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« L’activité des techniciens clientèle de Marseille : Enjeux de visibilité des charges de travail » Expertise à l’initiative des élus du CHSCT de l’Unité.

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1 « L’activité des techniciens clientèle de Marseille : Enjeux de visibilité des charges de travail » Expertise à l’initiative des élus du CHSCT de l’Unité Client Fournisseur de Marseille, ERDF - GRDF Séance du 15 septembre 2014 Mme Lauriane Domette M. Guy Friedmann M. Olivier Girault https: Socialconseil Socialconseil E XPERT CHSCT AGRÉÉ PAR LE MINISTÈRE DES A FFAIRES SOCIALES, DU TRAVAIL ET DE LA SOLIDARITÉ (JO 15/01/2014) E XPERT A GRÉÉ « INTERVENANT EN P RÉVENTION DES R ISQUES P ROFESSIONNELS » (D IRECCTE 27/02/2014) 1

2 DEMANDE ET MÉTHODOLOGIE  Une demande dense : - pesage des activités (NATOPE), - élargissement des zones d’intervention et condition de circulation, - cycles et rythmes de travail, - charges de travail selon les générations, - procédures et consignes d’intervention, - conséquences sur la qualité de la prestation et la qualité du travail.  Réaliser un diagnostic - quantifier les différentes temporalités et mesurer les écarts : fréquences, durées opératives, - Examiner les temps masqués, aléas, évènements, relations collectives, - analyser les dysfonctionnements, transferts de charge, etc.  Éclairer le CHSCT sur la « charge de travail », et proposer des préconisations relatives à la santé & la sécurité au travail des techniciens de l’UCF Marseille. 2

3 DISPOSITIF D’ENQUÊTE :  Ergonomie des activités : observations du travail réel, notamment les modalités d’application des règles, les possibilités d’agir, le degré d’autonomie, les exigences de qualité, les relations de travail… - observation de 6 tournées avec : choix de l’arrondissement, poids et type d’activité, (gaz & électricité) ancienneté & âge du technicien (voir tableau page 10 du rapp.)  Sociologie du travail : entretiens auprès des salariés (opérationnels et encadrement), recueil des discours sur le ressenti du travail en fonction de l’âge, ancienneté, métier, parcours professionnel, vision collective (entreprise, équipe, métier…).  Psychologie du travail : construction de soi (identité professionnelle), facteurs de souffrance / facteurs de protection, maintien des équilibres de santé… - Entretiens collectifs : 1 groupe TC site St marguerite (5 TC) 1 groupe TC site Merlan (5 TC) - Entretiens individuels avec encadrement, programmateur des planning, chef d’Agence, Expert Prévention, médecin du travail (12 personnes). 3

4 La charge de travail : de quoi parle-t-on ? La « charge de travail » se révèle une notion perçue différemment par les opérationnels, les encadrants de proximité, les Responsables, les gestionnaires, les ergonomes, les experts prévention, etc…. Les démarches de gestion s’inscrivent dans la quantification individuelle comme si la « charge » était complètement mesurable (ratios de temps, calculs des flux, résultats, compétences objectivables), bref, des prescriptions de performances et évaluation des coûts / bénéfices. Il s’agit donc de résultats et non de processus complexes pour y aboutir. N’apparaissent pas : les savoirs d’expérience, les dimensions collectives de l’activité (équipe, entre équipes), l’interdépendance entre les aléas (les siens, ceux des autres), les stratégies d’efficacité personnelle (anticipation, résolution de problème…), les conditions d’activité (effectifs, outils, rapport au client…), l’organisation informelle du travail, la maîtrise des risques (savoir-faire de prudence), le rapport subjectif au travail (sens, éthique, identité…), etc. Autrement dit, la « charge » se manifeste à ce moment, pour le salarié, dans sa perception de la différence entre le prescrit et le vécu de l’activité réelle, complexe et variable. Préconisation : une réflexion sur les indicateurs touchant à la charge de travail devrait tenir compte de ses éléments. 4

