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(c) 2010 - Prof. Merlier Slide 1 majeure. DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Vision élargie Trop souvent les problèmes.

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1 (c) Prof. Merlier Slide 1 majeure

2 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Vision élargie Trop souvent les problèmes d'organisation sont approchés uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilégiés pour améliorer leur efficacité Le modèle des 7S met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire harmonie qui doit exister entre eux Les leviers identifiés sont au nombre de sept : la stratégie (strategy), la structure (structure), les systèmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines, (staff), les savoir-faire (skills), les finalités et valeurs, partagées (shared values) (c) Prof. MerlierSlide no 2

3 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 3 Le modèle des 7s – vision d’une molécule ! Messages clé du modèle ? (c) Prof. Merlier

4 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 4 Les messages clé du modèle Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure Elles sont de nature différentes : certaines sont "dures" (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d'autres sont "malléables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres Elles sont a priori équivalente comme facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, déterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace (c) Prof. Merlier

5 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 5 Les 3 leviers « hard » Stratégie = scénarios du futur Structure = forme, centralisation, décentralisation, moyens de coordination Systèmes = processus- procédures, formel-informel (c) Prof. Merlier

6 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 6 Les 4 leviers « soft » Style de management = manière de diriger et de se comporter Ressources humaines = tous les aspects de la RH dans l’organisation Savoir-faire = ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents Finalités et valeurs partagées = ce qui forme le ciment de l’organisation (c) Prof. Merlier

7 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 7 Mettre en évidence la multiplicité des leviers ! (c) Prof. Merlier

8 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 8 Montrer la complémentarité entre leviers Pour alléger la structure, on peut > Avoir une stratégie de sous-traitance = moins de besoin de coordination, de gestion et de production Renforcer le professionnalisme par la formation Mieux formaliser et optimiser les méthodes de travail Etc. (c) Prof. Merlier

9 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Une approche en 4 points Bâtir un questionnement autour des sept leviers Conduire des entretiens aux différents niveaux de la matrice Apprécier les points forts / points faibles sur chacun des leviers, vérifier la cohérence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers Proposer des voies de progrès pour améliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohérence de l'ensemble Slide no 9(c) Prof. Merlier

10 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Conduire des entretiens [selon niveaux de la structure] (2) Slide no 10(c) Prof. Merlier

11 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 11 Apprécier les +/- et les illustrer (3) Stratégie > dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambiguité Structure > priorités non mises en évidence : chaque responsable pousse ces objectifs et dilue les priorités Systèmes > dérive bureaucratique, en partie liée au besoin de coordination accrue Style de management > inaptitude à gérer le quotidien Ressources humaines > difficulté dans l’évaluation des performances Savoir-faire > souplesse, ouverture et rigueur ne font pas bon ménage (manque de savoir-faire du manager) Finalités > difficultés d’ordre culturel : manque de coopération (encore du cloisonnement) Position synthétique sur les points faibles (c) Prof. Merlier

12 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 12 Proposer des voies de progrès (4) 1# Identifier les grands processus transverses associés aux finalités de l’organisation et clarifier les contributions des finalités avec les responsables de lignes + colonnes (de la matrice) 2# Développer des aptitudes au dialogue, aux échanges et à la négociation pour mettre plus de fluidité dans l’organisation 3# Clarifier les responsabilités au sein de la matrice 4#Mettre en place des tableaux de bord partagés pour donner plus de visibilité sur les ressources engagées, favoriser le dialogue et permettre l’arbitrage 5# Mieux distinguer le « long terme » du « court terme » afin de faciliter la priorisation des actions Quelques recommandations (c) Prof. Merlier

13 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 1 – La stratégie La résolution de problème, le processus, le passage à l’opérationnel, le sentiment d’urgence, sa communication, son soutien, les relais, la mesure des résultats … Slide no 13(c) Prof. Merlier

14 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 2 – La structure [forme organisationnelle] Slide no 14(c) Prof. Merlier

15 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 3 – Le système (processus et procédures) Slide no 15(c) Prof. Merlier

16 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 3 – Le système (processus et procédures) Slide no 16(c) Prof. Merlier

17 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 4 – Le style de management [direction] Slide no 17(c) Prof. Merlier

18 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 4 – Le style de management [RH <>résultats] Slide no 18(c) Prof. Merlier

19 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 4 – Le style de management [autorité] Slide no 19(c) Prof. Merlier

20 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 5 – Les ressources humaines [dans les processus] Slide no 20(c) Prof. Merlier

21 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 5 – Les ressources humaines [système de travail] Slide no 21(c) Prof. Merlier

22 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 6 – Le savoir-faire [dénicher le tacite] Slide no 22(c) Prof. Merlier

23 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 6 – Le savoir-faire [leviers] Slide no 23(c) Prof. Merlier

24 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 7 – Les valeurs partagées [dissonance] Slide no 24(c) Prof. Merlier

25 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Levier 7 – Les valeurs partagées [culture] Slide no 25(c) Prof. Merlier

26 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Selon choix de l’intervenant Slide no 26(c) Prof. Merlier

27 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 27 Transformation organisationnelle (1) Vise un état futur …mais de quoi part-on ? Dans notre cas de deux entités que l’on fusionne ! (c) Prof. Merlier

28 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 28 Grand écart (2) La mesure du grand écart ! Quelles sont les différences sur les 7 leviers de la performance. Réfléchir avant de marier ! (c) Prof. Merlier

29 DiagnosticMéthode 7SUtilisationLeviers 7STransformation Cas pratique Slide no 29 Convergences et divergences (3) TABLEAU D’ANALYSE Strategy Structure System Style (management) Staff (RH) Skills (savoir) Shared values (valeurs) Entité 1Entité 2 (c) Prof. Merlier


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