Introduction à la Psychosociologie Partie III

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1 Introduction à la Psychosociologie Partie III
des organisations Jean Pierre CITEAU Septembre 2013 1

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3 L’organisation : un système composé de 4 sous-systèmes
Objectifs Structures Techniques Culture 3

4 La perspective dite « classique » de la notion d ’organisation
5 traits fondamentaux caractérisent l ’organisation :  La division des tâches  La distribution des rôles  Le système d ’autorité  Le système de communication  Le système contribution - rétribution 4

5 LA RATIONALITE ABSOLUE
L’évolution des paradigmes de l’organisation LA RATIONALITE ABSOLUE « The one best way » L’ORGANISATION CONTINGENTE LA RATIONALITE LIMITEE L’organisation comme résultante 5

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7 Le Paradigme Taylorien à l’œuvre
La Force de travail Variable d’ajustement Le Produit Technologie « Outil » Variable déterminante Optimisation du rapport Organisation Scientifique du Travail 7

8 De la décomposition à la recomposition
mécanique du travail Technologie « Outil » Le Produit Organisation Travail Poste Opérations Gestes Elémentaires Standard de Production 8

9 Les principes de l’O.S.T. - F.W. TAYLOR
( )  Séparation Conception - Exécution  Recours à des méthodes scientifiques pour analyser le travail  « The right man for the right job »  Préparer l’opérateur à travailler de manière conforme aux prescriptions  Contrôle du travail grâce au triptyque, prescription de la tâche, encadrement rigoureux, stimulation du rendement. 9

10 Max WEBER et l’idéal bureaucratique
Pour M. WEBER, la rationalité de l’organisation s’établit sur :  un ensemble de règles et de normes formelles et dépersonnalisées  une autorité légitimée par un statut  des processus de fonctionnement et des mécanismes de décisions strictement normatifs 10

11 Les convergences des théories classiques
 affirmation d’une rationalité absolue de l’organisation  standardisation des processus et des activités  conception réductrice du facteur humain  absence de traitement du « social » 11

12 Le concept d’organisation
Avec les théories classiques se profilent les cinq éléments caractéristiques de l’organisation :  La spécialisation et la répartition des tâches  La différenciation des statuts  Un système d’autorité (pyramidal)  Un système de communication (vertical)  Des mécanismes « rétribution/contribution » 12

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14 Les causes d’une rupture
La théorie classique de l’organisation va se trouver rapidement confrontée à un certain nombre de critiques liées à :  l’apparition de dysfonctionnements  le développement des conflits sociaux  la montée du syndicalisme  l’émergence d’un courant social  le développement des sciences du comportement 14

15 Les enquêtes à la Western Electric
E. MAYO fait l’hypothèse que les mauvaises conditions physiques de l’environnement au travail sont à l’origine de l’attitude récalcitrante des ouvrières de la Western Electric. Ambiance lumineuse Ambiance sonore Ambiance thermique 15

16 Le Protocole expérimental #1 de MAYO
Observations des attitudes et des résultats de production Groupe d’opératrices Changement d’attitudes Variation de l’intensité lumineuse 16

17 Le Protocole expérimental #2 de MAYO
Groupe Test Observations des attitudes et des résultats de production Groupe Témoin Changement d’attitudes Variation de l’intensité lumineuse 17

18 L’augmentation de la productivité des
Les constats de l’étude = l’effet Hawthorne La variation de l’intensité lumineuse L’augmentation de la productivité des ouvrières Le retour aux conditions initiales ne réduit pas pour autant leur productivité. 18

19 Les constats de l’étude = l’effet Hawthorne
La relation entre l ’intensité lumineuse et la productivité des ouvrières n’est donc pas une relation simple. D’autres facteurs interviennent dans cette relation de cause à effet : La dimension psychologique 19

20 L’effet Hawthorne = Les conclusions
 Les facteurs extrinsèques incluent une dimension psychologique essentielle  Les facteurs psychologiques ont un rôle déterminant sur l ’attitude au travail  Des mécanismes de solidarité entre les ouvriers peuvent avoir des effets positifs sur les capacités de travail  Il y a interdépendance des facteurs sociaux et des facteurs techniques dans la relation de travail. 20

21 Les apports de l’Ecole des Relations Humaines
Taylor T’as tort !  Il n ’y a pas de déterminisme de la technologie sur l ’organisation du travail  L’organisation doit s’efforcer de créer un climat « psychologique » gratifiant et un climat de coopération  L’organisation doit canaliser les solidarités pour utiliser les synergies de groupe Pour autant l’idée de rationalité absolue des organisations n’est pas remise en cause 21

22 Les prolongements de l’Ecole des Relations Humaines
L ’école des Relations Humaines va alimenter :  des groupes d ’influence en faveur de l’humanisation des entreprises  l’essor de la psychologie sociale tant sur le plan théorique que méthodologique  les travaux sur la dynamique de groupe, la motivation individuelle et les modes de commandement (leadership). 22

