Le processus de mise au point d’un projet Entrepreneurial

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1 Le processus de mise au point d’un projet Entrepreneurial
Source du Powerpoint : Pr. Thierry VERSTRAETE Adapté par : Florence KREMER IFE Décembre 2010

2 Préambule L’entrepreneuriat s’exprime au sein de contextes très différents (économie sociale et solidaire, art, culture, sport, …, dans le domaine privé et dans le domaine public, ...) Partant de « rien » (enfin presque, cf. ex-nihilo) ou s’appuyant sur une organisation existante (reprise d’entreprise, corporate entrepreneurship, …) L’entrepreneuriat donne lieu à la création de formes organisées diverses (firmes, associations, réseaux, …) Il est porté par un individu (l’entrepreneur) ou une équipe (équipe entrepreneuriale) L’entrepreneuriat ne se réduit pas à la création d’entreprise Le modèle de mise au point d’une affaire n’est pas total (ex : les tracasseries administratives n’y sont pas évoquées) Le modèle met au jour les principales phases de mise au point d’une affaire Mettre de la méthode dans la mise au point d’une affaires Se faire accompagner !

3 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Idée Business model Business plan

4 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Temps itératif et non linéaire Pas de véritable ordre dans l’enchainement des phases, mais considération d’une part de bon sens pour cet ordre Temps relatif (pour certains projets, il faut aller vite, tandis que pour d’autres il vaut mieux « prendre le temps ») Relativité du temps : pour certains projets c’est trop tard, pour d’autres c’est trop tôt, et enfin il y a les projets pour lesquels c’est le bon moment … Entrepreneur - organisation t idée Business model Business plan

5 Entrepreneur - organisation
Le modèle La relation doit être de type symbiotique entre l’entrepreneur et l’organisation impulsée Prendre le point de vue 1 - du porteur (l’organisation me conduira-t-elle là où je souhaite aller ? Me permettra-t-elle de m’épanouir ? Etc.) 2- de l’organisation (le porteur a-t-il le profil, les compétences, l’énergie, le réseau, etc., pour me lancer d’une part et me piloter d’autre part ? Etc.) Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t idée Business model Business plan

6 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Idée Business model Business plan

7 L’idée

8 L’idée (1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée

9 L’idée (1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée Quelques exemples : L’expérience antérieure Les clients comme source d’idées nouvelles La passion L’idée inattendue La résolution d’un problème L’idée rapportée d’un voyage à l’étranger La recherche délibérée …

10 L’idée (1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée Imagination, créativité, jugement, intuition, expertise, expérience Formalisation plus ou moins poussée dans le déploiement de la méthode Quelques exemples : L’analyse défectuologique PMI (Plus ou Moins Intéressant) Brainstorming Remue-méninge électronique

11 L’idée (1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée Ces idées qu’on voudrait bien les nôtres … (cf. paranoïa du créateur, nécessité de se protéger) Tout est-il protégeable ? (ex : Mc Donald, Pizza Hut, …) A défaut de (pouvoir) protéger le produit ou le service, protéger le nom, la marque, l’ambiance, etc. Se rapprocher des organismes compétents (en France : institut national de la propriété industrielle, agence de protection des programmes, Sacem, Société des gens de lettres, …) Se rapprocher des cellules transfert de technologie, des incubateurs, etc.

12 L’idée Savoir Ecrire l’idée en 100 mots (1er paragraphe de l’executive summary du business plan) La communication (orale ou écrite) doit, idéalement, générer une image mentale à l’esprit de l’auditeur (lui faire « voir » l’idée)

13 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t idée Business model Business plan

14 L’opportunité d’affaires

15 L’opportunité d’affaires
Deux questions principales autour de la promesse (proposition de valeur) En quoi le marché visé est-il attractif ? (approche générique du marché) En quoi mon projet intéresse-t-il un nombre suffisant de consommateurs ? (approche singulière au projet)

16 L’opportunité d’affaires
Construire sa vision du marché (Schieb-Bienfait, 2000) Une définition a priori du marché Une approche itérative du marché L’influence décisive des réseaux L’apport de la mise en acte du projet La difficulté à formaliser la connaissance du marché

17 L’opportunité d’affaires
De l’idée à l’opportunité : les étapes de l’étude de marché (Source : KREMER Florence, à paraître chez de Boeck) IDEE Analyse du marché Reformulation de l’idée Confrontation de l’idée aux consommateurs Validation de l’idée Estimation de la taille du marché et du Chiffres d’Affaires potentiel OPPORTUNITE Le marché visé est-il attractif ? Le projet intéresse-t-il un nombre suffisant de consommateurs ? Etude documentaire Entretiens d’experts Etude qualitative consommateurs / experts Etude quantitative Définition du couple produit - marché et des hypothèses de départ Quel est mon marché ? Quelle est mon offre ? Questionnement préalable

18 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Business model Business plan Idée

19 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Business model Business plan Idée

