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Etape : Analyse d’opportunité AT2 : Argumentaire pour un SID

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1 Etape : Analyse d’opportunité AT2 : Argumentaire pour un SID
Lancer, mettre en œuvre, animer un projet de système d’information décisionnel au sein d’un établissement de santé Phase : Lancer Etape : Analyse d’opportunité AT2 : Argumentaire pour un SID Version 1.0 (02/07/07)

2 AT2 : Argumentaire pour un SID
Adapter son SIH aux nouveaux besoins de pilotage de la performance : le rôle du système d’information décisionnel

3 Sommaire Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé?
Quels processus pour assurer la gestion de cette performance? Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID

4 La notion de performance
la performance d’une organisation se caractérise par sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, dans le cadre de sa stratégie La performance pour un établissement de santé, c’est ….

5 …d’assurer ses missions dans un environnement en forte évolution…
Environnement externe Tutelles : Contraintes réglementaires et politiques Environnement concurrentiel et technologique Attentes des usagers Missions de l’ES Si leurs missions n’ont pas varié (répondre aux besoins du bassin de santé auquel ils appartiennent, assurer la meilleure prise en charge possible du patient et optimiser son efficience économique et organisationnelle), l’environnement des établissement de santé a considérablement évolué. La pression de sur la maîtrise des dépenses publiques, l’exigence du citoyen de bénéficier d’un service à la hauteur de ses contributions, la concurrence entre le public et le privé au sein d’un même territoire de santé impose à chaque ES de réfléchir aux stratégies qui lui permettront de maintenir de façon pérenne voire de développer sa position dans le paysage médical. Environnement interne Activités et métiers de l’ES Organisation et culture interne Compétences humaines Locaux et matériels

6 …fortement impacté par les réformes hospitalières
Mieux utiliser les ressources Améliorer la qualité et la sécurité des soins Garantir l’accès aux soins pour tous Accroître l’efficience de la prise en charge 4 objectifs complémentaires pour améliorer le parcours de soins, chacun soutenu par une réforme Equilibrage T2A - EPRD Certification v2 LA NOUVELLE GOUVERANCE SROS3 1 2 3 4 L’engagement de cette réflexion stratégique est confortée par la vague de réformes dans le secteur de la santé qui pousse l’ES à réfléchir à son positionnement et aux axes qu’il doit améliorer en terme : d’efficacité : avec le SROS3, l’ES doit adapter son offre de soins à un environnement régional (caractéristiques de la population, structure de l’offre de soins, place de la recherche…) dans le cadre d’une contractualisation avec l’ARH formalisée dans le CPOM (contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens) ; de qualité de service : La Certification v2 nécessite de se positionner par rapport à des objectifs précis d’amélioration continue de la qualité ; d’efficience : La T2A impose de comprendre son activité et d’évaluer ses résultats pour les adapter aux modalités de financement. La Nouvelle Gouvernance implique une contractualisation et une responsabilisation interne au niveau des pôles par rapport à des objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs stratégiques de l’établissement. Ces réformes donnent donc plus d’autonomie aux ES pour réaliser leurs missions mais exigent une meilleur gestion pour financer leurs activités, s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre de cette stratégie et rendre compte aux tutelles des résultats obtenus. Source : reformes-hospitalieres.com

7 …et qui nécessite d’adapter les modes de gestion internes (1/2)
Réforme Les impacts sur les modes de gestion La T2A, l’EPRD : l’activité au centre des préoccupations des établissements Budgétairement, il ne s’agit plus de s’organiser autour de moyens prédéfinis, mais bien de simuler différents scénarios incluant des hypothèses de ressources (activités) et de dépenses, pour optimiser au mieux les forces de l’établissement Fournir les éléments nécessaires à une prise de décision éclairée, sur la base d’informations fiables combinées notamment sur sa situation médico-économique Développer la prévision et la simulation comme outils de gestion La Certification : évaluation et évolution des établissements au regard d’objectifs de qualité Rassembler des informations sur les processus et la qualité, qui ne sont pas forcément suivies actuellement Assurer un suivi régulier de ces informations pour maintenir un cycle d’amélioration continu Les ES ont longtemps associés « mode de gestion » et « obligations règlementaires ». En effet, le financement en dotation globale a généré des modes de gestion orientés « moyens » qui permettaient de rendre compte aux tutelles des dépenses engagées par rapport aux dotations allouées. Cette vision « comptable » était renforcée par la nature même des missions de santé publiques des établissements qui conduisait bien souvent les professionnels a opposer qualité des soins et performance économique. Désormais les ES doivent réformer leur mode de gestion en profondeur. La nouvelle réforme du financement des établissements de santé a des implications directes sur la préparation et le suivi des budgets. En passant d’un régime de dotation globale à la tarification à l’activité, ou T2A, la réforme introduit un lien direct entre l’activité médicale et la logique financière ; lien qui se matérialise dans la construction du budget. Désormais, il ne s’agit plus de « caler » les recettes sur les moyens de l’établissement mais de simuler différents scénarios d’utilisation des ressources pour : D’une part atteindre les objectifs stratégiques fixés au niveau de l’établissement ; D’autre part générer un niveau d’activité, déterminer les dépenses de l’organisation et le niveau du compte de résultat attendu. Cette nouvelle logique doit permettre de faire émerger chez tous les acteurs imprégnés par la logique de suivi de la dépense publique une véritable culture de gestion.