23 Les perspectives nouvelles offertes à la théorie des organisations
LEWIN HERZBERG Directement inspirées des travaux de l ’école des Relations Humaines, une série de contributions théoriques, amorcées dès le début des années 50, va amener progressivement la théorie des organisations à intégrer le facteur humain comme une de ses variables déterminantes. MASLOW 23

24 Naissance d’une nouvelle approche
des organisations Psychosociologie Ecole des Relations Humaines Alimente le développement Sociologie 24

25 La « pyramide des besoins d ’A. MASLOW
Besoins de réalisation Besoins de reconnaissance Besoins d’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques 25

26 La « pyramide des besoins d ’A. MASLOW
Pour A. MASLOW les besoins des êtres humains sont hiérarchisés, un besoin d’ordre supérieur ne peut être ressenti (c’est à dire être actif au plan motivationnel) que si le besoin d’ordre inférieur a été satisfait. Cette « universalité » de la hiérarchisation des besoins des êtres humains, telle qu’exprimée par MASLOW, ne pourra pourtant être validée, ni sur un plan conceptuel, ni sur un plan pratique. 26

27 Les travaux de F. HERZBERG
Besoins Motivation Comportement Satisfaction Eléments de la politique d’entreprise agissant comme stimulations La Problématique de F. HERZBERG c’est d’identifier les facteurs actifs dans la motivation et la satisfaction des salariés au travail 27

28 Les travaux de F. HERZBERG
Les nombreuses enquêtes empiriques de F. HERZBERG lui ont permis de déterminer l ’existence de :  facteurs de satisfaction  facteurs d’ambiance (d’hygiène) Seuls les facteurs de satisfaction agissent sur la motivation au travail et entraînent des changements d’attitudes durables. 28

29 Les travaux de F. HERZBERG
2 types de Facteurs 29

30 Les apports de la Théorie de la Motivation
F. HERZBERG, en bon disciple de MASLOW, a contribué très largement à réhabiliter la motivation au travail, exclue de la pensée taylorienne et à peine entrevue par l ’école des Relations Humaines. Les apports théoriques modernes ont montré la complexité de la dynamique motivationnelle, et donc la difficulté et l’ambiguïté de l’action de l’entreprise dans ce domaine. 30

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32 fonctionnement bureaucratique
La critique du fonctionnement bureaucratique MERTON & SELZNICK vont s ’intéresser, dans les années 40, au fonctionnement des grandes institutions bureaucratiques. Comment des organisations dites rationnelles peuvent elles produire des anomalies ? Ils vont développer un concept central de la sociologie des organisations : Le dysfonctionnement (ou dysfonction) La Question 32

33 Le concept de dysfonction
« Par dysfonction, il faut entendre un faisceau de conséquences secondaires et aléatoires, plus ou moins importantes, altérant l’efficacité d ’une action, d’un processus, d’une structure pourtant réputées rationnelles. » M. CROZIER 33

34 Types de dysfonctions dans les entreprises
 mauvaise qualité des produits ou des services  mauvaise communication  structures et procédures inopérantes  taux de rotation du personnel élevé  taux d’accidents du travail en augmentation  taux d’absentéisme en progression  démotivation des personnels  multiplication des incidents et des pannes  lenteur dans l’exécution des tâches nouvelles  rétention de l ’information  « routinisation » des procédures 34

35 De la critique du phénomène bureaucratique à l ’analyse stratégique
L’entreprise est un système, c’est à dire une « entité » qui a une fonction et dans laquelle se développent et se structurent diverses interdépendances. L'acteur et le système Le salarié est un acteur, c’est à dire qu’il a des stratégies (sa propre rationalité) et qu’il est sensé assumer - à des degrés divers - la responsabilité de ses choix. 35

36 La stratégie des acteurs
Stratégie offensive Marchandages Investissements Comportements stratégiques de l’acteur Contexte Stratégie défensive Résistances Anomie 36

37 Complexité du problème
La rationalité des acteurs La rationalité de l’acteur est limitée par des facteurs contextuels et des caractéristiques individuelles. CONTEXTE Incertitude Urgence Complexité du problème à résoudre Rôle et divergences des objectifs Capacités Cognitives et Affectives 37

38 Les postulats Les fondamentaux de l ’Analyse stratégique
 L’individu n’accepte pas de se conformer inéluctablement à la logique de l ’organisation  Quelles que soient les contraintes de l ’organisation, l’individu dispose toujours de marges de manœuvre (autonomie)  Les compromis qui caractérisent la vie des organisations se situent toujours dans des jeux de pouvoir. Les postulats 38

39 Les fondamentaux de l’Analyse stratégique
Les Concepts :  Le pouvoir  La zone d’incertitude  Le système d ’action concret :  le système d’alliances  le système de régulations 39

40 L’Analyse stratégique : le pouvoir
La notion de pouvoir est centrale dans l’analyse stratégique parce que le pouvoir est tendu entre deux pôles : celui de l’autorité attachée aux positions des individus et celui des ressources conquises par les acteurs. 40

