Le marketing stratégique

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1 Le marketing stratégique
MKG Stratégique/A.CHIBANI MKG Statégique/A.CHIBANI

2 Idée de base Le point de départ du marketing n’est ni le marché ni le produit, c’est le consommateur MKG Statégique/A.CHIBANI

3 Définition récapitulative
Le Marketing est avant tout un état d’esprit,une démarche et un ensemble de techniques MKG Statégique/A.CHIBANI

4 Le Marketing un état d’esprit
Se mettre à la place S’y adapter Influencer MKG Statégique/A.CHIBANI

5 Le Marketing une démarche
La démarche marketing consiste en les différentes étapes que doit traversé l’entreprise en partant du consommateur(côté marché) pour enfin, aboutir définitivement au consommateur final(partie offre) via produit ou service MKG Statégique/A.CHIBANI

6 Les étapes de la démarche
Besoins Produit Segmentation Ciblage Positionnement Mix produit La stratégie MKG ou Mix MKG Mix prix Mix distribution Mix communication Suivi et développement des ventes MKG Statégique/A.CHIBANI

7 Les deux visages de la démarche MKG
La démarche MKG à deux visages étroitement complémentaires, ils se traduisent par le: MKG stratégique et le MKG opérationnel MKG Statégique/A.CHIBANI

8 Le marketing stratégique
Une démarche d’analyse et de planification à moyen et/ou long terme, les décisions ont des conséquences à long terme Le Marketing stratégique est la contribution à la stratégie générale de l'E. Il participe au même titre que les autres fonctions (finance, HR,...) à l'élaboration de la Stratégie générale MKG Statégique/A.CHIBANI

9 Le marketing opérationnel
C’est l'aspect le plus spectaculaire et plus visible de la démarche c'est aussi la démarche commerciale classique, Centré sur la réalisation d'un objectif de chiffre d'affaire (CA) et qui s'appuie sur les moyens tactiques relevant de la politique de prix, de distribution, de produit, et de communication (l'exécution des 4P) MKG Statégique/A.CHIBANI

10 Les spécificités du MKG stratégique
processus de décision de bas en haut Environnement dynamique et changeant en permanence Nécessite un fort degré de créativité et d’originalité Perspective proactive Mission:recherche des domaines d’activités à privilégier MKG Statégique/A.CHIBANI

11 Missions du MKG stratégique
Recherche des domaines d’activités à privilégier Assure les relations de l’entreprise avec son environnement Identifie les opportunités de profit Veille à la mobilisation des moyens Répartit les pouvoirs de décision, le degré d’autonomie de chacun et les modalités de coordination MKG Statégique/A.CHIBANI

12 Les notions de politique, stratégie et tactique
La politique est un ensemble de décisions et de règles de conduite adoptées à l'avance pour une certaine période de temps en vue d'atteindre certains objectifs suprêmes dits Généraux. Le niveau "politique" est le niveau le plus élevé puisqu'il représente la sphère du pouvoir économique (conseil d'administration). A ce stade, il est impératif de définir l'identité de l'E, son métier, les projets et la vision de l'E à long terme. La stratégie est une gestion à long terme pour réaliser les objectifs de la politique. C'est un ensemble de moyens d'action en vue d'atteindre certains objectifs. La stratégie est donc l'idée générale de manoeuvre par laquelle l'E espère pouvoir atteindre ses objectifs. NB: bien que Politique et Stratégie se rejoignent dans le sens où elles représentent un ensemble de moyens d'actions utilisés en vue d'atteindre un objectif, la Stratégie se distingue de la politique par son caractère conflictuel dirigé envers certains adversaires. La tactique constitue l'ensemble de mesures prises sur le terrain pour réaliser les objectifs stratégiques. Elle concerne la mise en oeuvre réelle et quotidienne de la Stratégie à travers les différentes actions MkG et commerciales: la pub, promotions,... MKG Statégique/A.CHIBANI

13 Les décisions stratégiques, politiques, et opérationnelles:
Lés décisions opérationnelles traitent les actions quotidiennes de l'E avec comme but le maximum de profit. Les décisions stratégiques s'intéressent aux produits et aux marchés que l'E a choisi avec pour objectif l'analyse et la synthèse pour une meilleure planification de la conquête des dits marchés. Les décisions politiques concernent essentiellement les grandes orientations de l'E. Les décisions administratives portent sur la structure de l'E et acquisition des ressources. MKG Statégique/A.CHIBANI

14 La veille globale C’est d’abord un état d’esprit, caractérisé
par une curiosité et une recherche systématique d ’information. La démarche de la veille globale est structurée en marketing et prend la forme d’un Système d’Information Marketing - SIM- MKG Statégique/A.CHIBANI

15 Les différents types de veille
-Veuille sociétale: détecte les évolutions probables de la société Source: experts, analyses sociologiques -Veille technologique: identifier de nouvelles technologies, d’éventuels partenaires, protéger l’usage des brevets,… Source:bases de brevets, de normes, salons -veille marketing: trouver des idées, de nouveaux produits Source: marchés étrangers, services des consommateurs, enquêtes MKG Statégique/A.CHIBANI

16 Types de veille (suite)
-veuille concurrentielle: comprendre et anticiper la stratégie des concurrents. Source: presse professionnelle (interview), rapports d’activités -veille commerciale: collecte d’informations sur les spécificités de la demande, les fournisseurs, distributeurs;…… Source: rapport de la force de vente, documentation des concurrents MKG Statégique/A.CHIBANI

17 La planification stratégique
Processus qui permet d’établir et de maintenir un lien étroit entre, d’une part les ressources de l’entreprise et ses objectifs et d’autre part, les possibilités offertes sur le Marché. Le cœur de la planification stratégique est le choix d’une stratégie à long terme destinée à assurer la survie et la croissance de l’entreprise. MKG Statégique/A.CHIBANI

