), synergies avec Vulcania, promontoires sur la Chaîne des Puys -> résidentielle : maintenir une dynamique démographique au service d’une économie résidentielle qui profite au dynamisme du tissu commercial et artisanal, tout en fédérant la population dans un territoire à dimension/vocation humaine -> environnementale : pour le bien-être de toutes les générations… vecteur d’image et d’identité Synthèse : assumer une ruralité moderne, ambitieuse, active et innovante  EPCI, acteur du développement, animateur du territoire, au service des habitants et d’un projet fédérateur : « Osons la ruralité ! La campagne, on a tous à y gagner… » SCENARIO : « Ruralis in metropolis » exemple

49 3 orientations stratégiques 1. S outenir et renforcer l’attractivité et le développement de notre territoire en tirant parti des relations urbain/rural 2. V aloriser notre cadre de vie et préserver la qualité environnementale 3. C onstruire et promouvoir l’image et la notoriété de notre espace de vie exemple

50 VI. Affirmer les vocations naturelle, touristique et de loisirs de notre territoire II. Aménager nos villages et nos bourgs en préservant notre identité rurale V. Améliorer la qualité et l’accessibilité des services à la population IV. Animer le développement et accroître la richesse économique de notre territoire en mobilisant les forces vives I. Accueillir de nouveaux habitants dans le respect de la cohésion sociale territoriale III. Agir pour nos paysans et nos paysages en valorisant nos productions locales et nos savoir-faire exemple

51 Agenda 21 Local & Citoyen ENGAGEMENT N°1 Faire de XXXXXX un territoire de plus en plus responsable et exemplaire ObjectifsActions  Réduire notre empreinte écologique 1/ Economiser l’énergie et réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES) 2/ Favoriser la mobilité en réduisant l’usage de la voiture 3/ Sensibiliser à plus de tri pour une meilleure gestion des déchets 4/ Promouvoir d’autres types de déplacements, alternative au « tout voiture »  Animer la démarche de développement durable et appuyer l’exemplarité 5/ Soutenir l’animation du développement durable 6/ Valoriser et renforcer l’exemplarité des collectivités et de l’EPCI 7/ Appuyer les initiatives éducatives et scolaires  Promouvoir les activités éco- responsables 8/ Favoriser une agriculture de qualité au service des paysages et de la biodiversité 9/ Faciliter la mise en réseau des entreprises autour du développement durable 10/ Encourager les initiatives du tourisme durable exemple

52 5) Bâtir le programme d’actions Une réflexion doit également être menée sur le phasage de la démarche de développement. Des principes de programmation peuvent en ce sens être élaborés en lien avec des objectifs stratégiques définis collectivement. Par exemple : - définir les contenus respectifs d'appels à projets qui se succéderont dans un ordre aussi logique que possible ; - chercher à inclure dans la toute première vague de soutiens des actions pouvant donner rapidement des résultats tangibles (afin d'accroître la visibilité de la démarche, de stimuler l'implication de nouveaux acteurs...) ; -dans un registre complémentaire, veiller à ce que les premiers bénéficiaires ne relèvent pas tous d'une même catégorie ou d'une même partie partie du territoire mais, autant que possible, reflètent la diversité des acteurs susceptibles d'être concernés ; - anticiper l'organisation de « temps forts » qui pourront relancer la dynamique (valorisation d'une première série de résultats au bout de dix-huit mois, événement festif ou culturel en lien avec la dimension « coopération », valorisation des aspects les plus novateurs de la démarche identifiés au cours des trois premières années...) ; -...

53 Le plan de développement Après avoir réalisé le diagnostic, défini les enjeux, déterminé les objectifs et conçu la stratégie, la phase opérationnelle est la traduction en fiches actions. Stratégie du territoire Objectifs stratégiques Conditions de réalisation de la stratégie Animation CommunicationEvaluation du programme Fiche action Plan De Développement Du Territoire

54 Fiche action type Titre de la fiche: correspond à un des objectifs stratégiques définis à la suite du diagnostic Mesure À quelle mesure du programme de financement se rattache cette fiche Description synthétique du contenu et objectifs Prioritaires auxquels le dispositif de rattache Déclinaison de l’objectif stratégique en objectifs opérationnels Effets attendus sur la zoneRésultats escomptés Bénéficiaires potentiels visés Type de porteurs de projets Nombre de bénéficiaires attendus Nature des dépenses éligiblesType d’actions éligibles Modalités d’intervention prévus et financements prévus Taux d’intervention par type de financeurs Montant total prévu sur la fiche Indicateurs de suiviIndicateur de réalisation (nombre de projets) Indicateur de résultats exemple

55

56 V Principales recommandations 1) Penser et réussir le mode de gouvernance La stratégie d'un territoire s'incarnant en particulier dans le mode de fonctionnement de son Groupe d'action locale, la construction de la dite stratégie passe par des choix explicite concernant notamment : La composition de l'instance de pilotage et des instances décisionnelles (pour répondre au double objectif d'ancrage et de portage de la démarche de développement local) ; La désignation d’un chef de projet ou d’une équipe d’animation leur mode de fonctionnement (répartition des responsabilités et organisation interne, programmation des réunions, circulation de l'information, place de l'évaluation...) ; les m odalités de prise de décision.