20 La vision stratégique Rappels Du verbe grec “stratego” : art d’utiliser efficacement les ressources pour détruire l’ennemi Consonance militaire : En Chine ancienne, on parle des “lois de la guerre” : mesures, capacités, calculs et évaluations qui mènent à la victoire Aujourd’hui : ensemble des moyens, actions et manoeuvres concertées pour atteindre un “but” en passant par des objectifs En entreprise : Illusion de pouvoir contrôler la stratégie (plans) Sénèque : “Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il veut aller” Vision et instrumentation : vision et outils stratégiques

21 La vision stratégique Configuration organisationnelle Positionnements
« structure » : Répartition des tâches, Utilisation des ressources en capacités, en compétences « Systèmes de gestion » Positionnements « stratégie » : macro (segments techno, démo, éco, institutionnel, …) Micro (D.A.S., concurrence, stakeholders)

22 La vision stratégique Configuration organisationnelle Positionnements
« structure » : Répartition des tâches, Utilisation des ressources en capacités, en compétences « Systèmes de gestion » Positionnements « stratégie » : macro (segments techno, démo, éco, institutionnel, …) Micro (D.A.S., concurrence, stakeholders) Forces et faiblesses (bilans personnel et organisationnel) Apprentissages (développement de compétences) Performance(s) vis-à-vis de chaque stakeholder Financière et non financière Contrôle Politique relationnelle Réseau Privilégier ceux qui ont le pouvoir, ceux qui ont le savoir

23 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Business model Business plan Idée

24 Le business plan Pour quoi faire ? Pour mettre au point sa vision
Pour « se » vendre l’affaire Pour vendre l’affaire Les objectifs (Lange et al. 2006) Planification Articulation avec le business model Planification financière Planification opérationnelle Examen des hypothèse critique Collecte de fonds Attraction d’autres ressources (dirigeants, vendeurs ou autre collaborateurs, …) Etc.

25 Le business plan Pour qui? L’entrepreneur lui-même
L’équipe et les autres possesseurs de ressources (actionnaires, financeurs, mais parfois fournisseurs, clients, …) Partie prenante. Aspect à mettre en Valeur. Aspect à ne pas mettre en valeur. Volume du document. Banquier -Cash-flow généré, -Croissance solide, -Actifs. -Rapidité de la croissance, -Marché turbulent 10-20 pages Investisseur -Potentiel du marché, -Equipe de direction. -Actifs 20-40 pages Partenaire stratégique -Synergie -Force de vente, Employés clés -Sécurité, -Opportunité -Technologie Bygrave 1997 Qui rédige ? L’entrepreneur Aide de l’expert-comptable, d’un conseiller, … Logiciel (traitement de texte + tableur, éventuellement logiciel dédié, à voir…)

26 Le business plan Comment le rédiger ? Eléments de forme
Importance (soigner l’orthographe…) Concis, mais rédigé Sobre Recto seul Reliure pratique Etc. Zoom sur l’Executive summary Hercule Poirot vs Lieutenant Columbo 2 pages maximum 1 page d’exercice imposé (6 paragraphe d’environ 100 mots, soit : 1 pour l’idée, 2 pour l’opportunité, 3 pour le BM c’est-à-dire respectivement la génération de la valeur, la rémunération de la valeur et le partage de la rémunération) 1 page exercice libre (insister sur les aspects singuliers au projet, présenter l’équipe, etc.)

27 Entrepreneur - organisation
Le modèle Opportunité d’affaires Vision stratégique Entrepreneur - organisation t Business model Business plan Idée

28 Le Business model

29 Le Business model Phénomène start-up internet
Buzzword : question du périmètre, du contenu, de la durée de vie du concept Quête d’intelligibilité : pour comprendre on modélise (modèle mathématiques, modèle graphique, modèle textuel, … ) Business model pour rendre intelligible les affaires Rendre intelligible quoi ? La génération de la valeur La rémunération de la valeur apportée Le partage de cette rémunération BM trop souvent, à tort, réduit à cette seule dimension Une convention évolutive Le BM se précise Le BM se régénère Le BM se construit collectivement (convention sur la façon de concevoir les affaires)

30 Le Business model « Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) » (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9).

31 Le Business model « Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) » (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9). Construit avec les possesseurs de ressources devenues des parties prenantes Echange de valeur Représentation partagée sur la bonne façon d’envisager les affaires Mimétisme (cf. théorie des conventions)

32 Le Business model « Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) » (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9). G E N R A T I O Porteur(s) de projet (qui propose l’offre ?) Expérience  Motivations  Entourage  Etc. Proposition de valeur (quelle est la promesse faite au client ?) Quoi (idée : source, mise au point, protection), Pour qui (environnement général, marché, cible), Ambition (couverture géographique, croissance, ampleur de l’offre…), Position (analyse concurrentielle élargie, stratégie d’activité) Fabrication de la valeur (comment fabriquer et délivrer l’offre au client ?) Identification des ressources (tangibles et intangibles) Utilisation des ressources (chaîne de valeur, réseau de valeur) Structure et systèmes de gestion (répartition des tâches, coûts, contrôle, …) Etc. Etc. Etc.