5 La prise de service: un écart entre les horaires prescrits et réels 5 PrescritRéel Heure d’arrivée dans la salle 7h3007:12 06:4507:2006:50 Durée de la prise de service 00:3000:33 00:4900:5801:0601:0100:59 Heure de départ en tournée 8:0007:4507:3408:1807:5607:5107:49  Pourquoi un tel écart, sachant que la durée réelle de prise de service est estimée à ¼ d’heure ?  Les différents temps de la prise de service  L’habillage  Le classement de la tournée  Le rassemblement du matériel  Les échanges avec les encadrants et les collègues  Les tâches « annexes »: consultation des mails, du planning, informations pour les Consuel…  Les imprévus: dysfonctionnement Pictrel ou informatique, attente au magasin…  Une durée de prise de service sous-estimée car elle ne prend pas en considération toutes ces tâches ?  Un écart entre horaires prescrits et réels

6 La prise de service: des enjeux sociaux, de santé et d’efficacité au travail  Des incohérences entre les prescrits écrits et informels  Un départ prescrit à 8h… pour des rendez-vous à partir de 7h45  Qui amène l’encadrement à avancer les horaires prescrits de manière informelle  Pour les techniciens, avancer leurs horaires et prolonger la durée de prise de service leur permet de:  Prendre le temps de préparer leur tournée, éviter les embouteillages en fonction de l’éloignement des lieux d’intervention  Echanger avec leurs collègues et encadrants  Eviter le stress, « être tranquille »  La prise de service, un triple enjeu:  Bien préparer sa tournée pour assurer l’efficacité globale de la journée  Construire un collectif de travail  Préserver sa santé: réguler la charge de travail 6

7 Le déroulement des tournées: une adaptation constante aux imprévus  Les différents temps d’une tournée 7 1)La préparation  Choix de l’intervention  Réglage GPS  Appel client 2)Des temps de trajet variables selon  La distance agence – ZEI  La répartition spatio-temporelle des rendez-vous et l’étalement des ZEI  Les difficultés de circulation et de stationnement  La performance du GPS et la connaissance du secteur par le TC 3)La recherche des lieux et des compteurs, un véritable travail d’enquête  Des coordonnées manquantes, erronées, incohérentes ou non compréhensibles sur les BI  Des défauts d’indication et difficultés d’accès sur place, non compensés par la présence d’interlocuteurs  Les TC élaborent de nombreuses stratégies 4)Les interventions elles-mêmes  Des NAT OP qui ne correspondent pas à la situation  Les « Impossible De Réaliser », un travail invisible ?  Des petites tâches qui s’ajoutent et contribuent à « charger » les tournées  Une relation au client qui prend du temps

8 Le déroulement des tournées: des poids théoriques peu prédictifs des durées réelles d’intervention  Les tournées observées ont globalement été réalisées en plus de temps que prévu  Des tournées avec peu de poids peuvent être réalisées en plus de temps que des tournées en théorie plus chargées  Les temps d’intervention sont également variables au sein de chaque tournée par rapport au prescrit  L’effet du temps de trajet est particulièrement visible sur les premières et dernières interventions du matin et de l’après-midi 8

9 La nécessité d’une meilleure prise en considération des temps de trajet  Le temps de trajet entre l’agence et les lieux d’intervention  La moyenne prévue pour tenir compte des déplacements ne permet pas de considérer les spécificités des arrondissements (distance, circulation, stationnement…)  Deux allers-retours quotidiens sont à prendre en considération  La répartition spatio-temporelle des rendez-vous et l’étalement des ZEI  Certains rendez-vous mal coordonnés ne permettent pas d’optimiser les parcours. Ex: un DMA et un FMA au même endroit.  Certains rendez-vous rapprochés dans le temps mais éloignés en distance rendent difficile le respect des horaires compte tenu des embouteillages.  La qualité des informations données dans les BI influence le temps de trajet  Une adresse erronée, un numéro manquant (…) allonge le temps de recherche des lieux et multiplie les appels au client 9

