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DAVIS S.E.N.C.R.L. et le logo de DAVIS S.E.N.C.R.L. sont des marques de commerce de Davis S.E.N.C.R.L., © 2008 Davis S.E.N.CR.L., tous droits réservés.

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1 DAVIS S.E.N.C.R.L. et le logo de DAVIS S.E.N.C.R.L. sont des marques de commerce de Davis S.E.N.C.R.L., © 2008 Davis S.E.N.CR.L., tous droits réservés. Toute reproduction, distribution ou transmission est strictement interdite. Hubert Sibre LA CRÉATIVITÉ AJBM 13 mai 2010

2 «The level of thinking that got you to where you now are will not get you to where you dream of being» Albert Einstein

3  Les faits  La question  L’analyse  La conclusion Réflexion juridique

4 On apprend des règles On nous explique que la prévisibilité c’est positif On s’appuie sur les analyses des autres pour bâtir la nôtre Etc… Le paradoxe juridique

5 Il faut être reconnu comme un conseiller, un confident et un «problem solver»

6 Nous avons la capacité d’être créatif Le défi est qu’il soit reconnu et mieux encore qu’on puisse l’exprimer

7 Il faut apprendre à se connaître Forces et faiblesses Ce qui nous anime (émotions) Notre capacité Faire preuve de lucidité et d’introspection

8 Il faut se libérer du négativisme qui nous entoure Les plus grands freins à notre créativité sont les barrières imposées par l’impression que ceux qui nous entourent ont de nous et que nous croyons qu’ils ont «We can easily forgive a child who is afraid of the dark. The real tragedy of life is when an adult is afraid of the light» Plato

9 There is something worst than not having succeeded, it’s not having tried Franklin D. Rosevelt

10 Il faut être plus intéressé par l’expérience de la route que l’atteinte de la destination

11 La générosité est une caractéristique essentielle car elle nous pousse à vouloir aider à faire un peu plus «You have to care»

12 Si vous voulez vraiment comprendre quelque chose, essayez de la modifier

13 Il faut reconnaître le changement comme une action positive

14 «Who moved my cheese?» Par Spencer Johnson Lecture essentielle

15  Il faut l’accepter avant même qu’il survienne  Parfois le changement survient sans raison  On ne peut s’améliorer que lorsqu’il y a du changement  Dans la vie, le neutre n’existe pas Le changement

16 You must do the things that you fear you can’t do! Eleonar Rosevelt

17 Processus mental qui permet la découverte de nouvelles idées ou concepts, de nouveaux liens entre des idées et concepts existant par l’intermédiaire d’un processus conscient ou inconscient Créativité

18 Pour être créatif, une nouvelle idée ou un concept doit être original et approprié, c’est-à-dire avoir une utilité pour le but recherché

19  Créativité est devenue le nouveau «buzz word» Pour reconnaître une idée comme créative:  Elle doit être nouvelle et utile

20  Créativité est devenue le nouveau «buzz word» Pour reconnaître une idée comme créative:  Elle doit être nouvelle et utile  Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées

21  Créativité est devenue le nouveau «buzz word» Pour reconnaître une idée comme créative:  Elle doit être nouvelle et utile  Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées  C’est le résultat d’une motivation profonde et persistante

22  Créativité est devenue le nouveau «buzz word» Pour reconnaître une idée comme créative:  Elle doit être nouvelle et utile  Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées  C’est le résultat d’une motivation profonde et persistante  Elle a comme conséquence de clarifier une situation qui était préalablement obscure

23  D ’autres critères de reconnaissance de la créativité Nouveau Valeur Transformation et révolution Passion Vision Intuition

24 Linus Pauling a déjà indiqué que la seule façon de trouver une idée créative était de trouver le plus d’idées possibles et de se débarrasser par la suite de celles qui sont non pertinentes On appelle ça le «brainstorming»!