8 …et qui nécessite d’adapter les modes de gestion internes (2/2)
Réforme Les impacts sur les modes de gestion Le SROS 3 : contractualisation avec l’ARH et engagement de l’établissement sur des objectifs Définir une stratégie qui permette à l’ES de se maintenir de façon pérenne et de mettre en valeur ses forces dans l’environnement régional Assurer la réalisation des objectifs stratégiques contractualisés avec l’ARH à l’échelle de l’établissement (CPOM) Réactualiser la stratégie au regard notamment de comparaison/ benchmarking intra- établissement ou externe (capacité à intégrer des données externes sur l’environnement) Nouvelle Gouvernance : une contractualisation interne au niveau des pôles, un management opérationnel, une organisation plus fluide Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et en plan d’action mesurable (indicateurs de résultats et d’actions) Fournir des informations à fréquence régulière, infra-annuelle, voire mensuelle, pour permettre à chaque pôle de prévenir les dérives et de bien anticiper ses résultats Fournir des synthèses de la situation au niveau stratégique : le conseil exécutif doit pouvoir suivre simultanément et la mise en œuvre de la stratégie de l’établissement et sa déclinaison concrète dans les pôles Par ailleurs, toujours dans le cadre des réformes hospitalières, la nouvelle gouvernance instaure de nouvelles responsabilité de gestion. Les responsables de pôle ont désormais plus d’autonomie de gestion mais en contrepartie ils doivent rendre compte sur les objectifs de qualité, d’efficience, d’efficacité économique qui leur sont fixés dans le cadre de la stratégie de l’établissement. La contractualisation, expression quantifiée de ces objectifs opérationnels, induit de nouveaux besoins et de nouvelles demandes de la part de ces responsables en terme d’informations pour d’une part préparer la fixation de ces objectifs et leur traduction budgétaire et d’autre part suivre et piloter l’atteinte de ces objectifs.

9 Sommaire Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé : assurer ses missions dans un environnement en forte évolution Quels processus pour assurer la gestion de cette performance? Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID

10 Le pilotage de la performance
Piloter sa performance consiste à définir et quantifier le niveau de performance à atteindre, suivre et projeter l’atteinte de la cible, évaluer et analyser les résultats pour adapter sa stratégie. Aujourd’hui, la manière dont l’ES va répondre aux exigences des tutelles et mettre en œuvre les nouvelles modalités de gestion orientées résultats démontrera sa capacité à se réformer en profondeur pour répondre aux contraintes de son environnement et aux attentes des usagers. Sa capacité à définir des objectifs stratégiques, à mobiliser les énergies et à les atteindre montrera sa performance et lui permettra de mieux négocier avec les tutelles. Piloter sa performance nécessite la mise en œuvre de processus de gestion ….

11 Les processus de gestion
Mobiliser les responsables sur l’atteinte d’objectifs en terme de qualité de service, d’efficacité économique, et d’efficience nécessite de construire et d’animer un processus de gestion de la performance sur toute la chaîne de responsabilité de l’ES. Chaque responsable devient un acteur du dialogue de gestion qui sait négocier et décliner les objectifs assignés par sa hiérarchie, les traduire en plans d’actions opérationnels, et identifier les leviers d’actions qui lui permettront d’améliorer la performance de son service. La mise en œuvre de ce processus engage l’organisation dans une transformation profonde des pratiques de gestion et permet au management d’assumer pleinement et efficacement son rôle. Ce processus comprend trois volets : La planification stratégique ; La gestion budgétaire ; Le reporting, le suivi des plans d’actions, voire la reprévision Le pilotage de la performance rassemble les deux derniers volets