10 Une régulation des tournées en fonction des heures de retour  Une double priorité pour les TC: rentrer à l’heure sans rendre de bon  Comment parviennent-ils alors à résorber toute la variabilité de leur activité ?  Echanger des bons entre collègues  Utiliser les temps de prise de service, fin de service et déjeuner comme variable d’ajustement  Satisfaction client, qualité, sécurité, respect de son image et de ses valeurs… des arbitrages en fonction de l’heure de retour et du non-rendu de bon. 10

11 La fin de service : un écart entre les horaires prescrits et réels 11 PrescritRéel Heure d’arrivée à l’agence 15:30 à 16:1516:1015:5016:1315:3015:0516:11 Durée de la fin de service 00:4600:5000:5300:4701:2801:5000:30 Heure de départ de la salle 16:4417:0016:4317:0016:5816:5516:41  Les techniciens rentrent dans le créneau horaire demandé malgré la grande variabilité de l’activité.  Les durées de fin de service s’éloignent de la prescription  Les différents temps de la fin de service  Le temps de se changer  Le déchargement de la tournée et le traitement des rejets  Les échanges avec les encadrants et les collègues  Les tâches « annexes »: consultation des mails, du planning, des offres d’emploi, informations pour les Consuel, déclaration des SD, des incidents, préparation de la tournée du lendemain…  Un écart entre horaires prescrits et réels  La durée réelle de pris de service est estimée à ½ heure

12 Fonctions et enjeux de la fin de service  Les fonctions de la fin de service  Un temps de battement pour absorber la variabilité des interventions  Un temps de déchargement des tournées… et des émotions  Un moment de retour d’expérience et de construction du collectif  Une heure de retour fixe qui masque le réel des tournées et prive d’un indice précieux d’organisation du travail 12

13 DPI, une activité contraignante et risquée  Activité : Couper l’énergie à la demande du fournisseur.  Pas de PO.  Des interventions peu appréciés par les TC => techniquement pauvres et anxiogènes en particulier dans les « zones rouges ».  Principe du « portefeuille » => Depuis 2010, les agents volontaires ont un volume de DPI à réaliser sur la semaine (70-80 DPI sur 3-4 jours). Ce système favorise la « repasse » chez le client et donne davantage de marges de manœuvres au TC et diminue le nombre d’IDR.  Pour les TC, ces pochettes sont perçues comme contraignantes et chronophages notamment en raison des appels à la « hot line ». Ces temps d’attente en présence du client peuvent être source de tension.  Ces temps d’attente répétés ne permettent pas de réaliser l’ensemble du portefeuille ( DPI). 13

14 Loi Brottes : une nouvelle organisation de l’activité DPI (I)  Avril 2013 => Loi « Brottes » sur la tarification progressive du tarif de l’énergie. Période de trêve hivernale du 1 er novembre au 15 mars.  Modification de l’organisation du travail du distributeur => L’impossibilité de couper ou de limiter la consommation d’énergie (SME, SMI) crée un stock de DPI qu’il faudra résorber à la fin de la trêve.  Des coupures plus risquées à la fin de la trêve pour les TC en raison des montants plus élevés des factures impayées.  Des mesures ont été mises en place pour limiter les situations conflictuelles : anticipation de la fin de la trêve par les fournisseurs (courriers, appel téléphonique), renforcement de la « hot line » et recours à l’entraide en interne. 14