33 Le Business model « Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) » (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9). R E M U N A T I O Les sources des revenus (comment rentre l’argent ?) Les canaux  Les « payeurs »  Etc. Le volume des revenus (dans quelle quantité ?) Chiffre d’affaires  Part de marché (aujourd’hui et/ou demain)  Les Profits (que gagne l’entreprise ?) Performance financière (marge, seuil de rentabilité, ..)  Performance non financière (nature, …)  Etc. Etc. Etc.

34 Le Business model « Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) » (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9). P A R T G E Echange avec le réseau (comment optimiser les échanges avec les parties identifiées ?) Identification des parties prenantes potentielles  Échanges naturels et échanges exceptionnels  Etc. Conviction et négociation pour échanger (comment communiquer pour convaincre et mieux négocier ?) Entraînement oral Rédaction  Etc. Ressource nécessaire au projet Usage de la ressource Partie prenante (stakeholder) Valeur attendue par la PP Valeur à tirer de la PP pour le projet Pouvoir de la PP Attitude de la PP

35 Le Business model Le BM est une convention (ce n’est donc pas un document comme le business plan) mais, en raison du pouvoir émancipatoire de l’écriture, le formaliser en 8 ou 9 pages. « Rédaction » du BM. Le BM est une convention que le créateur gagne à formaliser par écrit afin d’ajuster la représentation qu’il en a. Les créateurs formés ou accompagnés rédigent alors un document de 8 ou 9 pages comportant : 1 page de garde (nom du projet, de l’équipe, date, …) 1 page synthétisant par écrit le BM : 1 paragraphe sur l’idée 2 paragraphes sur l’opportunité 3 paragraphes sur le BM (génération, rémunération, partage) 2 pages sur la génération de la valeur 2 pages sur la rémunération de la valeur 2 pages sur le partage de la valeur 1 page pour la matrice des parties prenantes Tantôt la dernière page est intégrée aux 2 pages sur le partage de la valeur, tantôt les créateurs impriment la totalité d’un tableau prenant parfois plusieurs pages. Les créateurs sont invités à schématiser, les figures sont alors intégrées aux pages rédigées. Les 9 pages correspondent à la mise en forme équivalente suivante : police Times New Roman, Corps 12, interlignage simple, marge de 2 cm (haut, bas, gauche, droite). Voire exemples dans l’ouvrage (cas Bento, cas MicroOndes)

36 Conclusion : le parcours de l’entrepreneur
Moral Temps

37 Conclusion : le parcours de l’entrepreneur
L’entrepreneur est-il un héros ?

38 Conclusion : le voyage du héros
Acte I. L’appel et la séparation Acte IV. Le retour du héros 1. Monde ordinaire 2. Appel de l’aventure 3.Refus de l’aventure 4. Rencontre avec le mentor 5. Premier seuil 6. Tests, alliés, ennemis 7. Approche de la caverne 8. Epreuve suprême 9. La récompense 10. Chemin du retour 11. La résurrection 12. Retour avec l’élixir Monde ordinaire Monde extraordinaire Acte III. L’initiation Acte II. La descente

39 Conclusion : le parcours de l’entrepreneur
Bon parcours et bon vent à vous tous ! Fin du cours

40 Bibliographie VERSTRAETE Thierry, JOUISON-LAFFITTE Estèle, Business Model pour entreprendre - le modèle GRP : théorie et pratique, de Boeck Université, mars 2009; ISBN : (en cours de traduction) VERSTRAETE T. "Du concept au business plan : un itinéraire à bien maîtriser", Les Echos, L'art d'entreprendre, 14 juin 2007 VERSTRAETE Thierry, SAPORTA Bertrand, Création d'entreprise et entrepreneuriat, Editions de l'ADREG, janvier 2006 ; ISBN : ; téléchargeable gratuitement sur VERSTRAETE Thierry, Proposal for a theorical framework for research in entrepreneurship, april 2005, ISBN : ; free download VERSTRAETE Thierry, Proposition d'un cadre théorique pour la recherche en entrepreneuriat, Editions de l'ADREG, décembre, 2003 (ISBN ) ; téléchageable gratuitement VERSTRAETE Thierry, Essay on the singularity of entrepreneurship as a research domain, Editions de l'ADREG, mai, 2002 (ISBN : X) free download VERSTRAETE Thierry, Essai sur la singularité de l'entrepreneuriat comme domaine de recherche, Editions de l'ADREG, janvier, 2002 (ISBN ). Cet ouvrage a donné lieu à un article dans la revue Management International ; téléchargeable gratuitement VERSTRAETE Thierry (dir), Méthode à l’usage du créateur d’entreprise et de son conseiller, de Boeck Université, à paraître