18 démarche séquentielle spécifique
Analyse strat au niveau entreprise Analyse strat au niveau activité Analyse strat au niveau marché MKG Statégique/A.CHIBANI

19 L’analyse stratégique au niveau entreprise
Avant de définir sa stratégie, toute entreprise doit identifier son métier, en l’occurrence sa tâche spécifique au sein de son environnement. Un métier clairement défini est très utile non seulement pour l’orientation de l’entreprise et sa politique, mais également pour le moral des employés MKG Statégique/A.CHIBANI

20 Notion de métier La réponse de l’entreprise à la question:
« que savez vous faire le mieux » débouche sur la notion de métier. Le métier est défini comme le savoir faire possédé par une entreprise, c.a.d, les compétences distinctives qu’elle détient et sur lesquelles elle bénéficie d’un avantage particulier par rapport à la concurrence. « ensemble cohérent des activités actuelles et à venir, dans lesquelles l’entreprise alloue prioritairement ses ressources humaines et financières. » MKG Statégique/A.CHIBANI

21 Métier large - métier étroit
La définition large ou étroite du métier dépend: Des bénéfices potentiels procurés aux clients Des économies de coûts Des effets d’expériences Des capacités de l’entreprise MKG Statégique/A.CHIBANI

22 L’activité Elle peut être défini par rapport à la
technologie utilisée, en terme de famille de produits ou en terme de clientèle. L’approche la plus pertinente serai de définir l’activité en termes de couple produit/marché, c’est- dire un croisement entre les familles de produits, issues d’un besoin et des catégories de clientèles MKG Statégique/A.CHIBANI

23 Les couples produits/marchés
tout article susceptible d’être vendu à un acheteur matérialise un couple article-acheteur. Le regroupement des articles conduit à parler de produits, celui des acheteurs à parler de marché, ainsi on aura former les différents couples produits/marchés de l’entreprise MKG Statégique/A.CHIBANI

24 Segmentation stratégique
En présence de couples produits/marchés Insuffisamment différencies, le marketing procède à des découpages, segmentations permettant une approche plus fine de la réalité. La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l’entreprise en segment homogène, appelés: segment stratégique, ou DAS MKG Statégique/A.CHIBANI

25 Démarche de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique se fait en deux étapes: La macro segmentation: on partage le métier de l’entreprise en plusieurs activités en fonction de ses clients, ses concurrents à surveiller et les principaux acteurs qu’il va falloir compter La micro segmentation: on partage les activités à partir d’un certain nombre de critères (type de clientèle, type de concurrence, la structure des coûts, la technologie,…) on obtient, des segments stratégiques composés de produits ou services qui mettent en jeu les mêmes compétences, obtenus à partir des mêmes facteurs et qui ont des concurrents identiques, c’est des domaines d’activité stratégique –DAS- MKG Statégique/A.CHIBANI

26 Le domaine d’activité stratégique (DAS), business unit, centre stratégique
Un DAS est un ensemble de produits qui partagent les mêmes ressources, affrontent la même concurrence et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique Le DAS, résultat de la segmentation stratégique, est essentiellement définit à partir de trois dimensions: La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse Les besoins que l’on cherche à satisfaire La technologie privilégiée MKG Statégique/A.CHIBANI

27 La dimension anticipatrice du DAS
L’importance de l’analyse du DAS ne se limite pas à mesurer son poids dans le CA et le profil actuel de l’entreprise, sa valeur ajoutée se situe dans sa démarche anticipatrice, elle prend en compte les potentialités latentes, le caractère innovant et toute les perspectives de croissance et de prospérité de l’entreprise Un DAS offre autant plus d’intérêt qu’il est porteur d’avenir. MKG Statégique/A.CHIBANI

28 Exemple de Segmentation stratégique de l’industrie de la peinture
Activité principale Type de Clientèle Besoins Technologie MKG Statégique/A.CHIBANI

29 Les matrices stratégiques
Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 70 : Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités. Certains cabinets de conseils développent une approche (instrumentale) afin de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts. Il s’agit d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques mises au point par trois des principaux cabinet de consultants américains : Le Boston Consulting Group (BSG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK) MKG Statégique/A.CHIBANI

30 La Matrice BCG La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques : Le taux de croissance du segment d’activité analysé ; La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment. La part de marché relative se mesure par le ratio : Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal. MKG Statégique/A.CHIBANI

31 La part de marché relative :elle exprime les ventes
de l'entreprise rapportées au CA du concurrent le plus important et traduit donc le rapport de force. Ainsi une part de marché relative supérieure à 100% révèle une position de leadership. Une part de 50% indique que l'entreprise vend la moitié de ce que vend son concurrent. MKG Statégique/A.CHIBANI

32 Structure de la matrice BCG
Rentabilité Ressources financières + - + 20 % Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilité faible  Flux de fonds très - Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles  Flux de fonds très + Poids morts Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 10 % - 0 % 0,5 0, Part de marché relative MKG Statégique/A.CHIBANI

33 Vedettes Les vedettes sont en croissance rapide. Mais, l’entreprise étant dominante et ayant les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer. Cet équilibre financier est cependant précaire, la croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant pas l’entreprise à l’abri de modifications brutales des parts de marché. MKG Statégique/A.CHIBANI

34 Vaches à lait Les vaches à lait sont des segments d’activité à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu d’investissement nouveaux, tant en capacité de production qu’en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l’entreprise occupe une position dominante. Elles dégagent un flux financier important, qui devra être réinvesti intelligemment. MKG Statégique/A.CHIBANI