25 Otto Rank décrit le processus menant à la créativité comme un «Assumptions Breaking Process» L’objectif est d’avoir la capacité de laisser de côté les idées préconçues et réfléchir sur de nouvelles méthodes et approches qui semblent inconcevables pour d’autres

26 Pour les Indous Taôistes Bouddhistes Confucianistes: Il n’existe pas de concept de création à partir de rien La créativité est la capacité de reconnaître pour la première fois quelque chose qui existe

27  Une intervention divine La créativité peut trouver sa source dans

28  Une intervention divine  Un processus cognitif intense La créativité peut trouver sa source dans

29  Une intervention divine  Un processus cognitif intense  Un environnement social dans lequel on évolue La créativité peut trouver sa source dans

30  Une intervention divine  Un processus cognitif intense  Un environnement social dans lequel on évolue  Des traits de personnalité particuliers La créativité peut trouver sa source dans

31  Une intervention divine  Un processus cognitif intense  Un environnement social dans lequel on évolue  Des traits de personnalité particuliers  La chance (serendipity) La créativité peut trouver sa source dans

32  Une intervention divine  Un processus cognitif intense  Un environnement social dans lequel on évolue  Des traits de personnalité particuliers  La chance (serendipity)  Le subconscient ? La créativité peut trouver sa source dans

33 Réfléchir et créer, c’est ce qu’il y a de plus épuisant et c’est pour cela qu’on le fait si peu Henry Ford

34  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Les étapes de la réflexion

35  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Incubation (dans le subconscient) Les étapes de la réflexion

36  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Incubation (dans le subconscient) S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…) Les étapes de la réflexion

37  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Incubation (dans le subconscient) S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…) Illumination (du subconscient au conscient) Les étapes de la réflexion

38  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Incubation (dans le subconscient) S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…) Illumination (du subconscient au conscient) Vérification Les étapes de la réflexion

39  Graham Wallas «Heart of thought» 1926 Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres) Incubation (dans le subconscient) S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…) Illumination (du subconscient au conscient) Vérification Graham Wallas considérait que la créativité était le résultat de la théorie de Darwin sur l’évolution  Capacité de s’adapter au changement Les étapes de la réflexion

40  L’incubation Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes

41  L’incubation Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes Pour permettre de naviguer en dehors des idées préconçues

42  L’incubation Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes Pour permettre de naviguer en dehors des idées préconçues Afin d’explorer le plus grand nombre d’options possibles

43  Convergent thinking Vise un but unique pour corriger un problème identifié J.P. Guilford (1967)

44  Convergent thinking Vise un but unique pour corriger un problème identifié  Divergent thinking La création de plusieurs solutions à un même problème Divergent thinking aussi connu sous flexible thinking ou fluid intelligence J.P. Guilford (1967)

45  Finke (1998) Le processus survient en 2 phases  Le premier: une représentation mentale d’une idée ou d’un concept est établie  Le second exploratoire: ces idées ou concepts sont utilisés pour trouver une solution créative Le modèle fait fit de tout impact du subconscient Modèle Geneplore

46  L’innovation est un processus qui débute par la créativité  L’innovation est la capacité de mettre en œuvre une idée créative dans une forme viable, acceptable et commercialement avantageuse Innovation

47  Elle apparaît comme nécessaire, mais pas suffisante  L’intelligence permet l’absorption de situations complexes  L’intelligence permet l’analyse d’un plus grand nombre de facteurs L’intelligence

48  Il existe un lien évident entre la créativité et nos émotions Notre état d’esprit Le sentiment créé par une idée créative Une attitude positive est un élément fondamental L’aspect émotif

49  Les bénéfices du sommeil Le sommeil permet d’émonder les liens créés durant une journée entre les différents synapses «Il faut dormir là-dessus»

50  Les bénéfices du sommeil Le sommeil permet d’émonder les liens créés durant une journée entre les différents synapses  C’est comme une façon de faire le ménage afin de garder l’essentiel et maximiser l’efficacité du processus mental «Il faut dormir là-dessus»

51  Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création? Moins de barrières intellectuelles À la folie!

52  Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création? Moins de barrières intellectuelles Ils laissent de côté les idées préconçues À la folie!

53  Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création? Moins de barrières intellectuelles Ils laissent de côté les idées préconçues Leur processus intellectuel est plus erratique À la folie!

54  Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création? Moins de barrières intellectuelles Ils laissent de côté les idées préconçues Leur processus intellectuel est plus erratique Leur concentration est parfois focussée À la folie!

