Le management de projet programme du cours

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1 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les contraintes d’un projet L’identification des risques liés au projet Les différents acteurs d’un projet et leur rôle Rôle et missions du responsable de projet Les styles de management Auto diagnostic de son style de management Le processus de développement de l’autonomie L’adaptation de son style en fonction des situations Le management de l’équipe projet Constitution et organisation d’une équipe projet Les stades de développement d’une équipe projet

2 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les contraintes d’un projet L’identification des risques liés au projet Les différents acteurs d’un projet et leur rôle Rôle et missions du responsable de projet Les styles de management Auto diagnostic de son style de management Le processus de développement de l’autonomie L’adaptation de son style en fonction des situations Le management de l’équipe projet Constitution et organisation d’une équipe projet Les stades de développement d’une équipe projet

3 Introduction CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT
OBJECTIF REUNIR LES CONDITIONS DE REUSSITE DES PROJETS DE CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DE PRODUITS COMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS CONCEPTION 13

4 ECO-CONCEPTION PAR PROJETS
POURQUOI DEVELOPPER LES PRODUITS OU SERVICES PAR PROJET ? (transversalité  processus) Pour être compétitif… Pour servir le client/marché à temps… Pour minimiser les risques du développement… Pour être rentable… ... 13

5 Les contraintes d’un projet
QUALITÉ (zéro défaut) DANS 3 DIMENSIONS CONSTAT AU LANCEMENT DU PRODUIT COÛTS PRODUIT/PROJET DÉLAIS SERVICE 13

6 Les contraintes d’un projet
QUALITÉ (zéro défaut) CONSTAT AU LANCEMENT DU PRODUIT IMPÉRATIF CLIENT COÛTS PRODUIT/PROJET DÉLAIS 13

7 Les contraintes d’un projet
COUT TOTAL 90% COUTS ENGAGES PAR LES DECISIONS 75% 15% 5% DEVt INDUS ETUDES CONCEPTION PRODUCTION VIE DU PRODUIT 13

8 Les contraintes d’un projet
COUT TOTAL 90% 75% DEPENSES CUMULEES DU PROJET 15% 5% DEVt INDUS ETUDES CONCEPTION PRODUCTION VIE DU PRODUIT 13

9 Pour réussir, il faut soigner les travaux des phases « amont »
COUT TOTAL 90% COUTS ENGAGES PAR LES DECISIONS 75% DEPENSES CUMULEES DU PROJET 15% 5% DEVt INDUS ETUDES CONCEPTION PRODUCTION VIE DU PRODUIT 13

10 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les contraintes d’un projet L’identification des risques liés au projet Les différents acteurs d’un projet et leur rôle Rôle et missions du responsable de projet Les styles de management Le management de l’équipe projet

11 L’identification des risques
Elle est faite tout au long du projet, par différents acteurs, selon les étapes, D’où l’importance d’une liste de risques pour aider

12 L’analyse de risques Analyse de risque simplifiée du risque,
se fait en groupe, Proposer des solutions, des plans d ’action

13 L’analyse de risques

14 Exercice Lister les risques potentiels à prévenir lors de la
conception et développement produits Exemple : délais sont imposés, Manque de compétences et de moyens, …

15 CORRECTION

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18 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les contraintes d’un projet L’identification des risques liés au projet Les différents acteurs d’un projet et leur rôle Rôle et missions du responsable de projet Les styles de management Auto diagnostic de son style de management Le processus de développement de l’autonomie L’adaptation de son style en fonction des situations Le management de l’équipe projet Constitution et organisation d’une équipe projet Les stades de développement d’une équipe projet

19 Maîtrise de la conception
1- Planifier les étapes en termes d’activités de conception 2- Planifier les étapes d’évaluation de la conception Un Processus clair, référence de tous les acteurs

20 La logique du développement
J n = jalons ou revues de projet Stratégie Conception Conception Industrialisation Production... produit préliminaire détaillée J1 Ouverture du projet J2 Accord de conception J3 Accord pour Investissements J4 Lancement J5 Bilan projet 13

21 finalités des jalons ou revues
Le Jalonnement des Projets : finalités des jalons ou revues Deux préoccupations : Vérifier que le travail de la phase a été réalisé Autoriser et lancer les travaux de la phase suivante Pour autoriser le lancement de la phase n (jalon n), il faut que les résultats de la phase n-1 soient acquis, que les préparatifs de la phase n soient réels, que les objectifs du projet soient confirmés 13