35 Dilemmes Les dilemmes sont des activités peu rentables, à croissance élevée, qui exigent des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer une position médiocre. Ce sont des activités qui sont déficitaires en termes de flux financier, et pour lesquelles l’entreprise doit acquérir rapidement une bonne position concurrentielle, afin que ces activités ne deviennent pas ses poids morts de demain. MKG Statégique/A.CHIBANI

36 Poids morts Les poids morts ont un faible potentiel de développement. Peu consommateurs de capitaux, ils ne dégagent pas non plus de flux financier stable. Leur rentabilité est faible, voire nulle ou négative. Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont, à terme, un danger pour l’entreprise. MKG Statégique/A.CHIBANI

37 Prescriptions stratégiques
Maintenir la position dominante pour les vedettes, en attendant que, l’activité vieillissant, cette vedette devienne une vache à lait. Rentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation d’oligopole stable dans ces activités mûres, l’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le plus important possible et réinvestir dans des activités prometteuses. MKG Statégique/A.CHIBANI

38 Prescriptions stratégiques
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes, en fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière. Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si l’activité est encore bénéficiaire, la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents, l’entreprise peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la transformer en activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse, mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en la laissant mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se désengager en pratiquant de façon sélective des prix assurant une bonne rentabilité. MKG Statégique/A.CHIBANI

39 La matrice d’Arthur D. Little
ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : Le degré de maturité de l’activité La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité. MKG Statégique/A.CHIBANI

40 Matrice ADL Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie : démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations nouvelles, innovations technologiques, explosion du marché) La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. MKG Statégique/A.CHIBANI

41 Structure de la matrice ADL
La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée : En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite ; En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas. MKG Statégique/A.CHIBANI

42 Structure de la matrice ADL
Maturité de l’activité + - Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité FFN*=0 Risque moyen Fort besoin en cash FFN + + Risque faible Faible besoin en cash FFN - - Risque fort Faible rentabilité Risque concurrence Rentabilité Position Concurrentielle Forte Favorable Faible Marginale - + + Besoins financiers - - + Risque sectoriel * FFN : Flux de fonds net MKG Statégique/A.CHIBANI

43 Analyse ADL Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente. MKG Statégique/A.CHIBANI

44 Prescriptions stratégiques ADL
Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise. Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage). MKG Statégique/A.CHIBANI

45 Prescriptions stratégiques ADL
On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité. L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible. MKG Statégique/A.CHIBANI

46 La matrice McKinsey Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ; La valeur du secteur est plus originale. Elle rend compte de l’attrait d’une activité pour une entreprise donnée et combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise . MKG Statégique/A.CHIBANI

47 Structure de la matrice
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en abscisse, la valeur du secteur et en ordonnée, la position concurrentielle ; chacun de ces deux critères étant mesurés selon une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles. MKG Statégique/A.CHIBANI

48 Prescriptions stratégiques McKinsey
Position concurrentielle Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir MKG Statégique/A.CHIBANI

49 Prescriptions stratégiques McKinsey
Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires : Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ; Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles MKG Statégique/A.CHIBANI

50 Grille comparative des 3 modèles instrumentaux
BCG ADL McKinsey Points forts Instrumentalité (pratique) Respecte la dynamique des structures concurrentielles Non réducteur Met en avant la différenciation Points faibles Réductionniste : seul souci répartir les ressources d’une manière optimale Subjectivité Instrumentalité limitée Empirisme Non instrumental Très subjectif Grille de tri d’activités Champ d’utilisation Activités de volume Entreprises diversifiées type conglomérats Sélection pour des entreprises à activités liées MKG Statégique/A.CHIBANI

51 L’analyse stratégique au niveau activité ou secteur
La stratégie MKG au niveau de l’activité passe nécessairement par: La détermination pour chaque DAS de la mission à accomplir Une révision de l’environnement externe et interne de l’entreprise afin de procéder à la formulation des objectifs, voire la formulation de la stratégie MKG Statégique/A.CHIBANI

52 La mission d’activité Chaque entité doit déterminer sa mission
spécifique , en termes de marché, de secteur, de technologie, de valeur ajoutée et de couverture géographique La mission d’activité identifie les objectifs poursuivis au-delà des buts généraux de l’entreprise et aide à identifier la nature de l’environnement à observer MKG Statégique/A.CHIBANI

53 Le diagnostic stratégique
Une évaluation synthétique et opérationnelle des données de l’entreprise et de ses environnements macroéconomique et microéconomique en vue de dégager ses forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces qui se présentent dans son environnement MKG Statégique/A.CHIBANI

54 Une opportunité pour une entreprise est une
évolution présumée de l’environnement susceptible d’entraîner un développement nouveau pour elle Une menace est un problème qui peut résulter d’une évolution défavorable qui, sans réaction de l’entreprise pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale Une force est un atout à exploité alors qu’une faiblesse est une contre performance à corriger voire à éliminer MKG Statégique/A.CHIBANI

55 Démarche du diagnostic stratégique
I- Diagnostic externe A- Diagnostic macro ou hors marché B- Diagnostic micro (secteur d’activité) II- Diagnostic interne A- Analyse de la rentabilité de l’entreprise B- Diagnostic des principales fonctions de l’entreprise MKG Statégique/A.CHIBANI

56 Le diagnostic macro Ceci revient à faire le constat des six (06)
composantes du macro environnement, à savoir: - l’environnement démographique - l’environnement économique - l’environnement politico légal - l’environnement socio culturel - l’environnement technologique - l’environnement naturel MKG Statégique/A.CHIBANI

57 Diagnostic de l’environnement commercial ou microéconomique
L’entreprise procède à une triple d’analyse: Analyse de la demande à court et moyen terme Analyse de l’offre à court et moyen terme Analyse de la concurrence MKG Statégique/A.CHIBANI