55 Destiny is not a matter of chance It is a matter of choice It is not something to be waited for But, rather something to be achieved William Jennings Bryan

56  La seule vraie mesure est la matérialisation de la nouvelle idée du concept dans un résultat utile  Cette créativité peut être mesurée en 3 catégories Fluency ou capacité  Le nombre d’idées générées Originalité Élaboration  La quantité de détails Est-ce que la créativité peut être mesurée?

57  Incubation  Imagination  Amélioration  Investissement Profil de créativité

58  Caractéristiques de situations difficiles Obscure: absence de but ou de clarté

59  Caractéristiques de situations difficiles Obscure: absence de but ou de clarté Complexité: un grand nombre de facteurs non reliés

60  Caractéristiques de situations difficiles Obscure: absence de but ou de clarté Complexité: un grand nombre de facteurs non reliés Dynamique: limite de temps et de ressources

61  Différentes techniques de créativité Aléatoires

62  Différentes techniques de créativité Aléatoires Improvisation

63  Différentes techniques de créativité Aléatoires Improvisation Solution de problèmes

64  Différentes techniques de créativité Aléatoires Improvisation Solution de problèmes Application thérapeutique

65  Différentes techniques de créativité Aléatoires Improvisation Solution de problèmes Application thérapeutique Par association

66  Quelques stratégies de créativité par association Joindre quelque chose de non familier avec quelque chose de familier Mélanger 2 choses complètement différentes Comparer une idée avec un concept non relié Ajouter une caractéristique à un concept existent Joindre 2 scénarios incompatibles Joindre 2 images non reliées

67  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction

68  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie

69  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming

70  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir

71  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses

72  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales

73  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression

74  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression Jonction d’objets

75  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression Jonction d’objets Réduction: transformation du problème

76  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression Jonction d’objets Réduction: transformation du problème Recherche

77  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression Jonction d’objets Réduction: transformation du problème Recherche Analyse des sources du problème

78  Quelques stratégies de résolution de problèmes Abstraction Analogie Brain storming Diviser pour conquérir Lister des hypothèses Pensées latérales Analyse de progression Jonction d’objets Réduction: transformation du problème Recherche Analyse des sources du problème Try and error

79  Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste Pensées latérales

80  Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste  Ce que les autres disent: Pensées latérales

81  Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste  Ce que les autres disent: Ce n’est pas comme ça Ça ne marche pas Ce n’est pas une nouvelle idée C’est trop cher C’est irréaliste C’est stupide Pensées latérales

82  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème

83  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés

84  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème

85  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème Distorsion des faits

86  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème Distorsion des faits Détournement de l’usage

87  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème Distorsion des faits Détournement de l’usage L’utopie

88  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème Distorsion des faits Détournement de l’usage L’utopie Technique de l’échappée

89  Pensées latérales résultant de la provocation Exagération du problème Inversion des objets considérés Proposition du problème Distorsion des faits Détournement de l’usage L’utopie Technique de l’échappée Utilisation aléatoire

90  Une intelligence de base  Une ouverture d’esprit  La volonté de remettre en question les règles établies  Être capable de s’adapter  Être déterminé  Avoir une motivation intrinsèque  Posséder un certain contrôle de ses émotions  La persévérance  Aimer le risque Certains paramètres essentiels

91  Posséder une éthique de travail  «Divergent and convergent thinking»  Indépendance  Confiance en soi  Goût de la complexité  Recherche de l’esthétisme  Ouverture à de nouvelles expériences Certains paramètres essentiels (suite)

92  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés

93  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

94  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire

95  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur

96  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

97  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires Un environnement de travail d’équipe

98  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires Un environnement de travail d’équipe Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider

99  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires Un environnement de travail d’équipe Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider Encourager, reconnaître, féliciter

100  Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique Présenter des challenges appropriés Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits Donner l’autonomie nécessaire S’assurer que tous ont droit à l’erreur Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires Un environnement de travail d’équipe Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider Encourager, reconnaître, féliciter Partage d’informations, collaboration et emphase sur le résultat

