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28 janvier 2008 Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB ALL-CLAD ARNO CALOR KRUPS LAGOSTINA MOULINEX ROWENTA SEB SUPOR TEFAL Mondialisation, Emplois Industriels.

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1 28 janvier 2008 Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB ALL-CLAD ARNO CALOR KRUPS LAGOSTINA MOULINEX ROWENTA SEB SUPOR TEFAL Mondialisation, Emplois Industriels et Innovation En 1ère ligne avec le Groupe SEB

2 2 1 - Le Groupe SEB : un paradoxe ? 2 - Le petit équipement domestique et les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB 3 - Innovation et Recherche et Développement chez SEB 4 - Quelques cas d'Innovations de rupture lancées en 2007 basées sur l'effort de R&D 5 - Un point de vue et une conclusion

3 3 1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ? Basé à Lyon, Leader mondial du Petit Équipement Domestique 2.9 B d'euros, 10% de marge opérationnelle, 8.2% de croissance organique en 2007, personnes dont en France Consolidation en 2008 de SUPOR (n°1 chinois du ménage, 4 de l'électrique) 300 M euros, personnes, marge opérationnelle > 10%

4 4 A la fois mondial…  France : 18% des ventes  UE : 46% des ventes  N°1 dans beaucoup de pays et de familles (Europe, Russie, Brésil, Chine, USA, Moyen-Orient…) ….et français  Rumilly (Hte Savoie): personnes  Pont-Évêque (Sud Lyon) : 800 personnes  Bourgogne (Is/Selongey) : 800 personnes  Mayenne (53): 400 personnes  Vernon (27): 150 personnes  Lourdes (65): 250 personnes 1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?

5 5 Et pourtant, dans une industrie "improbable"  Une industrie d'apparence banale, banalisée et simple, sans barrière visible,  Ouverte à tous les vents – Producteurs asiatiques – Marques de la Grande Distribution, MDD, – Contrefaçon,… –"Moulinex" …

6 6 2 – Le petit équipement domestique Ménage (poêle, autocuiseur, batterie, ustensiles…) Petit électro-ménager Des produits d'apparence ultra-simple et banalisée mais un besoin de base (difficile de survivre sans…)

7 7 2 – Le petit équipement domestique Une industrie en croissance mondiale dans les pays émergents …  Liée à l'émergence d'un modèle urbain, cellule familiale, logement,  Croissance forte voire très forte,  Brésil, Mexique  Russie, CEI  Turquie,  Chine  Moyen-Orient  Une distribution de masse  Brésil  Russie  Chine  Demain Vietnam, Iran, Indonésie, Inde ?  Le besoin de marque (et de qualité)

8 8 2 – Le petit équipement domestique Une demande en croissance "en valeur" dans les pays développés structurée par l'innovation  Changement du mix ( valeurs x10 voire x20)  Fer, vapeur, pressing  Cafetière filtre, expresso auto  Nouvelles familles émergentes  Pain  Machine à bière  "Naufrage" de l'offre US : Procter Silex, Sunbeam, Hamilton Beach, Black & Decker  Un nombre très restreint d'acteurs mondiaux en général très profitable  Seb  Philips DAP  Matsushita (National)  Quelques acteurs locaux BSH, De Longhi, Braun…

9 9 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Adapter à la mondialisation le modèle Français des années 60/70 en jouant sur 3 piliers  Une distribution efficace  Marques  Innovation

10 10 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Une distribution efficace  Nos clients ne sont pas nos consommateurs  La maîtrise des canaux de distribution modernes avec des équipes locales  Marketing opérationnel  Merchandising  Logistique et supply chain  Une interface mondiale : "manager le linéaire"  Carrefour, Wal Mart, Tesco  Darty, William Sonoma, Target  Supor : d'abord et avant tout 500 vendeurs qui "couvrent" le marché chinois avec une bonne logistique et un informatique de classe mondiale (SAP)

11 11 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB 6 marques mondiales 12 marques locales /

12 12 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB Marques  Cluster de consommateurs : univers  Krups : précision, outil pro  Rowenta: design, "bauhaus"  Moulinex : simple, facile  Tefal : astucieux, français  All Clad: "all American"  Lagostina : "la cuisine italienne" Du marketing de fond (4 P…) et une cohérence stratégique pilote du top Enrichir en permanence par l'Innovation

13 13 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation  Innovation : la bataille de l'offre ; changer stratégiquement votre offre et en même temps changer tactiquement  Innovation (de rupture) structurante  Flux de produits nouveaux (tactiques)  La R&D a pour mission de générer les concepts de rupture (portefeuille de Recherche) et de délivrer le flux de produits nouveaux (processus de développement Produit).