22 finalités des jalons ou revues
Le Jalonnement des Projets: finalités des jalons ou revues Un point de rendez-vous de tous les acteurs « projet » synchronisation de toutes les actions Un contrôle des écarts plans de correction-rattrapage Un lieu de décision vision commune du projet et des objectifs 13

23 Le Jalon J1 : résultats de la phase 0 « stratégie » :
besoin formalisé marché, concurrence évalués cohérence stratégique préparatifs de la phase 1 « conception préliminaire »: planning défini ressources nécessaires évaluées (quantité et qualité) objectifs globaux du projet confirmés : PV, coûts, marges, quantités Rentabilité globale 13

24 CR de réunion de Revue de Projet

25 CR de réunion de Revue de Projet

26 Le Jalon J2 : résultats de la phase 1 « conception préliminaire » :
CdCF + bilan fonctionnel des concepts faisabilité technique et industrielle accord client sur proposition préparatifs de la phase 2 « Développement » : planning défini ressources nécessaires évaluées (quantité et qualité) objectifs globaux du projet confirmés : étude économique complète PV, coûts, marges, quantités avec solutions envisagées Rentabilité globale (coûts non récurrents,…) 13

27 La logique du développement
J n = jalons ou revues de projet Stratégie Conception Conception Industrialisation Production... produit préliminaire détaillée J1 Ouverture du projet J2 Accord de conception J3 Accord pour Investissements J4 Lancement J5 Bilan projet 13

28 Le Jalon J3 : (des preuves de conception…)
validation du Développement : - choix techniques vérifiés sur prototypes - niveaux des risques (produit, projet) - définition des procédés (internes, fournisseurs) - plan qualité de développement accord sur les moyens pour la série: pour les ressources d ’industrialisation autorisation des investissements production confirmation des objectifs 13

29 Le Jalon J4 : La première mesure du succès
les Préséries Industrielles livrées et acceptées par le client mesurent la performance du développement Q : % bon du premier coup = maîtrise de la définition du produit C : Prévision des coûts et marge D : Retard en jours = maîtrise du cycle de développement 13

30 La logique du développement
J n = jalons ou revues de projet Stratégie Conception Conception Industrialisation Production... produit préliminaire détaillée J1 Ouverture du projet J2 Accord de conception J3 Accord pour Investissements J4 Lancement J5 Bilan projet 13

31 Le Jalon J5 : La fin du développement
Dégager la responsabilité projet au profit de la production Evaluer la performance « projet » Mettre en mémoire l ’expérience acquise réaliser le bilan du projet 13

32 est la qualité du projet
Cahier des charges fonctionnel (CDCF) Spécification Réalisation Besoin Evaluation Plus ces écarts sont minimes et meilleure est la qualité du projet LA QUALITE IDEALE : LE ZERO DEFAUT

33 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les contraintes d’un projet L’identification des risques liés au projet Les différents acteurs d’un projet et leur rôle Rôle et missions du responsable de projet Les styles de management Le management de l’équipe projet

34 Qu’est-ce que le management de projet ?
C’est l’ensemble des activités de planification, d’organisation, de maîtrise de tous les aspects du projet, notamment le management des relations entre les acteurs du projet. 

35 Les 5 facteurs clés de succès
Système de décisions Processus structuré Équipe projet Succès Pilotage du projet Capitalisation

36 « Des projets forts s’appuient sur des métiers forts »
L’équipe projet Pluridisciplinaire Constituée pour une durée limitée Métier Métier Métier Projet P1 Projet P2 Projet P3 « Des projets forts s’appuient sur des métiers forts »

37 L’équipe projet Chef de projet Equipier 1 Equipier 3 Equipier 2
Contributeur D Contributeur A Contributeur C Contributeur B