12 La planification stratégique consiste à choisir une stratégie de mise en œuvre de ses missions….
Faire un diagnostic Diagnostic externe : Quels sont les besoins du territoire de santé? Quelles sont les évolutions de l’environnement : structure socio-démographique du territoire, technologie, concurrence, réglementation? Diagnostic interne : Les activités, les pratiques, les compétences, le matériel, le SIH sont-ils adaptés à l’environnement? L’établissement est il performant financièrement et en terme de qualité de service? Définir sa stratégie A la fois plus autonome et plus contraint, chaque ES a besoin de définir comment il veut développer ou adapter ses activités pour remplir ses missions dans le temps. Pour répondre à ce questionnement il doit mener en parallèle deux types de diagnostic : Un diagnostic « externe » qui lui permet de situer son positionnement actuel par rapport à son territoire de santé et de définir le positionnement qu’il souhaite atteindre (Quels types de soins proposer ? Quels sont les besoins du territoire de santé ? Quels rapports entretenir avec les partenaires de santé ? Quelle image donne l’établissement sur son territoire de santé ?) Un diagnostic « interne » qui lui permet d’évaluer les forces et les faiblesses de son organisation par rapport au positionnement souhaité (Mon organisation actuelle permet-elle de réaliser les activités que je souhaite réaliser ? Quels sont les processus qui dysfonctionnent dans l’établissement ? L’ES a-t-il des problèmes de trésorerie, de suivi d’activité, de qualité (infections …) ?) C’est la confrontation de ces deux analyses qui fournit à l’ES d’une part une cible réaliste en terme de positionnement sur son territoire de santé et d’autre part les axes et la trajectoire d’amélioration pour atteindre cette cible. Ces éléments constituent la stratégie de l’établissement qui doit se concrétiser en objectifs stratégiques clairs (concrets), partagés (consensus autant que possible) , focalisés sur les points critiques (objectifs stratégiques hiérarchisés et en nombre limité) et mesurables (indicateurs de résultats). Formuler ses orientations prioritaires Affecter des ressources dans les différents domaines d’activités Fixer des objectifs et choisir des moyens après examens des actions possibles Eléments internes Eléments externes Forces Opportunités Eléments positifs Faiblesses Menaces Eléments négatifs

13 En se focalisant sur une ou deux orientations stratégiques prioritaires…
Les principales orientations stratégiques identifiées pour un établissement de santé et les objectifs associés sont présentés dans le kit de base des tableaux de bord réalisé par le GMSIH. Il est important pour l’établissement de sélectionner les orientations et objectifs qui lui paraissent prioritaires, et de ne pas chercher se positionner sur l’ensemble des orientations stratégiques possibles. Pour plus d’information, consulter le « Kit de base des tableaux de bord » réalisé par le GMSIH.  Source : kit de base des tableaux de bord, GMSIH

14 …qui sont déclinées en objectifs…
Orientations stratégiques Objectifs stratégiques Renforcer l’adéquation entre les ressources, activités et moyens Objectifs opérationnels déclinés Actions opérationnelles Maîtriser la performance de l’ensemble du processus de production de soins Maîtriser la performance de l’activité Réduire les problèmes de prise en charge Chaque niveau de responsable traduit les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et surtout en actions opérationnelles prioritaires à lancer dans son entité, déterminer les moyens associés et les planifier dans le temps pour atteindre les objectifs cibles. Stratégie Déclinaison opérationnelle

15 …et traduites en terme de cible (indicateurs) et de budget
Fixer le niveau des objectifs à atteindre (valeur cible des indicateurs)… …Et les traduire en terme budgétaire. Orientations stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels déclinés Renforcer l’adéquation entre les ressources, activités et moyens Actions opérationnelles Maîtriser la performance de l’ensemble du processus de production de soins Maîtriser la performance de l’activité Réduire les problèmes de prise en charge Le responsable doit s’approprier cette démarche itérative, ce processus de négociation avec les niveaux amont et aval de management qui permet de faire converger les objectifs, de déterminer la valeur cible des indicateurs de résultat associés et d’alimenter l’outil budgétaire car c’est le budget qui traduit financièrement les plans d’action pour les opérationnels.  Indicateur de performance Durée moyenne de séjour Indicateur de résultats Nombre de séjours le plus haut Indicateur de suivi d’action Nombre de transferts de patients inter-établissement