57 … un mode de gouvernance « Le développement local mené par les acteurs locaux : a) est orienté vers des zones infrarégionales spécifiques; b) est mené par des groupes d'action locale composés de représentants des intérêts socioéconomiques locaux publics et privés, dans lesquels, à l'échelon décisionnel, ni les autorités publiques, au sens des règles nationales, ni un groupement d'intérêt ne représentent plus de 49 % des droits de vote; c) s'effectue au moyen de stratégies intégrées et multisectorielles de développement local; d) est conçu à la lumière du potentiel et des besoins locaux, et intègre des aspects innovants dans le contexte local ainsi que le réseautage et, s'il y a lieu, la coopération. » (Règlement n° 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 Deuxième partie - Titre III – Chapitre II - Article 32) (...)

58 2) Anticiper et soigner sa communication Des choix sont également nécessaires concernant : l'importance accordée aux différents objectifs possibles d'une stratégie de communication (conforter le portage politique et institutionnel de la démarche, sensibiliser et impliquer de nouveaux acteurs, mettre en valeur et disséminer des approches et des idées novatrices...) ; les accents que l'on souhaite mettre dans différents registres (développement durable, solidarité entre les diverses composantes du territoire, coopération entre acteurs...) ; les canaux à privilégier pour communiquer (presse locale, réseau de structures et de personnes pouvant « faire remonter » et diffuser les informations, médias professionnels ou associatifs bien implantés dans telle ou telle catégorie d'acteurs...) ; le pilotage, la répartition des tâches et l'évaluation de tout ce qui concerne la communication ; -...

59 3) Bien traduire la stratégie en fiches actions Ne pas confondre critères d’éligibilité et de sélection. Critères d’éligibilité d’une action Une action est dite éligible, c'est-à-dire pouvant être prise en considération en vue de bénéficier d’un soutien financier, lorsqu’elle remplit un certain nombre de conditions réglementaires, européennes et/ou nationales, à ces mêmes financements dans un programme donné. Le respect du critère d’éligibilité est donc un pré-requis à tout financement. Critères de sélection d’une action Ces critères servent de fondement à l’évaluation de la capacité opérationnelle et de la capacité financière des organismes candidats pour réaliser l’action proposée. Exemples: La cohérence entre les actions et la stratégie de développement local. La cohérence des actions et des moyens proposés pour répondre aux objectifs. La fiabilité du plan de financement (caractère réaliste des dépenses et des cofinancements). L’identification d’indicateurs de réalisations et de résultats. La qualité de rédaction, la clarté, les illustrations et la mise en page.

60 Comment définir les critères de sélection d’un projet  Juger si le projet contribue aux objectifs de la stratégie locale de développement  Juger si le projet est en adéquation avec la zone géographique de la SLD  Juger de la capacité du projet à produire des résultats: capacité pratique et financière des porteurs de projet à mettre en œuvre leur projet démonstration claire du besoin de subventions pour le projet (valeur ajoutée) caractère réaliste des objectifs à atteindre  Juger de la rentabilité, c’est-à-dire l’équilibre entre les coûts proposés et le financement de la SLD d’une part et les résultats recherchés d’autre part Veiller à la transparence des critères de sélection en communiquant sur le programme (objectifs, moyens) et critères de financement

61 Pour nous résumer La présentation de la candidature au financement

62 Les points essentiels du diagnostic Les caractéristiques du territoire (présentation de la structure porteuse de la candidature) L’analyse des atouts, faiblesses, opportunités et menaces L’identification des enjeux propres au territoire La stratégie du territoire Descriptif de la manière dont les objectifs seront atteints Descriptif des indicateurs de résultats et d’impacts Articulation avec les autres stratégies territoriales (régionales, nationales)

63 La gouvernance La méthode d’élaboration du diagnostic La composition future du comité de programmation Le plan d’actions Descriptif pour chaque fiche actions de ce qui est attendu (résultats, bénéficiaires potentiels, financement prévu,…) La maquette financière Identifier les répartitions financières par fiche action de la stratégie Faire apparaître les cofinancements envisagés Les modalités de fonctionnement du groupe Le pilotage Le suivi-évaluation La communication

64 Merci pour votre attention « Il n'y a pas de vents favorables pour ceux qui ne savent pas où aller » Sénèque


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