15 Loi Brottes : une nouvelle organisation de l’activité DPI (II)  Entraide : Des agents de la DR élec. et de la DR gaz volontaires viennent renforcer les équipes de TC de l’UCF au cours de la période post loi « Brottes » (mi-mars- fin juin). Inversement, des agents de l’UCF iront aider leurs collègues des DR élec. et gaz lors de période de pic d’activité. Les périmètres d’activités et les organisations ne sont pas modifiés.  Les agents volontaires à l’entraide ne pratiquent pas de DPI à leur demande et ont des tournées allégées. Un dispositif d’accompagnement et un cursus de formation sur deux jours a été mis en place.  Pour la CPC, le principe du volontariat de l’entraide implique une charge de travail supplémentaire : jongler avec des ressources présentes seulement de manière épisodique et respecter un délai de prévenance de 7 jours.  Au terme du premier mois d’application de la loi « Brottes », la charge de travail importante conjuguée à un nombre de volontaires restreint ne permet pas d’atteindre les objectifs prévus obligeant les TCS à réaliser des tournées DPI.  Ressenti des TC => un manque de lien avec les agents en renfort. 15

16 Temps collectif et respiration  Des tensions autour de la question des horaires entre l’encadrement et l’encadrement intermédiaire.  Temps du matin : Des habitudes passés perçues comme une nouvelle norme.  Temps du soir : Un temps non revu depuis l’arrivée de nouveaux outils et jugé suffisant par le management. Pour les agents, des micro-tâches invisibles sont venues se greffer et doivent être réalisées lors de ces temps du soir.  Du point de vue de la santé au travail, il est essentiel de préserver des temps de respiration et des temps collectifs. La compression de ces temps où les agents ne font en apparence rien de productif peut avoir des conséquences sur la préparation et l’anticipation de l’activité.  Pour les agents travaillant seuls en journée, la préservation de ces temporalités semble nécessaire pour lutter contre l’isolement au travail et évacuer les tensions et la charge mentale ressenties. Si ces temps collectifs tendent à diminuer, la réduction de l’entraide et de la transmission des « savoir-faire de prudence » n’est pas à exclure. 16

17 Les rôles de la CPC  La cellule de Pilotage centralisé : - regroupé à Marignane depuis agents organisés en marguerite : - 1 appui métier et 1 appui management - 2 hyperviseurs -  Outils logiciels : TGC, (RDV), Procoupe (coupures), SYNOPTIC (absences, astreintes, JNT, RTT, RECATOUR (annulation des tournées), PICTREL (tournées en temps réel)  Contrainte de la programmation : - respect des habilitations, - respect des JNT, RTT, formations, absences… - respect des durées de repos entre fin de service et reprise (astreinte), - respect des interventions en zone rouge - respect des délais fixés dans le catalogue de prestations (entre distributeur et fournisseurs),  Problématique des tournées : - veiller au taux de remplissage des tournées, - vigilance sur les règles de priorisation : rdv avec présence obligatoire, les délais pour les DPI - un « Moteur d’Appel Sortant » prévient les clients pour diminuer les absences clients. Pourtant, les annulations sur ordre (du client) sont d’une quarantaine/jour. 17

18 - Les pochettes de tournées sont déversées automatiquement, mais la saisie manuelle est nécessaire pour les annulations, les « synchro » [ex: 2 inter chez un même client, donc, avec moins de poids pour le trajet] - Les poids (non revus depuis 1990, 1 poids = 2 mn) sont au maximum théorique de : 209 poids, soit 418 mn (6h58). Identique sur les deux sites. Les tournées vont du plus près de l’Agence au plus loin. - Les tournées se modifient selon : les habilitations, des plus jeunes (connaissance du territoire et des matériaux) => Pas d’allègement pour les plus anciens. - Les absences imprévues de technicien : congés et absences diverses gênent la programmation, Les absences imprévues obligent à dispatcher les RDV en respectant la priorité à la PO => débordements. - Relations de coordination entre CPC, GTC : signalement de travaux ( embouteillages), fermetures de rue, etc. - Relations aux fournisseurs : RDV à décaler, communication par , et coordination avec le client. - Les « hyperviseurs » : rôle de rationalisation des tournées (sur la GED) => tournées préconstruites, tournées banalisées, variation des taux de remplissage pour atteindre les objectifs (93% clients rétablis, 90%, 93% MS)sauf invisibilité à cause d’initiatives du management de terrain. + Rôle de construction des indicateurs, reportings, (tableaux de charge par opération). 18