16 La planification stratégique, c’est donc….
1. Décider où on va Formaliser des objectifs stratégiques hiérarchisés et concentrés Définir une cible mesurable sous forme d’indicateurs stratégiques couvrant toutes les dimensions de la performance (efficacité, efficience, qualité) Allouer globalement ses ressources (note de cadrage budgétaire) Définition de la stratégie Planification stratégique Définir la cible Orientations stratégiques Fixation des objectifs/ Identification des actions 2. Négocier comment on y va Fixer des objectifs opérationnels et des plans d’action à chaque niveau décisionnel et les indicateurs cibles associés Élaborer le budget qui traduit ces objectifs (simulation) Identifier les principales actions transversales à mener pour faire évoluer les ressources et moyens nécessaires (dont alignement du SIH) Objectifs déclinés à tous les niveaux, Actions pour atteindre les objectifs

17 Indicateur de résultats
Piloter sa performance nécessite de comprendre les processus opérationnels et gérer le changement associé… Orienter les comportements individuels et collectifs… Objectifs opérationnels Actions opérationnelles …. Pour mettre en ligne les processus opérationnels avec la stratégie…. Maîtriser la performance de l’activité Réduire les problèmes de prise en charge Procédure 1 P2 Pn T Macro-tâches Processus de production de soins Indicateur de résultats Durée moyenne de séjour Suivi des actions Nombre de transferts de patients inter-établissement …et vérifier le bon fonctionnement au quotidien Lorsque ces objectifs (et les indicateurs de résultat associés) sont clairement définis, le responsable s’attache à piloter leur atteinte en cours d’exercice et à trouver de nouveaux modes de gestion en temps réel qui lui permettent une prise de décision rapide pour réorienter son activité en cas de dérapage par rapport aux objectifs. Les seuls indicateurs de résultats ne suffisent pas. Le responsable a besoin de comprendre le fonctionnement de son entité. Une vision claire des processus métiers réalisés dans son service lui permet d’identifier ses leviers d’action et de définir les indicateurs opérationnels qui lui permettront d’agir sur ces processus et d’atteindre les objectifs de performance fixés. Indicateur d’activité Taux de séjour supérieur à extrême haut

18 Et suivre l’avancement vers les objectifs au travers d’indicateurs …
Un indicateur est une information qui doit aider un acteur à évaluer le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou son résultat. C’est à la fois un élément : d’alerte, d’analyse, et de décision. Quelques éléments essentiels : Le domaine d’utilisation d’un indicateur dépend en grande partie de l’objectif que souhaite atteindre celui qui le choisit, le met en œuvre et en exploite les résultats; Un indicateur suppose l’existence d’une question qu’il contribue à éclairer ; Un indicateur n’a de sens qu’accompagné de ses éléments d’interprétation, notamment les critères précis de sa définition et le contexte de sa mise en œuvre Pour toutes ces raisons, les indicateurs peuvent être l’objet de biais d’analyse et les facteurs de confusion dans leur interprétation sont fréquents.

19 … des indicateurs qui intègrent une vue globale de la performance,
Organisation possible des thématiques de performance dans un tableau de bord La proposition ci-dessous est un exemple d’une vision de la performance multidimensionnelle adaptée aux établissements de santé . Elle s’inspire de l’approche de R. Kaplan et D. Norton (Balanced Scorecard) et est présentée dans « Kit de base des tableaux de bord pour les établissements de santé ». Elle est structurée selon 4 axes : Un axe « efficacité opérationnelle et qualité des soins » qui prend en compte les résultats des activités de production de soins sans que l’on puisse distinguer spécifiquement ce qui relève de l’efficacité proprement dite ce qui relève de la qualité. Toutes les deux apparaissent en effet particulièrement imbriquées. C’est le cas par exemple sur des indicateurs de type DMS ; Un axe « satisfaction clients » qui prend en compte les attentes des patients et des partenaires de l’établissement et la qualité de réponse de l’établissement tant sur la filière amont (médecins de ville, établissements prescripteurs…) que sur la filière aval (établissement de SSR, HAD…) dont la bonne articulation conditionne effectivement une partie de la performance hospitalière en MCO; Un axe « ressources et organisation » qui vise à prendre en compte le niveau de ressources mis en œuvre par l’établissement qu’il s’agisse des ressources humaines ou des ressources en terme d’équipements techniques, mobiliers ou immobiliers (ex : taux d’occupation de blocs par exemple). Quant à l’« organisation », ce n’est qu’un moyen qui permet de prendre en compte la maturité de l’établissement dans sa maîtrise des processus et sa projection vers le futur ; Un axe « efficience économique » qui prend en compte les objectifs de gestion des grands équilibres financiers de plus en plus prégnants dans l’univers de la santé.