58 Analyse de la demande L’évolution de la demande dans le temps est influencée par un certain nombre facteurs: A court terme: La saisonnalité, l’élasticité, les conditions de commercialisation, l’état de la Conjoncture économique A long terme: La tendance quantitative de la demande (évolution des goûts et préférence, élasticité revenu, produits de substitution, démographie des acheteurs et enfin le cycle de vie des produits), les perceptions et comportements des acheteurs, l’évolution technologique, l’expérience des acheteurs MKG Statégique/A.CHIBANI

59 Analyse de l’offre L’évolution de l’offre dans le temps est influencée par un certain nombre facteurs: A court terme: Taux d’utilisation des capacités de production, la Structure des coûts, la saisonnalité de la production A long terme: Les barrières à l’entrée: les économies d’échelle, la différenciation du produit, le volume de l’investissement, le coût de transfert, l’accès au circuit de distribution, réglementation administrative Les barrières à la sortie: la spécialisation des actifs, les coûts fixes de sorties, les complémentarité ou interrelation stratégique, restriction gouvernementale, réaction émotionnelle des décideurs MKG Statégique/A.CHIBANI

60 Analyse de la concurrence
Les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du point de vue de leur taille, objectifs, résultats (parts de marché), forces et faiblesses, stratégies marketing, accords de partenariat et toute autre caractéristique révélatrice de leurs intentions et comportements. MKG Statégique/A.CHIBANI

61 Concurrence suite.. Sur quels segments du marché les marques et produits concurrents ont-ils un avantage ? Pourquoi les consommateurs préfèrent-ils les marques et produits X ou Y à ceux que l’entreprise propose ? Comment les concurrents s'y prennent-ils pour se faire connaître et faire connaître leurs produits et services ? MKG Statégique/A.CHIBANI

62 L’analyse de la concurrence
Concurrence intertype s’exerce entre tous les types de produits qui répondent à un même besoin Concurrence intratype LA CONCURRENCE : UN FACTEUR EXTERNE Les types de concurrence L’avantage concurrentiel La fragmentation d’une industrie L’effet de la mondialisation de la concurrence s’exerce entre les entreprises qui fabriquent un même type de produit. Elle est liée à la marque. MKG Statégique/A.CHIBANI 62

63 Analyse de la concurrence: les cinq forces concurrentielles de M
Analyse de la concurrence: les cinq forces concurrentielles de M.Porter Lorsqu’on analyse la concurrence, on fait attention aux Concurrents Directes et on essaye de s’informer sur leurs forces & faiblesses, mais on fait également attention aux clients, aux fournisseurs, aux entrants potentiels et aux produits de substitution qui peuvent devenir de redoutables concurrents. Pour se protéger, nous avons les instruments suivants : Fixer des prix bas, pour avoir une faible marge et produire et vendre plus ; Un Management efficace, fait fuir les investisseurs potentiels ; Un Nom et une Solide réputation, dissuade la compétition ; Un Savoir-faire que n’ont pas les autres, permet de bien se différencier ; Une Politique de Filialisation, permet de garder ces meilleurs Ressources Humaines Internes (gestion de l’intelligence.) MKG Statégique/A.CHIBANI

64 Force n° 4 Force n°1 Force n°2 Force n°3 Force n°5
Menace d’entrée des nouveaux concurrents Force n°1 Force n°2 Rivalité entre firmes du secteur L’entreprise Force n°3 Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menaces d’arrivée des produits de substitution MKG Statégique/A.CHIBANI Force n°5

65 Diagnostic interne A/ Analyse de la rentabilité de l’entreprise:
Rentabilité des ventes Rentabilité économique Rentabilité financière B/ Diagnostic des principales fonctions de l’entreprise au travers l’usage de ratios MKG Statégique/A.CHIBANI

66 < SWOT > L’analyse SWOT - FFOM L’analyse Opportunités Forces
ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE L’analyse < SWOT > Forces et Faiblesses Opportunités et Menaces Choix Stratégiques MKG Statégique/A.CHIBANI

67 Priorités et choix stratégiques
Procéder à un croissement des opportunités/menaces et forces/ faiblesses en vue de classer les priorités et faire les choix stratégiques nécessaires en termes d’opportunités à saisir dans l’immédiat, la contrainte à contourner la plus redoutable, la force ou les atouts à rentabiliser et enfin les faiblesses à corriger voire éliminer MKG Statégique/A.CHIBANI

68 La formulation des objectifs
Au terme de cette double analyse et les conclusions que l’on a tirées, l’entreprise est en mesure de choisir pour chaque DAS un ou plusieurs objectifs précis, pragmatique et ambitieux. En matière stratégique, on distingue deux catégories d’objectifs: Objectifs économiques:bénéfices, CA, part de marché, maîtrise du risque (quantifiable et mesurable) Objectifs non économiques: liés à la notoriété de l’entreprise et à l’image de marque (non quantifiables et mesurable) MKG Statégique/A.CHIBANI

69 LES OBJECTIFS Rappelons que la formulation des objectifs fait appel à la procédure SMART : Spécifiques, donc adaptés à l’entreprise et à ses activités. Mesurables : quels seront les résultats escomptés et comment les compare-t-on à la situation actuelle ? Acceptés : la réalisation dépend du travail de toute l’équipe. Il faut donc dériver ces objectifs en buts pour chacun des collaborateurs dans leurs fonctions et rôles. Réalistes : Il est nécessaire de tenir compte des possibilités tant financières qu’opérationnelles ou de la faisabilité. Temporels : Les résultats doivent être obtenus en un temps donné et il est bon de formuler des étapes intermédiaires. MKG Statégique/A.CHIBANI