14 14 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation  Au cœur du "modèle économique" de SEB,  Cohérence nécessaire – R&D : 50 M euros / an – PI : 7 M euros /an – Marketing stratégique : 30 M euros / an – Communication : 130 M euros / an – Investissements industriels : 90 M euros / an

15 15 2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB L'innovation  Modèle Valeur  marge élevée  création de valeur » Prix publique : 200 » Prix vente :100 » Prix de revient usine : 55 » Marge brute : 45 »Transport et frais distri. : 25 » Frais engineering offre et comm. : 10 » Marge opérationnelle : 10  Équilibre dynamique > marge distributeur

16 16 3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers Organisation Processus et outils Indicateurs clés

17 17 3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers  50 M euros budget (7% croissance annuelle)  7 M euros PI  460 personnes  160 ingénieurs  300 agents de maîtrise  80 % en France –Sao Paulo –Allemagne –Shanghai –Italie  7 ingénieurs Brevets  Aide externe (EU, Publique) ≈ 1 M euros mais critique pour labo universitaires

18 18 3 – Innovation R&D chez SEB Moyens humains et financiers – Organisation Développement  Décentralisé en 10 centres de compétence (fers, autocuiseurs, café…)  1 BE par famille (multimarque, mondial)  400 personnes  Efficience et Efficacité : TTM Recherche  Centralisée et focalisée (Rupture)  Au niveau corporate et des Business Units  Recherche Produit au niveau BU : 5 groupes / 50 personnes  Pôles technologiques centraux / 50 personnes  Matériaux  Électronique / Moteurs / TI

19 19 3 – Innovation R&D chez SEB Projets concrétisés Phases 0 à 1 Tri Évaluation Élimination RECHERCHE DEVELOPPEMENT InventionInnovation Phases 2 à 5 Processus et outils

20 3 – Innovation et R&D chez SEB Alimentation de « l’entonnoir » Value Innovation Brainstorming « au fil de l’eau »

21 21 3 – Innovation R&D chez SEB Markt Qualité R&D Achats Pilote du projet Processus et outils

22 3 – Innovation et R&D chez SEB Flux d’ innovation un modèle harmonisé Processus et outils

23 23 3 – Innovation R&D chez SEB Processus et outils  Systèmes d'information  CAO et PLM (3M euros)  140 stations  Système de veille, de documentation  Intranet technologique  Forum, groupe d'intranet  Politique RH (expertise, carrière)

24 24 3 – Innovation R&D chez SEB Indicateurs clés  20 projets de rupture en portefeuille R  Brevets : 90 à 100 / an (x 2 en 6 ans)  Mémoires techniques, enveloppes Soleau : 350 / an  Produits nouveaux : 200 ans (x 2,5 en 5 ans)  Temps développement moyen : 14 mois (- 6 mois en 5 ans)  20 ingénieurs recrutés en 2007

25 25 4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 Expresseria (Krups Quick Cup (Tefal) Silence Force (Rowenta) Actifry (Seb / Tefal)

26 26 4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 ACTIFRY

27 27 4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 QUICK CUP

28 28 4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 ESPRESSERIA

29 29 4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006 SILENCE FORCE

30 30 5 – Un point de vue et une conclusion 3 Questions  Qu'est-ce que le "produit" ?  Quelle est la chaîne de valeur ?  Qu'est-ce qu'un site "industriel" ? Un point de vue :  innovation absolument critique  effet sur les emplois "industriels" indéniable mais complexe

31 MERCI DE VOTRE ATTENTION


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