38 2 TP varie comme 1/N TE varie comme N N TE T TP T = TE + TP
TAILLE OPTIMALE D'EQUIPE N N personnes travaillant en équipe génèrent un nombre de relations N ( N-1) / 2 puisque chacune d'entre elles peut entrer en communication avec les N-1 autres.TE = temps d'échange 2 TE varie comme N TE = TEMPS D'ECHANGE TE Dans le meilleur des cas (cas théorique), le volume de travail peut être réparti également entre les N personnes ce qui peut diviser par N le temps TP nécessaire à la production du travail. TP varie comme 1/N TP = TEMPS DE PRODUCTION TP T T = TE + TP 5 7 A L'EXPERIENCE, LA TAILLE OPTIMALE DE L'EQUIPE SE SITUE ENTRE 5 ET 7 PERSONNES (suffisamment pour la richesse des échanges, pas trop pour éviter la croissance rapide du TE)

39 Les différents niveaux du management de projet
de la stratégie et du sens Pourquoi et pour quoi faire faire ? Management de processus Comment faire faire ? Management des métiers Quoi faire faire? (Méthodologie projet) Métiers Quoi et comment faire ?

40 L’efficacité optimale du chef de projet
Mission Environnement -Définir les orientations -Gérer par objectifs -Piloter un projet -Contrôler LE PROJET -Manager les RH -Évaluer, coacher, recruter -Se situer dans son rôle hiérarchique -Connaître son style de management LES COLLABORATEURS LE MANAGER -Relations inter-personnelles -Décider, négocier, déléguer -Adapter sa communication Organisation Stratégie

41 Rôle et missions du chef de projet
Organiser et gérer Fixer les objectifs et négocier les moyens, règles du jeu, définir les fonctions, décider qui fait quoi, où, quand et comment, suivre et contrôler, évaluer les résultats, rendre compte, etc. Animer Faire vivre le projet, informer, expliquer, écouter et communiquer, développer l’implication et la motivation, développer les compétences.

42 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les styles de management Auto diagnostic de son style de management Le processus de développement de l’autonomie L’adaptation de son style en fonction des situations Le management de l’équipe projet

43 La carte des styles de management
Structurer Mobiliser S1 S2 S3 S4 Style PARTICIPATIF Style DELEGATIF Style DIRECTIF Style PERSUASIF Peu relationnel Très relationnel Très organisationnel Associer Responsabiliser Peu organisationnel D’aprés D. Tissier, Le management situationnel, INSEP Consulting Editions

44 Le style DIRECTIF S1 Son rôle est de structurer et d’organiser l’environnement de travail : Définition précise des missions de chacun, des activités et des compétences requises. Fixation des objectifs avec les échéances et les résultats attendus. Développement des outils de gestion pour suivre et évaluer les activités. Évaluations de l’avancement du travail et du respect du planning. Identification des progrès réalisés et valorisation des résultats obtenus. Efficace pour : Des personnes peu expérimentées ou peu autonomes ou encore nouvellement arrivées. Des situations d’urgence ou de crise, où le rôle de chacun doit être bien défini pour faire face. Mots clés : Organisation – Planification – Contrôle Expressions du manager : « JE ». Des faits. Des chiffres.

45 Le style PERSUASIF S2 Son rôle est de mobiliser et de faire adhérer :
Explications des raisons de son choix, de la finalité des projets, des enjeux. Communication en mettant en avant le poids de ses propres convictions. Développement de la discussion, des échanges pour mieux faire adhérer. Réponse aux questions et vérification de la bonne compréhension. Consultation pour faciliter ensuite la prise de décision. Définition avec chacun des objectifs de progression. Efficace pour : Des personnes ayant un niveau d’autonomie peu élevé ; des personnes qui manifestent une volonté de progresser ou qu’il faut convaincre. La progression de l’autonomie. Mots clés : Explication - Persuasion – Conviction Expressions du manager : « JE » + « NOUS ». Des actes. Des valeurs.

46 Le style PARTICIPATIF S3
Son rôle est d’associer et de faire participer : Du temps consacré à écouter, à répondre aux questions, à apporter le type d’aide nécessaire. Développement de la réflexion collective, des occasions de travailler en commun. Soin apporté à la communication interne. Délimitation précise du non-négociable pour mieux négocier ce qui est négociable. Négociation des objectifs, des échéances, puis liberté au collaborateur de choisir les méthodes de travail pour réaliser le travail. Efficace pour : Des personnes manifestant un niveau moyen, voire élevé d’autonomie. La responsabilisation des personnes. Mots clés : Écoute – Conseil – Négociation Expressions du manager : « JE » + « VOUS » + « NOUS ». Des contrats. Des partenaires.