41 Les sources du pouvoir  L’expertise, la compétence associée à
sa reconnaissance (légitimité)  La maîtrise des relations avec l’environnement  La maîtrise de l’information et la capacité à traiter et clarifier l’information  La maîtrise des règles organisationnelles et la capacité à les utiliser. 41

42 Le pouvoir Le pouvoir est la capacité pour A d ’agir sur B
La vie quotidienne de toute organisation est constituée de conflits de pouvoir, parce que les individus et les groupes diffèrent de par leur formation et leur fonction et qu’ils ont des intérêts et des objectifs qui ne coïncident jamais exactement. Le pouvoir est la capacité pour A d ’agir sur B 42

43 Tout le monde a du pouvoir dans les organisations
Le pouvoir ne se réduit pas à l’autorité ou à un statut, refuser d’exécuter une tâche, déclencher un grève c’est disposer de pouvoir. Tout le monde a du pouvoir, même si celui-ci est inégalement réparti dans l ’entreprise. Le pouvoir a donc un caractère relationnel et réciproque. Le pouvoir est toujours relatif à une situation et est évolutif. 43

44 La zone d ’incertitude Avec TAYLOR, organiser c’est neutraliser toute
incertitude. L’idée de rationalité limitée de l’organisation implique, au contraire, que cette incertitude ne peut être que réduite. C’est donc qu’un certain niveau d’incertitude subsiste à tous les échelons de l ’organisation. Chaque situation de travail est caractérisée par une zone d’incertitude dans laquelle peut s’exprimer l’autonomie de l’acteur. 44

45 Le système d’action concret
Le système d’action concret c’est l’organisation vécue, réelle, celle qui s ’inscrit dans la dynamique du fonctionnement quotidien de l’entreprise. Il recouvre deux réalités, l ’une plutôt stable, l’autre plutôt versatile :  Le système de régulation des relations  Le système d’alliances entre acteurs 45

46 L’acteur et l’organisation
En terme d’action, l’organisation combine la division du travail et la liberté des acteurs. Elle distribue des zones d’autonomie – zones d’incertitude – et des relations de pouvoir dans lesquelles se développent des stratégies mettant à l’épreuve le mérite et l’autonomie des acteurs. 46

47 Les principes de Management issus de l’Analyse Stratégique
  La ressource humaine est une ressource structurante et non une variable d’ajustement pour l ’organisation  La gestion de cette ressource est stratégique  Le management reste un calcul, mais effectué à partir de paramètres complexes et aléatoires. 47

48 Evolution des organisations
L’entreprise en panne de modèle ? Processus de Modernisation Entreprises néo-tayloriennes Organisation Taylorienne CHAMP d’EXPERIMENTATIONS Evolution des organisations Processus de Transformation Entreprises post-industrielles 48

49 En guise de conclusion provisoire
Et pourtant le taylorisme n’est pas mort ! Avec ces nouvelles approches de l ’organisation, les deux idées fondamentales du paradigme taylorien implosent définitivement :  Il n’y a pas de rationalité absolue des organisations.  Il n’y a pas de modèle universel d’organisation. 49

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51 Des brèches dans le modèle taylorien
Le modèle Taylorien, emblématique de la société industrielle, a subi des érosions importantes depuis les années 80. L’émergence de formes productives alternatives n’a cessé de caractériser depuis plus de vingt ans un phénomène de différenciation. 51

52 Les types contemporains
d’organisation Une équipe de sociologues français dirigée par R. SAINSAULIEU a mené, pendant sept années , une vaste enquête dans les entreprises françaises, afin d’identifier :  les lignes de démarcation des organisations actuelles avec le modèle taylorien  l’homogénéité ou non des structures organisationnelles au sein d’une même entreprise 52

53 Typologie 30% Organisation Organisation personnalisée rationnelle 20%
Travail Individuel Typologie 30% Organisation personnalisée Organisation rationnelle 20% Organisation formalisée Organisation non formalisée 20% 30% Organisation flexible Organisation professionnelle de Process Travail Collectif 53

54 L ’organisation professionnelle
de process Organisation « dérivée » de l ’organisation rationnelle, l ’O.P.P. présente encore une organisation du travail fortement codifiée et rationalisée. Pour autant, la règle n’est plus aussi dominante, et elle nécessite d ’être prolongée par l ’action des salariés, ce qui implique :  développement de compétences élargies  interdépendance entre les opérateurs Aléas 54

55 L’organisation personnalisée
L’organisation personnalisée abandonne le caractère procédurier et la division du travail, mais conserve sa caractéristique d’individualisation. Les incidences de cette organisation sont :  développement de compétences élargies  Grande autonomie du salarié 55

56 L’organisation Flexible
L’organisation flexible est celle qui se démarque le plus du référent taylorien. Deux dimensions principales justifient son opposition au modèle classique :  une rationalisation portant moins sur la prescription des modes opératoires que sur les compétences et les capacités de réaction des opérateurs.  la réalisation de l’activité productive suppose la conjonction de spécialités multiples et interdépendantes. 56