70 DÉFINITION DES OBJECTIFS DÉFINITION DES OBJECTIFS
Où voulons-nous aller ? 12 mois : Accroître la part de marché de 10% dans le segment des PME 6 mois : Pénétrer le marché des grandes entreprises grâce à un positionnement original 12 mois : Accroître la notoriété de 25% à 50% 18 mois : Augmenter la rentabilité de 6% MKG Statégique/A.CHIBANI

71 LE CHOIX DES STRATEGIES GLOBALES A APPLIQUEES POUR CHAQUE DAS
la formulation des stratégies pour chaque DAS s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse de la situation. Il est important de ce rappeler que les stratégies doivent toujours être cohérentes avec les objectifs. MKG Statégique/A.CHIBANI

72 Choix des alternatives stratégiques
Classées en trois catégories, à savoir: Les stratégies génériques=>avantage distinctif Les stratégies de croissance=> produits marchés Les stratégies concurrentielles=> concurrents MKG Statégique/A.CHIBANI

73 les stratégies génériques
Lorsque l’objectif consiste à identifier l’avantage concurrentiel et le défendre L’avantage concurrentiel peut être soit: 0interne et s’exprime par des coût inférieur à ceux de la concurrence 0Externe et se matérialise par un produit fortement différencié MKG Statégique/A.CHIBANI

74 M. Porter préconise trois types de stratégies
avantage concurrentiel Produit à caractère unique Coût faible Large (ens du secteur) différenciation Domination globale par les coûts Etroite (segment particulier) Concentration focalisation Concentration focalisation MKG Statégique/A.CHIBANI

75 les stratégies de croissances
lorsqu'on utilise une stratégie de croissance, on anticipe un développement progressif de l'entreprise .Les résultats généralement attendus sont l'augmentation de la part de marché et l'augmentation du chiffre des ventes. MKG Statégique/A.CHIBANI

76 les stratégies de croissances
Les stratégies de croissance intensive qui ont trait à l’activité actuelle de l’entreprise et concernent ses marchés et produits existants Les stratégies de croissance intégrative par l’acquisition de nouvelles activités L’intégration en amont L’intégration en aval L’intégration latérale MKG Statégique/A.CHIBANI

77 Couple  marché-produit
Les stratégies de croissance intensive Couple  marché-produit Pénétration de marché Développement de marché Élaboration des produits Diversification Marché actuel Nouveau marché Produit actuel Nouveau produit Le modèle d’Ansoff MKG Statégique/A.CHIBANI

78 STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT - PÉNÉTRATION DE MARCHÉ -
PRODUIT ACTUEL/MARCHÉ ACTUEL Augmenter les ventes des produits actuels sur les marchés actuels : Intensification de la distribution Baisse des prix Promotion des ventes Campagne de communication EX.: McDonald met le BigMac à 2 pour 2$ MKG Statégique/A.CHIBANI

79 STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT - DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ -
PRODUIT ACTUEL/NOUVEAU MARCHÉ Vendre les produits actuels sur de nouveaux marchés : Expansion régionale, nationale ou internationale Diversifier la clientèle Pénétrer d’autres canaux de distribution EX.: Énergie Cardio ouvre des succursales aux États-unis MKG Statégique/A.CHIBANI

80 STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT - ÉLABORATION DE PRODUITS -
NOUVEAU PRODUIT/MARCHÉ ACTUEL Lancer de nouveaux produits sur les marchés actuels : Développer de nouvelles caractéristiques Adapter Miniaturiser Etc. Ex.: L’Oréal lance une nouvelle coloration longue durée MKG Statégique/A.CHIBANI

81 STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT
- DIVERSIFICATION - NOUVEAU PRODUIT/NOUVEAU MARCHÉ Lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Ex.: Tim Horton lance des pizzas dans des supermarchés MKG Statégique/A.CHIBANI

82 Exemples… Stratégie de pénétration de marché
Stratégie d’élaboration de produits MEME MARCHÉ Pénétration de marché  McDonald met le BigMac à 2 pour 2$  Fido Facturation à la seconde Appels entrants illimités Les soirs illimités dès 19 h Programme Fido Récompenses Dév. De marché  Énergie Cardio ouvre des succursales aux États-unis. Élaboration de produit  L’Oréal lance une nouvelle coloration longue durée. Diversification  Tim Horton lance des pizzas dans des supermarchés. Pub - Lait MKG Statégique/A.CHIBANI Pub - Nestlé 82

83 Exemples… Stratégie de développement de marché
Stratégie de diversification STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ L’entreprise désire accroître ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés. Énergie Cardio, en affaires depuis 1985, est le plus grand réseau de conditionnement physique au Québec avec plus de 70 centres et membres. Exemples : Etendre son réseau de distribution sur le territoire ou à l`étranger Modifier son mode de distribution (ex: distributeurs automatiques) Elargir sa cible de clientèle (ex: restauration) STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION L’entreprise veut augmenter ses ventes en mettant au point de nouveaux produits qu’elle destine à de nouveaux marchés Diversification des activités Fondée à Tokyo en 1946, Sony est née de l'esprit de deux hommes. Masaru Ibuka, ingénieur, et Akio Morita, physicien, investirent l'équivalent de yens dans la création d'une société employant 20 personnes chargées de réparer des équipements électriques et d'essayer de concevoir leurs propres produits. Le début du succès arriva en 1954 lorsque Tokyo Tsushin Kogyo K.K., ou Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, nom donné à la société à l'époque, obtint une licence pour la fabrication de transistors. Le transistor avait été inventé en Amérique, mais n'avait jamais été utilisé pour les radios, qui fonctionnaient alors avec des valves. En mai 1954, Sony commercialisa le premier transistor japonais et, l'année suivante, la première radio entièrement équipée de transistors. Depuis, peu de sociétés ont réalisé un parcours semblable à celui de Sony en termes d'invention et d'innovation. Parmi les développements importants, citons le premier téléviseur couleur Trinitron en 1968, la cassette vidéo couleur en 1971, le magnétoscope Betamax en 1975, le Walkman en 1979, la microdisquette 3,5 pouces en 1989, un appareil photo électronique en 1981, le premier lecteur CD au monde en 1982, le premier caméscope grand public en 1983, la vidéo 8 mm en 1988, le premier magnétoscope numérique en 1985, et ainsi de suite jusqu'aujourd'hui. Sony est une société internationale - Akio Morita a reconnu dès le départ que sa société devait considérer le monde entier comme marché et non se limiter au Japon. Il insista pour que le nom Sony apparaisse clairement sur tous les produits de la société. L'origine du mot "Sony" Le nom de la société "Sony" est le fruit de la combinaison de deux mots. Le premier est le mot latin "sonus", qui constitue la racine de mots tels que "son" et "sonore". Le deuxième provient de l'expression "sunny boy", qui à cette époque-là, était très utilisée au Japon pour désigner une jeune personne avec un esprit libre et novateur. Ces mots montrent combien "Sony" est un groupe de personnes jeunes possédant l'énergie et la passion nécessaires pour une création illimitée. MKG Statégique/A.CHIBANI 83

