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Universal Computer Quelques éléments de Debriefing Novembre 2010.

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1 Universal Computer Quelques éléments de Debriefing Novembre 2010

2 Universal Computer: Résultats Type d’accord 42 p. globalement0 30 p. globalement + 12 p. individuellement 4 42 p. individuellement6 Solution optimale

3 Autres Solutions  Création d’un département de contrôle commun et augmentation de la qualité à 98% individuellement.  Création d’un département de contrôle commun et le coût partagé par les deux usines 40% supporté par Philips et 60% par Crawley  Souvent l’option de 42 p. individuellement impose un prix plus cher pour Philips

4 PaiementCrawleyPhilips 42100%0% 1* 420%100%5 4250% %45%1 Propositions de répartition des frais * Philips paie $6.500 par semaine

5 Propositions de répartition des frais  Toutes les futures réparations seront à la charge de Philips si la qualité est assurée par Crawley sur les 12 composants individuellement  Philips assume frais liés à la réparation, au contrôle technique ainsi qu’aux heures supplémentaires  Crawley prendra en charge les réparations si les défauts persistent  Les coûts partagé 50%-50%

6 Différence entre salles 125 et 126 (années précédentes)  Un jeu de Lewicki et Literer (les auteurs US les plus connus en pédagogie de la négociation)  Salle 125 : libre  Salle 126: avec une feuille standard  Rôle des mindframes : la feuille centrée sur la répartition des frais déplace le problème et diminue les aptitudes à la résolution de problème => garder l’esprit ouvert suppose parfois de ne pas trop «encadrer» la négociation  Ceci dit l’absence d’encadrement conduit aussi à une négation ou un renvoi du problème vers l’autorité  La négociation suppose une approche technique et scientifique parfois des problèmes

7 Accord final de règlement du différend entre les deux usines Comment proposez vous que soient traités les dépenses et réparations suivantes ? Frais liés à la réparation des modules défectueux Frais liés à la réparation des modules défectueux autres que les 12 modules tombant en dessous du seuil de 95% de qualité Frais liés à la réparation des modules défectueux appartenant aux 12 modules tombant en dessous du seuil de 95% de qualité Comment et où traiter la réparation des modules défectueux appartenant aux 12 modules tombant en dessous du seuil de 95% de qualité Comment et où traiter la réparation des modules défectueux autres que les 12 modules tombant en dessous du seuil de 95% de qualité Repr é sentant de l'usine de PhillipsRepr é sentant de l'usine de Crawley

8 Salle 125 : Objectifs de qualité possibles  95% sur 42 pièces individuellement (pièce par pièce = p/p) => coûteux et pas nécessaire  95% sur 30 globalement + 95% sur 12 pièce/pièce => mieux  95% sur 30 globalement + 95% sur 6 global t + 6 global t  95% sur 30 globalement + 95% sur 12 globalement  Dépend de l’écart-type de % de qualité des 12 pièces à pb  Méthode par exception : 2 pièces autorisées => à partir de 3 tous frais pour Crawley  Moyens : centrés sur les 12 pièces ; déplacement du contrôle de qualité vers Crawley, audit de qualité 50%/50%  Répartition des frais : il serait logique que Crawley assume ses responsabilités car ils désorganisent Philips, mais il faudra toujours faire un effort car Crawley est un peu nul !

9 Résultats de négociation: « contrôle » (Années précédents) Type d’accord Salle 125 « libre » Salle 126 « encadrée » 42 p. globalement30 30 p. globalement +12 p. globalement p. globalement + 12 p. individuellement p. individuellement + 12 p. individuellement 164 Pas d’accord11

10 PaiementCrawleyPhillipsSalle 125Salle %0% %0% 300%100% %100% 3050% % 300%100% %0% 30100%0% %100% 30 Autre répartition (66%-33% ; 75%-25% ; 60%-40%) Changement des limites Accord incomplet Pas d'accord30 12 Résultats de négociation: « financement » (Années précédents)

11 Une négociation un peu défavorable à Philips  Le rapport de force est favorable à Crawley même si ce sont des nuls ! Ils peuvent utiliser le rapport « hiérarchique », mais pas sans limite => à la fin, Philips peut aller voir ailleurs... Un problème de make or buy classique en entreprise


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