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 Créer de l’adhésion individuelle et collective ?  Quels mécanismes de coordination ?  Comment favoriser l’intégration ?  Enjeux humains du management.

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1  Créer de l’adhésion individuelle et collective ?  Quels mécanismes de coordination ?  Comment favoriser l’intégration ?  Enjeux humains du management ?

2  Coordination: favoriser la continuité et la cohérence des activités. Les modes traditionnels de coordination Stade Artisanal Production de masse la rationalisation professionnelle le métier les normes et les valeurs professionnelles la formalisation des processus la rationalisation taylorienne

3  Coordination: nouveaux enjeux intensité des échanges d’information prise en compte des besoins des clients et des usagers besoin accru de coordination nécessité d’un collectif qualifié pour s’adapter à des conditions d’instabilité croissante Différenciation + flexibilité + services

4  Coordination: les modes de substitution système d’objectifs individuels système d’objectifs collectifs Régulation par des « marchés internes » ou des mises en concurrence marchés internes marchés externes Équilibre et cohérence ? Contrats de service Contrats d’objectifs et de moyens

5  Coordination: les modes de substitution en interrogation Existe-t-il d’autres modes de coordination plus adaptés à des cultures internes bousculées par des approches « gestionnaires » correspondant à des organisations dont l’activité cœur de métier pose des problèmes de mesure et d’évaluation de l’activité produite (effets d’externalités, variables externes peu maitrisables, nature de la temporalité pertinente…) où le bon dosage mobilisation individuelle – mobilisation collective (dans l’impact sur la production) est difficile à apprécier. Coordination Coopération Existe-t-il des mécanismes de coopération, meilleurs régulateurs du collectif que des processus formalisés

6  Coordination: Favoriser la coopération dans les organisations faut-il reconnaître l’importance de facteurs moins formalisables, plus « affectifs » Norbert Alter: l’importance du don et du contre-don capacité à s’à-donner au projet collectif

7  Coordination: Favoriser la coopération dans les organisations faut-il reconnaître l’importance de facteurs moins formalisables, plus « affectifs » Norbert Alter: l’importance du don et du contre-don capacité à s’à-donner au projet collectif Ce qui s’échange ? Temps information soutien reconnaissance Ressources Savoirs, représentations, alliances, et. Très grande importance des mécanismes de gestion de la reconnaissance

8  Coordination: Favoriser la coopération dans les organisations Une bonne partie des échanges relève de l’implicite s’appuie sur des compétences individuelles mais aussi collectives créée un système de relations sociales producteurs de normes de métiers Avec une question: Comment cela résiste-t-il au changement ?

9  Coordination et changement ? Pour un nombre croissant d’organisations, transformations de plus en plus rapides multidimensionnelles avec des temporalités peu ou pas coordonnées Un sentiment largement partagé: Sentiment de mouvement permanent !

10  Coordination et changement ? La très grande mobilité  des organisations  des procédures  des individus tend à dévaloriser la capital social et relationnel Ce que je fais a pour première valeur la valeur que les autres lui attribue:  reconnaissance horizontale, les pairs  reconnaissance verticale, la hiérarchie

11  Coordination et changement ? IndividusCollectifs Organisation Structuration de l’exercice professionnel par des process techniques (Ex: SI) Structuration de l’exercice professionnel par des modes managériaux (Ex: dialogues de gestion) Stimulation de la coopération par des modes plus informels

12 Compétences individuelles Compétences collectives Développement de la GPEC valorisation des entrées collectives et de masse L’individualisatio n de la GRH appelle la valorisation des compétences individuelles  Quel impact sur la GRH ? On vit aujourd’hui un retour sur les compétences individuelles plus difficile pour les organisations qui se caractérisent par des problématiques de gestion de masse et des structures de corps

13  Quel impact sur la GRH ? IndividuOrganisation L’individu responsable de sa professionnalisation L’organisation a une responsabilité dans l’évolution des compétences individuelles et collectives  Prendre en compte la diversité et l’évolution des temporalités (que veut dire le court, moyen, long terme pour les individus et les organisations)  Comment articuler le management des activités et le management RH ; réfléchir aux segmentations pertinentes (GRH « tribal »)  Relier trois niveaux du métier : - le métier individuel - le métier de l’organisation : ce qu’elle fait et sait faire vis-à-vis de son environnement, ses clients ou publics ; le niveau de la stratégie de l’organisation - les métiers dans un secteur professionnel donné

14  Quel impact sur la GRH ? IndividuOrganisation L’individu responsable de sa professionnalisation L’organisation a une responsabilité dans l’évolution des compétences individuelles et collectives Travailler les systèmes d’appréciation et de diffusion du « travail bien fait » : aide à penser les liens entre trajectoires professionnelles et prospectives organisationnelles: -métier individuel : surtout penser par les sociologues du travail ; relier identification sociale-métier ; savoir se situer par son métier est important même (surtout) pour changer de métier -prospective métier : approche plus globale -importance de l’analyse de l’environnement et de son rôle dans l’exercice du métier et la construction de l’identité professionnelle


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