19  Ressentis : Une activité qui se complexifie : « Il y a de plus en plus d’éléments qui rendent complexe la gestion et la prise de RDV : les fins de matinée, les zones d’accès, les absences de dernière minute… » Objectifs et contrôles : « On est objectivé sur tout, il faut être bon partout… ». Une organisation en urgence : « On fait beaucoup de zapping, c’est compliqué de prévoir l’imprévisible …». « A la CPC, on jongle en permanence, nous sommes en permanence en éveil. On travaille dans l’urgence parfois… ». 19

20 Le management de proximité  Encadrement intermédiaire => animateurs et TCS.  TCS => « Nous sommes les grands frères des TC ainsi que les yeux et les mains des animateurs ».  Deux types de profil de TCS => 1 er emploi ou ancien TC. Pour les nouveaux embauchés, la reconnaissance par le collectif de travail est primordiale afin d’éviter des situations de souffrance et de mise en difficulté.  Une inflation des tâches administratives des TCS qui rend le métier peu attrayant.  Animateur => Une activité aux tâches multiples qui conduit à un « zapping » en fonction des priorisations et de l’urgence.  Une intensification du travail qui influe sur la charge mentale des animateurs (brieff-débrieff, contrôle interne, VHS, etc…).  Malaise de l’encadrement intermédiaire pris entre « le marteau et l’enclume » qui conduit certains à déconsidérer leur activité et à la réduire à un simple travail de contrôle.  Tensions autour des horaires de travail. Ces remises en cause sont perçues par les animateurs comme un manque de reconnaissance et de soutien de leur hiérarchie. Certains pensent quitter cette fonction. 20

21 Métier et devenir professionnel  Un métier qui perd de son attrait  Appauvrissement technique et sous-utilisation des connaissances en raison de la répétitivité des interventions.  Des « petits travaux » réservés à un nombre restreint de TC.  Une inflation des aspects administratifs de l’activité et de la « relation client » => perte d’identité professionnelle.  Sentiment de routine voire d’ennui au travail qui altère le plaisir au travail (facteur d’équilibre du point de vue de la santé au travail). Il convient d’être vigilant à ces formes de routine au travail car elles peuvent conduire à une perte de vigilance du point de vue de la sécurité.  Une volonté du management d’assouplir la distinction entre TC pictrélisé et non pictrélisé.  Zones de travail => problèmes de circulation et d’accès plus pénalisant pour les salariés non originaires de Marseille. Les « zones rouges » où un risque d’agression supplémentaire est présent contraignent l’activité des agents et les modalités d’interventions (binôme ou non). Ces contraintes conduisent certains à vouloir quitter l’UCF ou le site sur lequel ils travaillent.  Un avenir de métier incertain => l’UCF restera-t-elle mixte ? Quels sont les nouveaux enjeux de l’activité avec l’arrivée des compteurs intelligents ?  Une incompréhension autour de la question du contrat moral qui crée de la résignation. 21

22 L’INNOVATION EN PRÉVENTION ?  La prévention se conjugue au « management de la performance » : (voir le Flash Info page 85 du rapp.) - des procédures sur Smartphone - la démarche « facteur humain » - construction et diffusion de nombreux indicateurs de « vulnérabilité » et de « vigilance » - des objectifs quantitatifs décentralisés sur les encadrants (actions de prévention, VHS, RVA, accidents, presqu’accidents, innovations diverses, - Qualité de Vie au Travail (salle de repos, outil « incivilitéo » pour recueillir les « mots » du plaignant…) Des évolutions certes, mais un renforcement des contrôles, une représentation essentiellement chiffrée avec une formalisation plus exhaustive.  Les RPS : inscription uniquement sous « l’excès de stress » et a minima, Manque une démarche globale, collective (acteurs), qualitative centrée sur l’activité réelle, les facteurs équilibrant / facteurs de régression. Reprendre les indicateurs sources d’exposition et indicateurs d’alerte de l’INRS 22