20 …des indicateurs qui anticipent l’atteinte de la cible
Suivre les résultats obtenus … 1er trimestre N+1 3è trimestre N+1 4è trimestre N+1 2è trimestre N+1 t Projection de consommation Consommation constatée Suivi Projection Consommations et performances projetées Consommations et performances constatées Le suivi des réalisations dans le temps est nécessaire mais insuffisant pour s’assurer de l’atteinte des objectifs à fin d’exercice. Le constat à un instant précis d’une détérioration ou d’une amélioration de la situation ne présume pas de l’ensemble des dispositions à prendre pour redresser ou maintenir la situation. Il faut pour cela avoir une vision dynamique et se projeter sur l’atteinte ou non de l’objectif en fin de période, en procédant à des simulations à partir d’historiques, de la connaissance métier des événements à venir. …. Et se projeter sur l’atteinte de la cible… pour agir.

21 …Et sont regroupés dans des tableaux de bord
Exemple de typologies de tableaux de bord par niveau de responsabilité issu du kit des tableaux de bord, GMSIH Direction générale (conseil exécutif, conseil d'administration, comité de direction..) Responsable de pôle/service Tableau de bord Contenu : 20 à 40 indicateurs portant sur les objectifs et actions stratégiques Fréquence : trimestre/semestre, ou quadrimestre si calé sur EPRD Contenu : 5 à 20 indicateurs portant sur les objectifs opérationnels du pôle/service (indicateurs de résultats) et les principaux plans d’action (indicateurs de moyens) Suivi d’activité Contenu : principaux indicateurs d’activité non directement liés à la stratégie Fréquence : trimestre/semestre ou quadrimestre si calé sur EPRD Contenu : principaux indicateurs d’activité du pôle/service, pour éclairer au besoin les résultats du tableau de pilotage C’est le responsable qui prend en charge l’animation du dialogue de gestion. A ce titre, il lui faut disposer des outils nécessaires à ses arbitrages et savoir les utiliser efficacement; il s’agit principalement du tableau de bord de gestion qui doit devenir l’outil privilégié et obligatoire du dialogue de gestion. Synthèse des différentes analyses de gestion, il intègre à la fois des indicateurs de résultats qui permettent de suivre les objectifs opérationnels de l’unité organisationnelle et des indicateurs nécessaires au pilotage de l’unité organisationnelle: analyses budgétaire, indicateurs concernant les RH, l’activité, la qualité de service, la relation avec les partenaires… Niveau stratégique Niveau opérationnel

22 Pilotage de la performance
Le pilotage de la performance, c’est donc suivre, comprendre, anticiper Suivre et anticiper l’atteinte de la cible Pilotage de la performance 3. Comprendre où on en est Suivre les indicateurs de résultats et les alertes sur les écarts significatifs dans le cadre d’un reporting régulier Suivre son budget Analyser les écarts significatifs Suivi des réalisations (aux différents niveaux décisionnaires) Indicateurs 4. Savoir si on va y arriver Suivre les indicateurs d’action qui permettent d’anticiper les dérives sur les résultats et d’agir sur les leviers d’action au niveau des processus Intégrer la révision des prévisions en intégrant les différents résultats obtenus (reprévision) sur les recettes, dépenses et indicateurs de résultat Analyse et reprévision Tableaux de bord /Simulations

23 …mais cela implique Une volonté managériale d’animer un véritable dialogue de gestion Des processus de gestion répondant aux différents besoins de pilotage de la performance sur la base des tableaux de bord et des indicateurs Processus de planification stratégique Processus budgétaire (simulation) Processus de reporting et d’analyse de gestion Analyses ad hoc Des ressources pour animer ces processus et réaliser les analyses nécessaires pour faciliter la compréhension des résultats et proposer des plans d’actions complémentaires Ce qui pose les évolutions des rôles du DIM, du contrôleur de gestion, du référent de gestion dans les pôles, du DSIO. Des outils, appuyés sur un SIH adapté, qui automatisent les tâches de consolidation pour pouvoir se centrer sur les tâches d’analyse