101  Avoir un but Techniques selon Nickerson (1999)

102  Avoir un but  Posséder les connaissances de base Techniques selon Nickerson (1999)

103  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine Techniques selon Nickerson (1999)

104  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer Techniques selon Nickerson (1999)

105  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque) Techniques selon Nickerson (1999)

106  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance Techniques selon Nickerson (1999)

107  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques Techniques selon Nickerson (1999)

108  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi Techniques selon Nickerson (1999)

109  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi  Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité Techniques selon Nickerson (1999)

110  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi  Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité  Accorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorer Techniques selon Nickerson (1999)

111  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi  Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité  Accorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorer  Permettre la gestion personnelle: flexibilité Techniques selon Nickerson (1999)

112  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi  Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité  Accorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorer  Permettre la gestion personnelle: flexibilité  Le développement des techniques et stratégies pour faciliter le processus créatif Techniques selon Nickerson (1999)

113  Avoir un but  Posséder les connaissances de base  Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine  Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer  Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)  Bâtir la confiance  Encourager la volonté de prendre des risques  Encourager le dépassement de soi  Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité  Accorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorer  Permettre la gestion personnelle: flexibilité  Le développement des techniques et stratégies pour faciliter le processus créatif  Conserver un certain équilibre Techniques selon Nickerson (1999)

114  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership

115  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée

116  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication

117  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation

118  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances

119  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances Absence de but

120  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances Absence de but Le but des membres de l’équipe est non aligné

121  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances Absence de but Le but des membres de l’équipe est non aligné Absence d’esprit d’équipe

122  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances Absence de but Le but des membres de l’équipe est non aligné Absence d’esprit d’équipe Aucun suivi des résultats

123  À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation Manque de leadership Structure mal organisée Manque de communication Aucune responsabilisation Aucune gestion des connaissances Absence de but Le but des membres de l’équipe est non aligné Absence d’esprit d’équipe Aucun suivi des résultats Aucun accès à l’information disponible

124  Les éléments pour améliorer la créativité dans le domaine des affaires selon Amabile L’expertise Une pensée créative  Flexibilité  Imagination Motivation Business

125  Il y a 2 types de motivation Motivation extérieure: à titre d’exemple, l’argent ou la menace Motivation intrinsèque: à titre d’exemple, satisfaction et bonheur Motivation

126 Lorsque notre motivation n’est pas définie, on a besoin de stress

127  Une vraie vision  Intégrité  Courage de décider  Sens du marketing  Polyvalence  Sens politique  Globe Trotter  Humilité  Résilience  Sens de l’humour  Et bien sûr être créatif Le PDG idéal

128  Respecter les valeurs et la mission de l’entreprise (gestion de la cible)  Motiver ses employés par la cohérence (gestion par la cohérence)  Insuffler l’esprit d’équipe (gestion de la coopération)  Mettre en place des organisations apprenantes (gestion des compétences)  Se mettre à l’écoute des gens de terrain (gestion de la communication)  Comparer pour stimuler une innovation (gestion de la créativité)  Favoriser un climat convivial (gestion de la convivialité)  Associer des syndicats à la vie de l’entreprise (gestion du contrat social)  Savoir vendre le changement (gestion du changement)  Se remettre constamment en question (gestion du courage)  Les gestionnaires doivent se remettre en question régulièrement et donner l’exemple Rétablir la confiance dans une organisation

129  Vous permet de reconnaître vos limites Un coach

130  Vous permet de reconnaître vos limites  Un message doit être clair Un coach

131  Vous permet de reconnaître vos limites  Un message doit être clair  Doit avoir l’air d’un leader Un coach

132  Vous permet de reconnaître vos limites  Un message doit être clair  Doit avoir l’air d’un leader  Il faut survivre pour gagner Un coach

133  Vous permet de reconnaître vos limites  Un message doit être clair  Doit avoir l’air d’un leader  Il faut survivre pour gagner  Il faut avoir un objectif précis Un coach

134  Vous permet de reconnaître vos limites  Un message doit être clair  Doit avoir l’air d’un leader  Il faut survivre pour gagner  Il faut avoir un objectif précis  Il faut avoir une capacité d’observation et d’écoute pour bien comprendre Un coach