47 Le style DELEGATIF S4 Son rôle est de responsabiliser et de rendre autonome : Attribution des missions, des objectifs, des projets à des personnes en leur laissant toute latitude sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir aux résultats. Mise en place d’un système contractuel de suivi des résultats. Stimulation des évolutions, de l’intégration d’autres méthodes de travail. Échanges stimulés avec l’environnement, partenariats, réseaux. Efficace pour : Des personnes ayant une forte autonomie qui trouvent là un espace de liberté et une possibilité d’utiliser toutes leurs ressources personnelles. La libération du temps du chef de projet qui peut se consacrer davantage au moyen et au long terme. Mots clés : Responsabilité – Initiative – Délégation Expressions du manager : « VOUS » + « NOUS ». Des résultats. Des risques.

48 La carte des styles de management
Structurer Mobiliser S1 S2 S3 S4 Style PARTICIPATIF Style DELEGATIF Style DIRECTIF Style PERSUASIF Peu relationnel Très relationnel Très organisationnel Associer Responsabiliser Peu organisationnel D’aprés D. Tissier, Le management situationnel, INSEP Consulting Editions

49 Auto diagnostic De son style de management en qualité de chef de projet

50 Manager en fonction de la compétence et de la motivation
Le niveau d’autonomie dépend de la combinaison de la compétence et de la motivation Sait très bien faire Veut faire, adhère Autonomie 4 Sait faire Veut faire à sa façon Autonomie 3 Ne sait pas bien faire Veut plus ou moins Autonomie 2 Ne sait pas faire Ne veut pas faire Autonomie 1 Compétence Motivation Niveau d’autonomie

51 Ce qui le fait progresser
Avec un collaborateur ayant un niveau d’autonomie A1 Très faible autonomie (compétence et motivation faibles) Ce qui le fait progresser Définir clairement ses objectifs et ses priorités, ne pas modifier trop souvent ses tâches. L’aider à s’organiser et l’informer des moindres changements. Limiter l’arbitraire et l’encourager systématiquement à vous alerter en cas de difficultés. Être attentif aux symptômes de stress. Rendre le cadre de travail « supportable »: bruits, locaux, poste de travail… Ne pas le déranger de façon excessive… et savoir aussi quelque fois être ferme…

52 Ce qui le fait progresser
Avec un collaborateur ayant un niveau d’autonomie A2 Faible autonomie (compétence et motivation assez moyennes) Ce qui le fait progresser Expliquer les objectifs, les missions, les projets, les valeurs, la place de l’équipe dans l’organisation. S’assurer qu’il a bien trouvé sa place, qu’il est apprécié et intégré au groupe. Lui fournir des occasions de contact avec l’extérieur pour augmenter ses connaissances et ses liens avec l’extérieur. Valoriser ses initiatives et ses réussites. S’assurer qu’il sait bien ce que l’on attend de lui.

53 Ce qui le fait progresser
Avec un collaborateur ayant un niveau d’autonomie A3 Autonomie modérée (compétence et motivation modérées) Ce qui le fait progresser Proposer des challenges adaptés, féliciter et récompenser ses réussites. Favoriser ses réussites individuelles à l’intérieur du collectif. L’informer le plus rapidement possible des résultats. Solliciter, écouter et tenir compte de ses avis et propositions. Lui offrir des occasions de développement personnel. Valoriser son savoir faire et le faire savoir.

54 Ce qui le fait progresser
Avec un collaborateur ayant un niveau d’autonomie A4 Autonomie forte (compétence et motivation fortes) Ce qui le fait progresser Le faire participer et lui confier des projets déterminants pour le service, l’organisation. Réfléchir à des évolutions importantes dans son activité ou dans son secteur. Lui confier certaines activités de représentation à l’extérieur de l’entreprise. Mener des actions de tutorat ou d’accompagnement de nouveaux acteurs. Formaliser des pratiques, des procédures pour pérenniser les savoirs et les savoir-faire.

55 Les 3 compétences du management « situationnel »
Être flexible, capable d’utiliser les différents styles de management, Diagnostiquer, observer une situation et évaluer le niveau d’autonomie des collaborateurs pour choisir le style approprié, Établir un partenariat avec ses collaborateurs sur le style nécessaire à l’atteinte des objectifs.