84 les stratégies concurrentielles
Elles peuvent s'appliquer lorsque le produit vendu est au stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps ,que le chiffre des ventes annuel subit une augmentation constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement. Elles visent la réduction des coûts, une diminution du nombre de produits vendus ou de services offerts , l'association avec une autre entreprise, le contrôle par une autre entreprise ou une baisse des rendements. MKG Statégique/A.CHIBANI

85 Les positions concurrentielles
Stratégie du leader Stratégie du challenger Stratégie du suiveur Stratégie du spécialiste (créneau, niche) Position dominante sur le marché Cherche à occuper la position dominante Position modeste sur le marché (conserver sa part de marché, s’adapter selon les actions du leader et du challenger) Se concentre sur un segment de marché particulier, c’est-à-dire délaissé par les autres concurrents MKG Statégique/A.CHIBANI

86 LES DEUX TYPES DE STRATEGIES CONCURRENTIELLE
I-Les stratégies guerrières A- les stratégie défensives Défense de position Défense préventive La contre offensive B- Les stratégies offensives L’attaque frontale L’attaque frontale limitée L’attaque latérale La guérilla II- Les stratégies relationnelles ou d’alliance stratégique Alliance produit Alliance promotionnelle (Co-branding) Alliance logistique MKG Statégique/A.CHIBANI

87 L’analyse stratégique au niveau marché
Lorsque la stratégie se situe au niveau du marché, il est souhaitable de préciser au préalable, à quel(s) segment(s) du marché l’entreprise souhaite s’adresser, on procédant : A la segmentation MKG Au ciblage Au positionnement MKG Statégique/A.CHIBANI

88 La segmentation marketing
Partager ou subdiviser le marché en un ensemble de segments (parties) homogènes, obtenus à partir d’un certain nombre de critères de segmentation choisis par l’Entreprise en fonction de son objectif Raison d’être: faire face à l’hétérogénéité de la demande en terme d’attente MKG Statégique/A.CHIBANI

89 Groupes homogènes Des groupes sont homogènes si :
Les différences entre les éléments de chaque groupe sont très faible Les différences entre les groupes obtenus sont aussi grandes que possibles Les groupes obtenus sont différents MKG Statégique/A.CHIBANI

90 Les critères de segmentation
Critères géographique Critères socio- démographique Critères psycho graphiques (de personnalité) critères comportementaux Critères industriels (univers professionnel) MKG Statégique/A.CHIBANI

91 Le ciblage Un ensemble d’opérations qui consistent à étudier en détail, tout les segments obtenus, en vue de désigner le ou les segments les plus rentables et les plus avantageux pour l’entreprise;c’est le ou les segments- cibles voire marchés cibles MKG Statégique/A.CHIBANI

92 Possibilité d’accès (marché pénétrable) taux de pénétration=
L’ensemble des segments obtenus doivent être étudies et classer en termes de Volume Rentabilité Possibilité d’accès (marché pénétrable) taux de pénétration= taux de couverture X taux de succès Faisabilité pour l’entreprise MKG Statégique/A.CHIBANI

93 Les Stratégies de segmentation
01-Stratégie différenciée:elles visent la satisfaction d'une large part de marché total, et ce part l'offre de plusieurs produits adaptés aux différents segments de marché. 02-Stratégie concentrée:dans ce genre de stratégie, l'entreprise emploie tous ses efforts à satisfaire un segment de marché très précis. 03-Stratégie indifférenciée. MKG Statégique/A.CHIBANI

94 01-Stratégie indifférenciée
Le marché est considéré comme un tout, Minimisation des différences entre les segments, Un seul et unique mix marketing Risque de différenciation des concurrents, Très valables dans les PME L’entreprise propose un seul produit qui satisfait les désirs de l ’ensemble des consommateurs MKG Statégique/A.CHIBANI

95 02- Stratégie différenciée
A chaque segment une politique marketing spécifique Consolidation de la position de l’entreprise, Plusieurs mix marketing en fonction des caractéristiques des segments choisis MKG Statégique/A.CHIBANI

96 03- Stratégie concentrée
Un seul segment, une seule offre Spécialiste du segment, Risques liés à la saturation du segment, MKG Statégique/A.CHIBANI

97 Le positionnement Notion psychologique entièrement déterminée par la manière dont l’entreprise communique avec le consommateur en vue de faciliter l’identification et la différenciation de ses produits Ensemble des actions menées pour orienter la perception de l’offre Activité compétitive, qui peut être comparée à un combat, son champs de bataille étant le cerveau du consommateur MKG Statégique/A.CHIBANI

