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Résolution de conflits en milieu de travail Comparaison entre une approche basée sur la loi et une approche proactive et préventive.

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1 Résolution de conflits en milieu de travail Comparaison entre une approche basée sur la loi et une approche proactive et préventive

2 Kim Squires, B.A., B.Ed, M.B.A., CRHA Directrice, ressources humaines Saint Mary’s University Halifax (Nouvelle-Écosse) Bridget Brownlow, B.A, certificat en résolution de conflits Conseillère en résolution de conflits Saint Mary’s University Halifax (Nouvelle-Écosse) Tara Erskine, B.A., LL.B, CRHA Associée, McInnes Cooper Purdy’s Wharf Halifax (Nouvelle-Écosse)

3  Analyse de la législation canadienne  Comparaison entre une approche basée sur la loi et une approche proactive  Arguments appuyant la mise en place de services de résolution de conflits  Conflit organisationnel : causes et effets  Règlement informel d’une plainte  Règlement formel d’une plainte  Défis  Questions et réponses La présentation d’aujourd’hui sera centrée sur les sujets suivants :

4 Approche basée sur la loi  Québec est la seule province au Canada où une loi interdit le harcèlement psychologique en milieu de travail.  D’autres provinces, comme l’Ontario, la Nouvelle-Écosse, la Saskatchewan et l’Alberta, ont adopté des lois en matière de santé et sécurité et de harcèlement en milieu de travail qui offrent une protection contre certaines formes de harcèlement professionnel.  En septembre 2003, un projet de loi concernant le harcèlement psychologique en milieu de travail a été déposé à la Chambre des communes, mais a été rejeté.  L’adoption d’une loi contre le harcèlement professionnel suscite encore de l’intérêt au gouvernement fédéral, comme l’indique un rapport de 2006 de Ressources humaines et Développement des compétences Canada.

5  La loi du Québec contre le harcèlement psychologique en milieu de travail est entrée en vigueur en mai  Cette loi est la première du genre en Amérique du Nord.  Le harcèlement psychologique est défini comme suit : « une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste. »  Exemples de harcèlement psychologique susceptible d’être sanctionné par la loi : remarques impolies, dégradantes ou choquantes, gestes d’intimidation, discréditer l’employé, le déprécier ou l’isoler. Loi du Québec contre le harcèlement psychologique

6  La Commission des normes du travail du Québec a pour objectif de régler 95 % des plaintes par une négociation informelle.  Des employés ont utilisé la loi comme moyen de représailles contre des employeurs québécois.  Des employeurs québécois qui avaient à présenter des évaluations du rendement négatives ont été accusés de harcèlement psychologique.  La frontière entre une mauvaise gestion et le harcèlement psychologique est difficile à établir selon la loi québécoise. Loi du Québec contre le harcèlement psychologique

7  La common law prévoit de façon implicite que, dans chaque contrat de travail, « l’employeur traitera l’employé avec civilité, décence, respect et dignité. » – Lloyd c. Imperial Parking Ltd. (Alberta LR)  Il y a aussi obligation d’empêcher qu’un employé soit harcelé par des collègues de travail : « L’incapacité d’un employeur d’empêcher qu’un employé soit harcelé par des collègues […] a été considérée comme susceptible de constituer une forme de congédiement déguisé. » – Stamos c. Annuity Research & Marketing (Ont, SCJ) Obligation selon la common law

8  Des tribunaux d’arbitrage ont aussi déterminé qu’un traitement différencié peut devenir du « harcèlement personnel ». Dans la cause Toronto Transit Commission c. Amalgamated Transit Union (Ont Arb), l’employeur a été condamné à verser $ en dommages-intérêts pour harcèlement causé par un traitement différencié.  Responsabilité dans le milieu universitaire Obligations selon la common law

9  Responsabilités :  Traiter tous les employés avec équité, civilité, décence et respect  Faire en sorte que le milieu de travail ne devienne pas hostile, gênant ou contraignant.  Maintenir un milieu de travail propice à la santé et au bien-être des employés.  L’omission d’assumer ces responsabilités peut entraîner…  Obligations :  Versement de dommages-intérêts pour congédiement déguisé  Versement de dommages-intérêts pour des préjudices d’ordre émotif  Dommages-intérêts spéciaux pour des pertes financières Responsabilités et obligations en vertu de la common law

10  Évaluer la situation  Évaluer son milieu de travail et déterminer quelle mesure doit être prise pour en faire un lieu où tous les employés sont traités avec civilité, respect et décence.  Formation et information  Élaborer et mettre en œuvre des programmes de formation pour les employés, les superviseurs et les gestionnaires.  S’assurer que les employés savent qu’ils ont droit à un milieu de travail où ils sont traités avec civilité, respect et décence.  S’assurer que les superviseurs et gestionnaires connaissent leurs responsabilités concernant l’obligation d’offrir un milieu de travail où les employés sont traités avec civilité, respect et décence.  Élaboration et mise en œuvre d’une politique  Élaborer et mettre en œuvre une politique sur le harcèlement en milieu de travail qui énonce les droits des employés et les obligations des employeurs. Approche proactive pour limiter les préjudices

11 Gestion des conflits à Saint Mary’s University

12  L’Université Saint Mary’s a inauguré les services de gestion des conflits internes en  Jusqu’à maintenant, le programme s’est avéré un franc succès. Il a permis d’offrir aux étudiants, au corps professoral et au personnel un soutien efficace et rapide pour la résolution de conflits. Introduction

