Quels dispositifs d’écoute pour quels enjeux ?

Présentation au sujet: "Quels dispositifs d’écoute pour quels enjeux ?"— Transcription de la présentation:

1 Quels dispositifs d’écoute pour quels enjeux ?
Contact Alixio : Thierry GERARD Directeur Associé 10/05/2012

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4 BOTTOM - UP La grande CARENCE

5 * Base : manager hiérarchique
DIALOGUE GRIPPÉ avec la structure : ~ 2/3 des non managers et 4 managers sur 10  ☺ Non Manager Manager* Direction bien informée / terrain On se sent libre de dire ce qu’on pense On obtient facilement des réponses (…) Direction à l’écoute des salariés Suggestions salariés prises en compte 52% 45 60 48% 40 61 43% 34 57 43% 32 58 42% 30 60 * Base : manager hiérarchique

6 Ecouter, oui mais… Ecouter pour quoi faire ? Ecouter quoi ?
Comprendre ou agir ? Analyser le climat ? Prévenir les conflits ? Comprendre les attentes ? Développer l’engagement ? Accompagner le changement ? Favoriser l’innovation ? Ecouter pour quoi faire ? Des faits ? Des attentes ? Des opinions ? Des difficultés, des émotions ? Des idées ? Ecouter quoi ? Des managers ? Des salariés ? Tous, des échantillons, des groupes ciblés ? Ecouter qui ? Régulièrement ? De temps en temps ? En permanence ? Ecouter quand ? Ecouter comment ? Qui écoute ? Selon quelles modalités ?

7 Des DISPOSITIFS inégalement mis en place
 ☺ Au total, % impliqué Mis en place Groupes de travail pour s’exprimer sur le travail quotidien ou le fonctionnement de l’entreprise 48% 63 % 53% 61 % Enquêtes d’opinion interne Echanges directs avec la DG (réunions, conf calls, chats) 27% 37 % Réseaux sociaux internes ou espaces d’échange sur le web 15% 31 %

8 Quels types de dispositifs ?
Baromètres Ecoutes qualitatives Ecoute individuelle Démarches participatives Dialogue managérial

9 Les Baromètres Enquêtes quantitatives : Les plus : Les conditions :
sur questionnaire majoritairement fermé récurrentes, sur base annuelle ou pluri-annuelle avec interrogation le plus souvent exhaustive par voie électronique donnant lieu à analyses segmentées Les plus : simplicité et souplesse acceptation par les parties prenantes ciblage des thèmes, capacité (relative) à benchmarker suivi historique Les conditions : modalités de restitution et implication des managers passage à l’action pilotage et suivi Les limites : les effets pervers du pilotage on entend ce que l’on veut écouter effet « rétroviseur » plus que prédictif Capacité Suite au diagnostic RH et managérial conduit avant l’été, vous souhaitez engager un plan d’action RH et managérial autour de 5 chantiers clés, selon le schéma repris en page 3, et suivant un cadencement, sur la fin de l’année 2011, décrit en page 4. Vous souhaitez être accompagnés sur trois volets clés de ce plan d’action : La conduite de la réflexion initiale sur les « fondamentaux », allant jusqu’à la formalisation du Contrat employeur et du Pacte managérial CEPAC. Vous souhaitez que cette démarche inclue une diffusion « en cascade » de ces deux volets au sein de la ligne managériale, allant, pour le Contrat employeur, jusqu’à une communication structurée à l’ensemble des collaborateurs début Un appui à la conduite de votre projet de transformation de la Fonction RH, articulé autour de séances de travail bilatérales, ainsi que de la préparation et l’animation de sessions de travail et d’un séminaire RH. Ce volet pourrait également comprendre une revue des politiques et processus RH clé pour assurer leur cohérence avec les axes du Contrat Employeur Une assistance à la conduite de la refonte du processus d’appréciation, que vous avez retenue comme l’un de vos projets RH prioritaires. La présente proposition synthétise les différents éléments issus de nos récents échanges et constitue une base de discussion avant finalisation.

10 Enquêtes d’opinion interne
 ☺ Utiles pour faire savoir à la direction ce que pensent les collaborateurs Confiance dans le respect de l’anonymat Résultats bien communiqués aux salariés Débouchent sur des mesures concrètes 73 % 64 % 55 % 38 %

11 Les écoutes qualitatives
Démarches d’écoute collective : dialogue potentiellement ouvert le plus souvent ponctuelles en fonction d’un contexte (crise, transformation…) échange direct généralement avec des intervenants externes analyses segmentées et thématiques Les plus : richesse de l’information, captation de signaux faibles , facteurs explicatifs effet de reconnaissance des populations concernées émergence collective de solutions regard externe Les conditions : qualité d’exécution acceptation et disponibilité des parties-prenantes modalités de restitution volonté et capacité à passer à l’action Les limites : lourdeur et coût appropriation des conclusions accroissement des attentes.

12 L’écoute individuelle
Dispositifs spécifiques d’écoute : à la demande et à l’initiative des personnes destinés en principe à répondre à des risques individuels (stress, RPS…) le plus souvent conduits par des spécialistes, généralement externes confidentialité des échanges mais analyses globales quantitatives et qualitatives Les plus : capacité supplémentaire à capter des situations difficiles peut offrir un anonymat nécessaire la seule manière parfois de traiter des situations de détresse Les conditions : information des bénéficiaires potentiels qualité d’exécution acceptation « sociale » dans l’entreprise Les limites : ne traite pas les effets de système ne doit pas être une solution de substitution

13 Les démarches participatives
Démarches collectives de dialogue et de travail : en principe centrées sur une ou des thématiques pré-déterminées le plus souvent dans le cadre d’un projet (stratégique, organisationnel, social …) dialogue et travail direct (présentiel ou électronique) le plus souvent par groupes information et restitution collective à des moments clé Les plus : ouverture du dialogue et démultiplication de l’intelligence collective créativité des solutions effet de mobilisation et d’entrainement constitution ou enrichissement de réseaux pérennes croisement des niveaux hiérarchiques Les conditions : authenticité et clarté de la démarche qualité d’exécution acceptation et disponibilité des parties-prenantes volonté et capacité à passer à l’action Les nouveaux leviers : la démultiplication quantitative et qualitative par les solutions 2.0 les démarches latérales pérennes de type réseaux apprenants

14 Le dialogue managérial
Adaptation pérenne du modèle de management : par définition ouvert sur l’ensemble des réalités conçu comme un mode de fonctionnement permanent de l’entreprise fondé sur le dialogue et l’écoute en proximité par les managers avec un dispositif permanent de remontée des problématiques importantes Les plus : attente essentielle des salariés le meilleur vecteur de la confiance levier essentiel de l’engagement et de la réactivité facteur de qualité, de performance, de créativité et d’innovation Les conditions : clarifier le rôle attendu des managers les mettre en situation de remplir leur fonction les mobiliser et reconnaitre leur rôle spécifique autoriser et susciter les remontées du terrain soutenir et apporter des réponses Les nouveaux leviers : la démultiplication du dialogue par les solutions 2.0 le dialogue en soi

15 Quelques remarques pour finir …
L’écoute a une valeur en soi L’écoute n’est pas un privilège ni une obligation statutaire L’écoute est réciproque : On n’écoute bien que quand on est bien écouté