23 VHS, une vision faussée du travail réel  Trois VHS par an et par TC minimum => Une TST, une gaz et une hors tension (voisinage). Ces visites sont effectuées par le N+1 ou N+2. Elles portent sur les aspects techniques du métier mais aussi les aspects liés à la « relation clientèle ». Elles sont prises en compte dans l’EAAP.  Dissension entre les TC et leur hiérarchie autour de la question de la VHS :  Pour les TC, ces visites ne permettent pas de discuter suffisamment du réel du travail et sont vécues uniquement comme des visites de contrôle ou de « sanctions ». Leur limitation dans le temps ne permet qu’une représentation parcellaire des contraintes de l’activité. L’application stricte des règles de métier conduit à un débordement du temps effectif de l’intervention qui amène une accélération des rythmes pour le reste de la tournée.  Pour l’encadrement intermédiaire, ces visites sont aussi perçues comme une contrainte. Elles sont synonymes d’une charge de travail supplémentaire puisque outre la VHS, tout un travail de saisie de compte rendu nécessaire vient s’ajouter à leurs tâches quotidiennes.  En conséquence, les difficultés du travail ou des aléas peuvent être minimisées ou niés. Des conflits pourraient apparaître entre les TC et leur hiérarchie. 23

24 Remarque conclusive Nous avons constaté :  La construction d’une représentation gestionnaire de l’activité face aux nombreuses variations de la charge réelle.  Ainsi, les taux d’optimisation sont honorables alors que l’encadrement de proximité et les techniciens arbitrent quotidiennement l’efficacité (entraides, auto accélération, ruses, transgressions…),  Démontre que l’activité n’est programmable qu’en partie ; elle se réalise dans les compromis en composant avec les contraintes de temps.  La « charge de travail » se cache derrière le rideau mathématique des poids et travestit les manières dont les résultats sont atteints, voire d’absorber de nouvelles charges… 24

25 SYNTHÈSE DES PRÉCONISATIONS  Temps de trajet et ZEI 1.Temps de trajet à revoir (Aller Retour du midi) 2.Améliorer la coordination des RDV (regroupements pour un même secteur)  Outils de travail 1.Qualité des informations sur les BI (spécifications, localisation 2.Cartes Google Maps, Internet  Mettre en débats au sein des équipes, la qualité du travail  Tutorat (binôme) pour nouvel arrivant sur la connaissance du territoire  Maintien des savoirs et savoir-faire (revalorisation du métier)  Prendre en compte les temps masqués dans le calcul des poids tels que les temps d’échanges avec le client, notamment lors des coupures, les temps liés à la sécurité individuelle (EPI) et électrique (serrage des bornes, VAT, etc.).  Mieux prendre en compte la variabilité des tournées (aléas, accès, circulation, mauvaise AC, etc.) permettant la création de marges de manœuvres pour les TC. 25

26 26  Reporting systématique des différentes situations d’agression sur le RVA.  Renforcer la collaboration avec les acteurs internes de prévention (médecine du travail, ingénieur prévention, etc.) lors de ces événements.  Calendrier annuel de réunion CHSCT afin de permettre la présence du médecin du travail.  Procéder à une évaluation exhaustive des RPS avec une transcription plus exhaustive dans le DU. Appliquer la méthodologie INRS lors de la prochaine évaluation des Risques PsychoSociaux : Fiche ED 6140, février 2013 [www.inrs.fr]  Donner plus de visibilité aux agents sur l’avenir du métier, notamment sur la création du technicien ErDF.  Clarifier les passerelles en termes de mobilité interne et faciliter les échanges de proximité avec des représentants formation des équipes RH.  Accentuer l’aspect « parcours professionnel » lors des EAAP.  Informer de manière transparente sur les critères d’attribution des avancements, attribution de GF, niveaux de NR, prime, etc…  Clarification sur les questions d’horaires de travail.


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