135  Take into account that great love and great achievements involve great risk Dalai Lama’s Instructions for Life

136  Take into account that great love and great achievements involve great risk  When you lose, don’t lose the lesson Dalai Lama’s Instructions for Life

137  Take into account that great love and great achievements involve great risk  When you lose, don’t lose the lesson  Follow the three R’s: Respect for self Respect for others; and Responsibility for all your actions Dalai Lama’s Instructions for Life

138  Take into account that great love and great achievements involve great risk  When you lose, don’t lose the lesson  Follow the three R’s: Respect for self Respect for others; and Responsibility for all your actions  Remember that not getting what you want is sometimes a wonderful stroke of luck Dalai Lama’s Instructions for Life

139  Take into account that great love and great achievements involve great risk  When you lose, don’t lose the lesson  Follow the three R’s: Respect for self Respect for others; and Responsibility for all your actions  Remember that not getting what you want is sometimes a wonderful stroke of luck  Learn the rules so you know how to break them properly Dalai Lama’s Instructions for Life

140  Don’t let a little dispute injure a great friendship Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

141  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

142  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it  Spend some time alone every day Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

143  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it  Spend some time alone every day  Open your arms to change, but don’t let go of your values Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

144  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it  Spend some time alone every day  Open your arms to change, but don’t let go of your values  Remember that silence is Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

145  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it  Spend some time alone every day  Open your arms to change, but don’t let go of your values  Remember that silence is  Live a good, honorable life. Then when you get older and think back, you’ll be able to enjoy it a second time Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

146  Don’t let a little dispute injure a great friendship  When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it  Spend some time alone every day  Open your arms to change, but don’t let go of your values  Remember that silence is  Live a good, honorable life. Then when you get older and think back, you’ll be able to enjoy it a second time  A loving atmosphere in your home is the foundation for your life Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

147  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

148  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

149  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality  Be gentle with the earth Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

150  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality  Be gentle with the earth  Once a year, go some place you’ve never been before Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

151  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality  Be gentle with the earth  Once a year, go some place you’ve never been before  Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

152  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality  Be gentle with the earth  Once a year, go some place you’ve never been before  Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other  Judge your success by what you had to give up in order to get it Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

153  In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past  Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality  Be gentle with the earth  Once a year, go some place you’ve never been before  Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other  Judge your success by what you had to give up in order to get it  Approach love and cooking with reckless abandon Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

154 Hubert Sibre Associé Téléphone : (514) 392-8447 Cell. : (514) 501-3658 Fax : (514) 392-8394 Courriel : hsibre@davis.ca Hubert Sibre est associé au bureau de Montréal et est membre du Groupe Solutions commerciales et restructuration. Me Sibre exerce le droit principalement dans les domaines des sûretés, du contentieux et de l'insolvabilité. Sa liste de clients comprend des institutions financières, des fournisseurs, des investisseurs et des entreprises ayant à gérer des situations à haut risque. Me Sibre était préalablement associé dans un autre grand cabinet juridique à Montréal et il a été conseiller juridique auprès de la Banque Nationale du Canada et GMAC. Il est l'auteur et le co-auteur de plusieurs livres et articles portant sur la restructuration, l'insolvabilité et le crédit. En plus de se consacrer à plein temps à l'exercice du droit, Me Sibre agit fréquemment comme conseiller auprès d'institutions académiques. Il est conférencier-invité en matière de restructuration au programme du MBA à l'Université du Québec à Montréal et il enseigne les sûretés à l'École du Barreau, où il est responsable du curriculum en matière de faillite. Me Sibre est aussi fréquemment invité comme conférencier par des organismes tels l'Institut canadien, Insight, ACPIR, Profil Crédit, FCIB, Equifax et NACM, au Canada et aux Etats-Unis, pour y traiter de questions liées à l'insolvabilité et au crédit. Il est membre d'INSOL International, de la Turnaround Management Association ainsi que de la Fondation canadienne de l'insolvabilité. Il a été, en outre, membre du jury qui aide le Bureau du surintendant des faillites dans le processus de délivrance de licences de syndics.


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