24 Sommaire Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé : assurer ses missions dans un environnement en forte évolution Quels processus pour assurer la gestion de cette performance? Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID Définition du SID et principaux services rendus Quelles améliorations attendre de la mise en œuvre d’un SID? Le SID accompagne la modernisation globale du SIH

25 Une première définition du système d’information décisionnel
Le système d'information décisionnel, ou SID, correspond à l'exploitation coordonnée et cohérente des informations de l‘établissement et de son environnement dans le but de faciliter la prise de décision par les décideurs, c'est-à-dire la compréhension du fonctionnement actuel et l'anticipation des actions pour un pilotage éclairé de l‘établissement. Le SID permet une vision transversale de l’établissement grâce à des informations en provenance de différents métiers (notamment médico-administratif). Il va donc au delà du reporting métier Entièrement dédié au pilotage de la performance, il met en œuvre une grande richesse de fonctions : tableaux de bord pré-formatés, analyse multidimensionnelle ou exploratoire, simulation…

26 Pourquoi investir dans un SID et pas dans un tableur ou sur des analyses manuelles directes sur les systèmes de production ? Des solutions type analyse dans un tableur ou recherche manuelle dans des bases de données présentent des difficultés fonctionnelles Définition des indicateurs hétérogène dans les différents domaines, donc pas de partage des résultats et remise en cause toujours possible Pas de gestion d’un historique, notamment pas d’historisation des évolutions de périmètre (ex : changement du fichier de structure) ne sont pas conservées Temps d’analyse de données élevés dû à la masse importante d’information et des divergences dans les chiffres Toutes les personnes ayant besoin de l’information ne sont pas forcément capables de réaliser les requêtes nécessaires pour travailler Pas de fonctionnalités avancées type simulation ou projection possible de manière standard, tout est à créer Et techniques Incapacité à assumer un nombre croissant d’utilisateurs et d’utilisations (notamment risque sur l’utilisation trop importante des outils de production pour leur performance) Données disséminées dans des sources très différentes : fichiers, bases hétérogènes, serveurs différents, donc pas forcément toujours la capacité à récupérer ces informations Pas de moyen de tracer la qualité des données

27 Les composants techniques du SID
Un système décisionnel permet de réunir dans un même endroit (entrepôt de données) un grand nombre de données provenant de sources très différentes; l’extraction des données et leur centralisation dans l’entrepôt évite de perturber l’utilisation des applicatifs opérationnels et permet de réorganiser et d’historiser les données en fonction des besoins de restitution. Les outils d’extraction du SID (ETL : Extract, Transform, Load) permettent de sélectionner les données les plus pertinentes, de les nettoyer (détection d’anomalies, suppression des doublons…), de les mettre au format désiré et de les agréger afin de faciliter les besoins de reporting. Les caractéristiques de l’entrepôt de données permettent d’analyser facilement et rapidement les indicateurs selon des axes d’analyse prédéfinis. Grâce à des outils spécialisés, le SID offre des possibilités de restitution et d’analyse multiples selon les besoins : Production de tableaux de bord pré-formatés accessibles à la demande ou envoyés automatiquement aux utilisateurs Analyse multidimensionnelle dans les tableaux de bord, en navigant d’un axe à l’autre par un simple clic souris Accès autonome aux données et création de nouveaux tableaux de bord (requêtes ad hoc) Le SID permet également des fonctionnalités d’analyse avancée : La simulation en fonction de paramètres et de règles de gestion précis L'analyse prédictive (ou datamining), c’est à dire l’exploitation d’un ensemble d'événements observés et historisés pour prévoir l'évolution d'une activité en dessinant des courbes de projection.

28 Quels sont les principaux services rendus du SID ?
Donner accès à des données fiabilisées issues de plusieurs sources Décrire, suivre, expliciter des faits Fourniture de tableaux de bord pré-formatés Requêtes d’analyse à la demande Analyse multidimensionnelle Détecter/identifier une tendance, anticiper une opportunité ou prévenir une difficulté Simulation Datamining Gérer des alertes Business Activity Monitoring (BAM) Partager les informations entre les différents acteurs concernés par le pilotage de la performance Portail Outil de requêtage à la demande Construction budgétaire partagée