98 définition Le positionnement est l’image que le consommateur attribue à un produit par rapport à ceux des concurrents présents sur le même segment Cette image comporte un ensemble d’attributs, crées par l’entreprise développant le produit Objectif: se différencier de la concurrence MKG Statégique/A.CHIBANI

99 Les deux volets du positionnement
Ils sont complémentaires, il s’agit de: L’identification: la catégorie à laquelle le produit est rattaché dans l’esprit du consommateur (l’univers de référence) La différenciation: la particularité du produit qui le distinguent des autres produits de même catégorie La publicité média reste le vecteur le plus efficace et le plus utilisé pour procéder au positionnement MKG Statégique/A.CHIBANI

100 La technique du positionnement
Etape 1: L’entreprise recherche toutes les caractéristiques du produit auxquelles les consommateurs sont sensibles Etape 2: L’entreprise choisit les critères favorables sur lesquels elle désire bâtir l’image de son produit Etape 3: L’entreprise sélectionne des critères qui permettent l’identification finale et la différenciation par rapport aux concurrents, et donc le positionnement MKG Statégique/A.CHIBANI

101 La carte perceptuelle Le choix du positionnement dépend fortement de la place occupée par les concurrents sur le marché. Les cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) permettent de visualiser la place de chacun et les créneaux éventuellement disponibles MKG Statégique/A.CHIBANI

102 Les 4 P Les 4 C Marketing Mix Produit Mise en Place Promotion Prix
Com- modité Solution du Client Notes personnelles : Coût pour le consommateur Communication MKG Statégique/A.CHIBANI

103 L’élaboration du mix-MKG ou 4P
Élaborer le mix marketing, serait de choisir un ensemble de variables par catégories, de faire un mixage cohérant et adéquat en vue d’atteindre l’objectif tracé MKG Stratégique/A.CHIBANI MKG Statégique/A.CHIBANI

104 LE PLAN MARKETING MKG Statégique/A.CHIBANI

105 La planification marketing
Le marketing soutient la philosophie de l’entreprise et a pour tâche de contribuer à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise Sa contribution se concrétise dans le plan marketing MKG Statégique/A.CHIBANI

106 Le plan marketing Outil de travail essentiel
 permet au gestionnaire marketing de : Planifier Coordonner Implanter Contrôler Flexible : répondre à un processus de réflexion et de planification non linaire et sujet à être révisé, adapté, modifié MKG Statégique/A.CHIBANI

107 Le plan marketing Document écrit qui reprend pour une
période donnée, toutes les décisions commerciales retenues par l’entreprise. Il présente la marche à suivre et à respecter pour les actions futures MKG Statégique/A.CHIBANI

108 le fondement d'un plan marketing consiste à répondre aux questions :
"Où en sommes-nous maintenant ?", "Où voulons-nous aller?", et "Comment allons-nous y aller?". MKG Statégique/A.CHIBANI

109 Importance du plan Le plan d’écrit le système de valeurs du dirigeant et dégage une vision commune de l’avenir au sein de l’équipe dirigeante Il explique la situation de départ et décrit les contraintes et les évolutions survenues dans l’environnement, ce qui rend plus intelligibles les choix effectués par la direction générale Il est un instrument de coordination entre les différentes fonctions; il permet de maintenir une cohérence entre les objectifs MKG Statégique/A.CHIBANI

110 NB: le plan est souvent complété d’un plan anti-crise à mettre en œuvre au cas où surviennent des événements susceptibles de mettre en péril la survie de l’entreprise MKG Statégique/A.CHIBANI

111 Spécificités du plan marketing
Il tient compte des évolutions du marché et de la concurrence Réactualisé sans cesse, afin d’intégrer les changements survenus dans l’environnement et les résultats obtenus Réalisé en équipe, intègre les informations fournies par tout les services Il se présente comme un document de 5 à 50 pages MKG Statégique/A.CHIBANI

112 Le cœur du pan porte en général sur une année
Il porte sur un horizons de plusieurs années (souvent trois), mais réactualisé tous les ans ou tous les six mois selon les entreprises. Le cœur du pan porte en général sur une année MKG Statégique/A.CHIBANI

113 Le contenu d’un plan MKG
Le résumé managérial et table des matières L’analyse de la situation marketing Le diagnostic Les objectifs La stratégie marketing Les plans d’action Les comptes de résultat prévisionnel Les systèmes de contrôle MKG Statégique/A.CHIBANI

114 Rubriques Rôle Résumé managérial Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générale. L'analyse de la situation Marketing Elle résume les données essentielles relatives au maro-environnement, la demande, produits, concurrence, intermédiaires. Analyse attraits /atouts Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses. Objectifs Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en terme de volume d'affaires, parts de marché et de profit. La stratégie marketing Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés Les plans d'action Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Les comptes de résultat prévisionnel Ils établissent une prévision quantifiées et financière des résultats attendus. Les systèmes de contrôle Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la Mise en oeuvre du plan. MKG Statégique/A.CHIBANI

115 Résumé managérial et table des matières
Il synthétise les principales recommandations soumises à l’approbation de la Direction Générale. Ce résumé de une ou deux pages doit rassembler les faits essentiels, les buts, et les principales recommandations. Il doit fournir à la Direction ou au lecteur des éléments d’appréciation globale ainsi qu’une indication des chiffres-clés. Le plan du RM peut être le suivant : La société Le positionnement des offres Les marchés Management et RH Les aspects financiers Pour chacun des points seuls les facteurs clés de succès sont évoqués. MKG Statégique/A.CHIBANI