56 Grille d’observation des comportements du manager
Problème identifié? Explication de l’importance du Pb? Objectif fixé avec mesure de performance? Plan d’action établi? Comment? Par qui? Délais? Directives spécifiques données? Système de suivi ou de pilotage régulier établi? Confiance exprimée au collaborateur?

57 Le management de projet programme du cours
Les points clés du management de projet Les styles de management Le management de l’équipe projet Constitution et organisation d’une équipe projet Les stades de développement d’une équipe projet

58 Donner du sens à son action

59 Constitution d’une équipe projet
Les rôles dans une équipe Conception Préparation Organisation Préparation/Pilotage Cycle de vie d’un projet RéalisationPilotage Évaluation Progression

60 Constitution d’une équipe projet
Les rôles dans une équipe Les rôles liés à la relation LE PILOTE Conception Organisation L’ORGANISATEUR LE CREATIF Cycle de vie d’un projet L’INTERFACE LE REALISATEUR LE COLLABORATEUR Réalisation Évaluation L’EVALUATEUR LE FINISSEUR

61 Les différents rôles dans une équipe projet
6 rôles liés à l’avancement du projet 1. LE CREATIF: propose idées et stratégies nouvelles, solutions possibles aux problèmes rencontrés par l’équipe Ses préoccupations = idées nouvelles 2. LE PILOTE: dirige la façon dont les efforts du groupe sont utilisés, oriente sur les objectifs et les priorités Ses préoccupations = objectifs 3. L’ORGANISATEUR: se préoccupe de la manière dont l’équipe atteint ses objectifs, répartit travail et compétences Ses préoccupations = méthodes

62 Les différents rôles dans une équipe projet
6 rôles liés à l’avancement du projet (suite) 4. LE REALISATEUR: aime agir, transforme les concepts et les projets en procédures de travail concrètes Ses préoccupations = Résultats 5. LE FINISSEUR: s’assure pour l’équipe de la protection des erreurs et des négligences. Cherche les aspects nécessitant plus d’attention, maintient le sens de l’urgence Ses préoccupations = Détails 6. L’EVALUATEUR: analyse les problèmes de façon rationnelle et évalue les idées pour que l’équipe prenne des décisions rationnelles, critique de manière constructive. Ses préoccupations = Pertinence des résultats

63 Les différents rôles dans une équipe projet
2 rôles liés à la relation LE COLLABORATEUR: exploite les point forts des membres du groupe, compense les points faibles, améliore la communication et entretient l’esprit d’équipe. Ses préoccupations = Ambiance L’INTERFACE: recherche et rapporte idées, ressources et développements existants à l’extérieur du groupe, crée des contacts extérieurs, rassemble les ressources. Ses préoccupations = Environnement

64 Les phases de développement d’une équipe projet
Orientation Insatisfaction Intégration Production Phase d’essai, de conception, tendue, prudente, logique de territoire Phase de combat, conflits latents, confrontation des personnes, formation de clans, progression pénible, sentiment de voie sans issue Phase d’organisation, de maturité, développement de nouveaux comportements, feedback confrontation des points de vue Phase de travail, riche en idées, flexible, ouverte, performante, solidaire, prête à rendre service

65 Les phases de développement d’une équipe projet
Orientation Insatisfaction Intégration Production Phase d’essai, de conception, tendue, prudente, logique de territoire Phase de combat, conflits latents, confrontation des personnes, formation de clans, progression pénible, sentiment de voie sans issue Phase d’organisation, de maturité, développement de nouveaux comportements, feedback confrontation des points de vue Phase de travail, riche en idées, flexible, ouverte, performante, solidaire, prête à rendre service L’animateur suscite une réflexion collective, fait comprendre la mission, organise, propose un cadre, fait adopter des règles communes, donne des directives et des informations L’animateur régule, Il est centré sur l’écoute, la reformulation, la préparation collective des décisions, il explique et fait clarifier les méthodes en fonction des objectifs L’animateur anime, régule les échanges. Il est clair sur le négociable et le non négociable et associe l’équipe aux prises de décisions pour ce qui est négociable. L’auto organisation devient la règle. L’animateur co-organise. Il exerce son leadership pour canaliser les énergies vers la réussite des activités, donne des moyens, ré-individualise son management, reste vigilant et disponible.

66 Les phases de développement d’une équipe projet (la motivation et la productivité du groupe)
Orientation Insatisfaction Intégration Production Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Élevé Motivation Productivité Faible