29 La situation actuelle des SID dans les ES
Faute de demandes/d’utilisations, les méthodes et outils de pilotage sont encore peu développés dans les ES : Moins de 20% des établissements disposent aujourd’hui d’un outil de pilotage (source : étude GMSIH 2006) Les outils utilisés sont principalement le tableur et le requêtage sur des infocentres métiers en silos (PMSI, GEF) Les méthodes et outils implantés dans les établissements de santé sont plutôt le résultat d’obligations réglementaires (SAE, PMSI) que de volonté managériale interne Les données relatives à un même thème de pilotage sont présentes dans plusieurs systèmes de gestion opérationnels (PMSI, achats, comptabilité…); mais elles sont : Éparpillées (services, bases différentes), Hétérogènes (définition, format, structure, type de données), Mouvantes (mise à jour continue), ce qui rend difficiles les consolidations, les comparaisons, les analyses. Les analyses sont souvent restreintes à une approche métier par silos via des infocentres. De nombreux établissements possèdent déjà des infocentres métiers qui sont des copies des bases de production de leurs applications métiers, sur lesquelles sont installés des outils de restitutions (requêtes ad hoc) accessibles seulement à des utilisateurs avancés. Ces infocentres permettent de réaliser des analyses détaillées sur le périmètre de données d’une application métier précise. En revanche, il ne permettent pas les analyses portant sur des croisements de données en provenance de plusieurs applications distinctes. De plus, ces infocentres ne disposent pas d’outils de restitution à destination d’un grand nombre d’utilisateurs et ne s’adressent qu’à des utilisateurs experts, ce qui limite la diffusion de l’information qu’ils contiennent.

30 Quelles améliorations attendre du SID?
Le SID accompagne le développement d’une culture de gestion dans l’ES Le SID alimente les différents processus de gestion de la performance. Il accompagne notamment la planification stratégique, la gestion budgétaire et le reporting Il améliore le cycle de décision en donnant la réactivité nécessaire à l’action, en aidant à la justification des décisions Il est un pré-requis essentiel au développement d’une culture de l’évaluation qui permette à chacun de connaitre ses objectifs et de savoir comment ils sont évalués. Il oblige à des définitions communes des indicateurs et donc donne à chacun un référentiel de gestion partagé. Il donne un même outil de dialogue entre les experts de l’analyse et les opérationnels Il nécessite une amélioration globale de la qualité des données, bénéfique à la qualité de gestion et à l’adhésion des utilisateurs

31 Le SID automatise la production des tableaux de bord
Informatisation du processus Collecte des informations souhaitées Traitement et analyse de l’information Présentation des résultats et tableaux de bord commentés Prise de décision Cette automatisation dégage des ressources pour analyser les résultats et accompagner le dialogue de gestion Le SID permet un renouveau du métier de contrôleur de gestion car il vise à limiter les travaux de production d’information au bénéfice d’une mission d’analyse, de sensibilisation et d’aide au pilotage Les établissements de santé sont souvent insuffisamment dotés en compétences et outils d’analyse de gestion au point que certaines restitutions sont parfois élaborées très en retard par rapport aux évolutions constatées et sur des supports peu souples qui nécessitent un temps d’intervention important chaque mois. Cela crée d’évidents problèmes de réactivité. L’automatisation des informations de pilotage, associée à la formation de contrôleurs de gestion en charge du « dialogue de gestion » auprès de l’établissement/des unités organisationnelles permet de consacrer plus de temps à la compréhension et à l’analyse des évolutions constatées et à la construction de plans d’actions, temps qui était auparavant utilisé dans la production et le contrôle des indicateurs. Le SID permet un renouveau du métier de contrôleur de gestion car il vise à limiter les travaux de production d’information au bénéfice d’une mission d’analyse, de sensibilisation et d’aide au pilotage des unités organisationnelles.

32 Le SID facilite la préparation du budget
Le SID permet d’obtenir les différentes données nécessaires à l’élaboration et au suivi du budget selon les mêmes axes d’analyse et facilite la consolidation de ces différentes données : données d’activité par unité organisationnelle (activité médicale, activité non médicale, activités logistiques et autres); évaluation des recettes T2A et des autres recettes (DAC, MIGAC, MERRI) dépenses directes par unité organisationnelle et éventuellement par nature d’activité ; dépenses indirectes ventilées (logistiques..) ; consolidation de toutes ces informations et production d’un compte d’exploitation réalisé en temps réel (EPRD ou compte de résultat simplifié pour les unités organisationnelles). A partir des données historisées et d’hypothèses, le même outil peut gérer des simulations rapides de l’EPRD.