116 2. ANALYSE DE LA SITUATION MARKETING
Elle résume les données essentielles de la situation. Elle doit être précise et circonstanciée. Analyse du macro environnement La prise en considération des facteurs PESTE permet de cadrer le milieu général dans lequel évolue la firme. C'est dans ce cadre que se placent les trois pierres d'angles de la construction marketing : marché, entreprise, concurrence. Le diagnostic et l'interrelation entre ces éléments définissent la position de l'entreprise et permettent d'évaluer les possibilités d'actions futures. L'environnement politico légal stipule les limites dans lesquelles producteurs distributeurs et consommateurs peuvent évoluer. La connaissance et l'anticipation des lois et obligations tant locales qu'internationales permet de mieux décider des actions immédiates et futures et des mesures à prendre pour rester en ligne avec les obligations actuelles et futures MKG Statégique/A.CHIBANI

117 SUITE… L'environnement économique évolue et modifie la structure de la consommation. A mesure, par exemple, que les ménages sont plus nantis, la structure de leurs dépenses change. L'environnement sociologique est fortement lié aux facteurs économiques qui rendent plus aisés l'accès à une gamme nouvelle et plus large de produits et services. L'évolution du pouvoir d'achat, de l'éducation, de la formation, de la communication… a défini des modifications profondes et généralement bénéfiques dans les rapports sociaux. L'individu devient un "consommateur" et allie ses besoins individuels aux besoins collectifs. L'environnement technologique dicte les chances d'un produit et les risques d'apparition de nouveaux concepts ou de nouveaux produits. MKG Statégique/A.CHIBANI

118 C'est à l'analyse du marché que le plan marketing donne la priorité
C'est à l'analyse du marché que le plan marketing donne la priorité. En effet, le marketing commence toujours par l'analyse du consommateur, de ses besoins et de ses exigences. MKG Statégique/A.CHIBANI

119 La demande et les offres :
Analyse du marché La demande et les offres : Il faut présenter les données essentielles relatives au marché auquel l’entreprise s’adresse : taille, évolution, répartition par segment. Une attention particulière sera portée aux tendances et évolutions des marchés. Les clients et la segmentation : Cette partie est consacrée aux besoins du client, aux perceptions et images ; elle met en avant les évolutions du processus d’achat. La compréhension de la valeur perçue par le client ou le consommateur est un point important. La concurrence : Les principaux concurrents sont identifiés et étudiés du point de vue de leur taille, objectifs, résultats (parts de marché), forces et faiblesses, stratégies marketing, accords de partenariat et toute autre caractéristique révélatrice de leurs intentions et comportements. MKG Statégique/A.CHIBANI

120 3.Le diagnostic Il consiste à confronter les résultats de l’analyse de la situation marketing afin d’identifier les choix-clés auxquels l’entreprise est confrontée Il s’agit de procéder à la synthèse FFOM-SWOT MKG Statégique/A.CHIBANI

121 4. Les objectifs Il s’agit de fixer :
Les objectifs financiers,exprimés en terme de cash-flow, taux de rentabilité et bénéfices annuels Les objectifs marketing; chiffre d’affaires, volume des ventes, part de marché,etc… MKG Statégique/A.CHIBANI

122 5.La stratégie marketing
Pour parvenir réalisé l’objectif tracé, une stratégie marketing, résumant l’ensemble des actions a réalisés. Elle doit être décrite de façon aussi claire et précise que possible MKG Statégique/A.CHIBANI

123 6.l’élaboration des plans d’action
Une fois la ligne d’action fixée, une description détaillée des moyens nécessaires (hommes,programme d’action -calendrier et description des taches et responsabilités- ainsi qu’un budget) doit être réalisée pour chacun des éléments du programme marketing MKG Statégique/A.CHIBANI

124 Quel est le plan d’action ?
MISE EN OEUVRE MISE EN OEUVRE Quel est le plan d’action ? Éléments opérationnels Énoncé des activités Qui fait quoi ? Échéanciers Calendrier Coordination des opérations Logistique MKG Statégique/A.CHIBANI

125 7.Les comptes de résultat prévisionnels
Ces derniers établissent une prévision (optimiste ou pessimiste) quantifiée et financière des résultats attendus. Une fois approuvé avec ou sans modification, le budget devient le document de référence pour les achats, les recrutements,etc…. MKG Statégique/A.CHIBANI

126 8. Le contrôle Les contrôles sont indispensables à toute
action stratégique,ils permettent de mesurer l’impact de la manœuvre engagée,l’effet des réactions des concurrents à ces manœuvres et d’engager les actions correctrices nécessaires Il existe deux types de contrôles: Les contrôles quantitatifs Les contrôles qualitatifs MKG Statégique/A.CHIBANI

127 Contrôle / Audit Le contrôle consiste à examiner les résultats d’une action de marketing afin de juger de son rendement et se corriger si nécessaire. >> Il est partiel et interne. L’audit marketing est un examen approfondi et périodique des grandes orientations marketing d’une entreprise et des ressources qu’elle met en œuvre pour les suivre. >> Il est général et systématique. MKG Statégique/A.CHIBANI

128 La planification d’urgence
NB: un plan marketing doit obligatoirement être suivi par un plan de secours, dans lequel le responsable marketing doit anticiper les difficultés qui pourraient contrecarrer sa stratégie dans les cas suivants: L’événement se présente soudainement et est imprévu Il soulève des problèmes pour lesquels l’entreprise n’a aucune expérience antérieure MKG Statégique/A.CHIBANI

129 Évaluation du plan marketing
Afin de s’assurer la réussite du plan par rapport aux objectifs visés, les aspects suivants doivent être présents: Un plan réalisable Un plan cohérent La synchronisation des actions Évaluation Un plan marketing ne vaut que s’il est Communiqué en interne et mis en oeuvre. MKG Statégique/A.CHIBANI