13 Soutien pour la résolution de conflits à Saint Mary’s University Politiques  En 2005, le conseil des gouverneurs et le groupe de la haute direction de l’Université ont approuvé à l’unanimité la politique sur la prévention du harcèlement et de la discrimination et sur la résolution des conflits en ce domaine.  « Violence dans le milieu de travail : prévention et intervention » (2006) Programmes  Partners Against Racism (PAR) (Partenaires contre le racisme)  Remembrance and Action on Violence Against Women (Rappel et action concernant la violence envers les femmes)  Peer Mediation in Student Residence (Médiation entre pairs dans les résidences d’étudiants)  Students for Teaching Peace (groupe scolaire de promotion de la paix)  Programmes de gestion des conflits à l’Université (perfectionnement du personnel professionnel et des cadres)  Campagne du département d’éducation physique de Saint Mary’s contre l’intimidation  Formation poussée sur la résolution de conflits offerte de façon régulière aux étudiants, au corps professoral et au personnel  Peaceful Schools International (association de promotion de la paix dans les écoles)

14 Faits  Les programmes efficaces de résolution de conflits réduisent de 50 à 80 % les coûts associés à une mauvaise gestion de ces conflits. (Karl Slakieu et Ralph Hasson. Controlling the Costs of Conflict, San Francisco, Jossey-Bass, 1998)  Depuis plus de 10 ans, une formation sur la résolution des conflits est offerte à de nombreux élèves du primaire et du secondaire à l’échelle locale, régionale et nationale.  En vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (projet de loi C-25), on doit mettre en place dans tous les milieux de travail fédéraux des programmes de gestion raisonnée des conflits.  Entre avril 2004 et avril 2006, le programme de résolution de conflits a aidé à atténuer et à résoudre 26 conflits impliquant des étudiants, 45 chez des membres du corps professoral et 23 chez le personnel. Une plainte officielle impliquant plusieurs parties a aussi été réglée de la même manière. Soutien pour la résolution de conflits à Saint Mary’s University (suite)

15  attentes différentes  objectifs qui se font concurrence  intérêts conflictuels  valeurs conflictuelles  confusion de rôles  changements organisationnels  relations interpersonnelles insatisfaisantes  habiletés déficientes  psychopathologie  communications qui engendrent la confusion  conflits antérieurs non résolus  manque de possibilités pour la gestion des conflits  rareté des ressources  intention malicieuse Conflit organisationnel : causes

16  moral en baisse  absentéisme accru  augmentations des congés de maladie  usage accru des procédures de grief  accroissement des frais juridiques  sabotage  grève du zèle Conflit organisationnel : effets

17 L’équation des coûts CONFLITS PRÉVISIBLES SYSTÈMES FAIBLES COÛTS ÉLEVÉS

18 Quatre choix pour gérer les conflits (dans les organisations)  Contournement  Jeu de pouvoir / rapport de forces  Coercition  Collaboration Conflit organisationnel

19 Contournement Actions : Attentisme Contournement de la situation Prise de décisions : Au hasard Principal objet d’attention : Éloignement du problème Principal résultat : Imprévisible

20 Coercition Actions : À l’interne (voie hiérarchique) À l’externe (tribunaux, litige) Prise de décisions : Par une tierce partie ou un mandataire Principal objet d’attention : Détermination de ce qui est acceptable ou non selon des critères préétablis Principal résultat : Gagnant / perdant (Perdant / perdant)

21 Jeu de pouvoir / rapport de forces Actions : Action politique Grèves, désobéissance civile Force physique Prise de décisions : Par la force Principal objet d’attention : Guerre de pouvoir Principal résultat : Gagnant / perdant (Perdant / perdant)

22 Collaboration Actions : Approche individuelle Négociation (discussions directes) Médiation (formelle et informelle) Prise de décisions : Initiative individuelle : par une partie dans l’intérêt de chacune d’entre elles Pour la négociation et la médiation : par les parties Principal objet d’attention : Solution globale basée sur les intérêts de chacun et sur d’autres aspects Principal résultat : Gagnant / gagnant

23  Justification  Comment amorce-t-on le processus de règlement informel?  Quel est le rôle du conseiller en résolution de conflits ou d’autres personnes qui reçoivent la plainte dans le processus de règlement informel?  Quelle est la procédure à suivre pour régler un problème de façon informelle par la résolution de conflits? Règlement informel d’une plainte

24  Combien de temps dure ce processus?  Quels sont les résultats possibles?  Qu’arrive-t-il si une entente est rompue?  Que se passe-t-il si le processus de règlement informel échoue?  Dans quels cas ne peut-on pas avoir recours au processus de règlement informel? Règlement informel d’une plainte (suite)

25 Motifs de distinction illicite Loi sur les droits de la personne de la Nouvelle-Écosse  Race  Origine ethnique, nationale ou autochtone  État familial  État matrimonial  Source de revenu  Idées, affiliation ou activités politiques  Crainte déraisonnable de contracter une maladie  Couleur  Âge  Religion  Croyance  Sexe  Orientation sexuelle  Incapacité physique ou mentale Règlement formel d’une plainte

26 Défis pour Saint Mary’s University  La communication et la diffusion de l’information sur le harcèlement en milieu de travail peut constituer un défi dans un vaste établissement.  La résistance à la nouveauté ou aux changements organisationnels - difficulté pour certains étudiants, membres du corps professoral et employés.  Les conséquences du harcèlement psychologique ne sont pas reconnues par la législation provinciale ou fédérale.  On sait qu’il peut être très difficile de prouver des allégations de harcèlement psychologique.  Viabilité du processus formel.

27 Questions et discussion PolicyFinal-ApprovedbyEMG29Mar06.pdf PolicyFinal-ApprovedbyEMG29Mar06.pdf


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