33 Le SID améliore la réactivité en cours d’exécution des budgets en fonction des variations d’activité
Le pilotage de l’exécution des budgets et des objectifs ne doit pas se limiter au suivi mensuel et cumulé des dépenses (y compris masse salariale), des effectifs et des indicateurs. Il est nécessaire de se projeter à fin d’année pour valider le respect de la cible et préconiser des actions correctrices en cas de dérive. Le SID permet de réaliser les projections à fin d‘année et de produire des indicateurs à partir des différentes données gérées au sein des structures (données budgétaires, activité médicale, activités médico-technique, activités logistiques et autres) qui permettront aux responsables opérationnels d’être réactifs en cours d’exercice.

34 Le SID contribue aux études de type benchmarking et à l’analyse stratégique dans le contexte T2A
L’élaboration d’études comparatives entre structures comparables au sein d’un ES et par rapport à d’autres, contribue à améliorer la connaissance de l’activité et de son évolution, à élaborer des prévisions plus fiables et à adapter sa stratégie si besoin. Le SID permet de mettre à disposition des contrôleurs de gestion et des décideurs au sein de l’ES les données utiles à la réalisation de comparaisons « intra » et « extra » établissement. Ces comparaisons peuvent notamment porter sur les coûts des organisations, des actes, les données qualitatives… La solution peut être paramétrée pour élaborer différents types de statistiques et intégrer les données qu’on souhaite injecter depuis des bases nationales (ENC, base d’Angers, etc.).

35 Le retour sur investissement d’un projet de SID
Productivité Qualité Conditions de travail Leviers financiers spécifiques Compétences acquises Diminution des ressaisies Automatisation de la production des rapports et des tableaux de bord Possibilités d’analyse accrues Rationalisation du SI (fermeture de quelques applications) Réactivité dans la prise de décision Analyse plus riche de l’information Partage d’une information fiable, à jour, et juste Qualité et cohérence du SI Responsabilisation des personnels Amélioration des relations avec l’extérieur (Information des tutelles plus facile et plus rapide) Apprentissage ou amélioration des techniques de management de projet complexe Développement de la culture de gestion Évaluation et quantification Productivité : Apports de l’informatisation du processus de production des rapports et des analyses Économie sur le temps de ressaisie de l’information, d’exploitation des données (PMSI, comptabilité, finance, …), d’élaboration des Tableaux de bord, de simulation budgétaire Richesse et précision de l’analyse appuyée sur des données plus nombreuses et plus fiables permettant la mise en évidence des dysfonctionnements Leviers financiers spécifiques : En cas de rapports financiers : meilleur suivi (plus rapide, plus fréquent, plus juste) des indicateurs financiers, amélioration de la trésorerie Qualité : Amélioration de la qualité des informations : nettoyage des données, définition détaillée des termes utilisés et des indicateurs Amélioration du dialogue de gestion Fiabilisation des comparaisons Conditions de travail La mise à disposition des informations dans un format standardisé, à un rythme clairement défini (et régulier) en facilite la communication aux différents destinataires, et fait diminuer les facteurs de stress (appels téléphoniques et courriers récurrents) Diminution du temps de travail consacré à la ressaisie et à la consolidation des données au profit de l’analyse Acquisition de compétences Transformation des équipes d’analyse de gestion de l’établissement en équipes de contrôle de gestion, professionnalisation de la fonction Amélioration du ratio produits/services délivrés/ ressources consommées  € € directs € indirects Valeur ajoutée quantifiable mais difficilement valorisable en €. Valeur ajoutée dont les impacts économiques sont diffus. Valorisation incertaine. Gains en € par rapport au coût de l’organisation avant optimisation = Financement de l’investissement. Impacts interdépendants :

36 Plus globalement, la mise en œuvre d’un SID participe à la modernisation du SIH
En effet, il implique D’analyser les systèmes existants et de leurs forces/faiblesses déjà réalisés De disposer d’outils essentiels à la bonne performance de la fonction SI (architecture fonctionnelle, architecture technique du SIH..) De développer une amélioration des données De créer/faire émerger des référentiels partagés De disposer de référents métiers par grand domaine d’information C’est donc un projet qui s’intègre parfaitement dans une réflexion plus large autour de l’urbanisation du SIH. L’urbanisation n’est pas un pré-requis à la mise en œuvre du SID, mais Si cette urbanisation est en cours, la mise en œuvre du SID est facilitée (informatisation des processus de l’établissement, structuration des référentiels…) Si cette urbanisation n’est pas en cours, le choix de se lancer dans un projet de SID fait souvent émerger des besoins plus larges de travaux sur le SIH


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