4ème courant : l’école politique des organisations

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1 4ème courant : l’école politique des organisations
socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

2 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Plan 1. Les questions de départ 2. Les réponses du paradigme politique 2.1. Perspective générale de l'analyse politique 2.2. Les concepts clefs de l'analyse politique 3. L'application du paradigme en informatique 4. Critique du paradigme politique socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

3 Les questions de départ
L ’approche mécanique fait l ’hypothèse que les organisations marchent toute seule… Or, ce sont les Hôs qui font fonctionner ces structures au quotidien On a vu que les relations humaines et la motivation avaient un impact sur ce fonctionnement Mais les Hôs sont aussi porteurs d’intérêts personnels ou de groupe (avoir plus de moyens, une promotion, plus d’autonomie dans le travail, …) et la prise en compte de ces intérêts a également un impact sur le fonctionnement de l’organisation Eu égard aux moyens limités dont dispose l’organisation, tous ces intérêts ne peuvent être satisfaits et donc mettent les individus en concurrence Comment, malgré ces intérêts divergents, les individus parviennent-ils à coopérer, à faire fonctionner l’organisation : « les arrangements organisationnels » Comment expliquer que dans certains cas, ces intérêts divergents débouchent sur des conflits : « les conflits organisationnels » Peut-on réellement comprendre le fonctionnement d'une organisation en se bornant à étudier le prescript de sa structure? Analogie : peut-on réellement comprendre le fonctionnement d'une société en étudiant le code civile? : “le fonctionnement réel des organisations” socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

4 Les réponses de l’école politique
Un auteur prédominant Michel Crozier (les années 70’s) : école française de sociologie des organisations (CSO) Etude de la « face cachée » de l'organisation – l’organisation souterraine Plutôt qu'étudier la structure et les contraintes de l'environnement qui pèsent sur la structure, on étudie le fonctionnement concret-ordinaire de l'organisation tel qu'on peut l'observer à travers le comportement des individus au travail. Les situations qui intéressent l'analyse stratégique sont les situations d'écart entre le prescript et le fonctionnement réel. Comprendre ces écarts qu’ils s’agissent d’un arrangement ou d’un conflit Les paradigmes mécaniste et de l'organisme nous aident à décrire l'organisation telle qu'elle devrait être. L'analyse stratégique nous aide à comprendre l'écart entre ce qui devrait être et ce qui est. socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

5 Les réponses de l’école politique
Une autre vision de l'homme en organisation L'homme ne peut être considéré comme un simple moyen au service des intérêts de l'organisation. Chacun a ses propres intérêts qu'il va tenter de poursuivre dans son organisation. Une autre vision de l'organisation Si l'homme est porteur d'intérêts, alors l'organisation n'est pas ce monde consensuel répondant à une rationalité unique. Au contraire, les intérêts des hommes peuvent être différents, voire, contradictoires et l'organisation peut être plus conflictuelle qu'il n'y paraît Il importe de comprendre comment les individus parviennent à coopérer malgré ces intérêts divergents : les arrangements ou compromis organisationnels Il importe de comprendre comment et pourquoi subviennent des conflits. socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

6 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Les concepts clefs Le pouvoir Ce qui donne la capacité à un individu de négocier ses intérêts dans une relation de travail Définissons-le par ses effets et par ses causes Côté « effet »  Le pouvoir peut être défini comme la capacité d'influencer ce que font les autres et comment ils le font- dans un sens favorable à nos intérêts. Côté « cause »Le pouvoir réside dans la dépendance des autres. Il y a pouvoir quand on est capable de maîtriser une incertitude, un problème dont les autres dépendent pour leur fonctionnement. Le pouvoir a donc un caractère relationnel Il n'est pas l'attribut d'une personne mais une relation Il se différencie de l’autorité formelle : on peut avoir de l’autorité sans pouvoir Tout le monde a du pouvoir en organisation (à des degrés divers) par le simple fait que l’organisation est un tissus d’interdépendance socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

7 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Les concepts clefs Les zones d'incertitude La structure d'une organisation aussi "bien" faite soit-elle ne peut tout régler, tout anticiper Il reste toujours des zones d'ombre ou encore d'incertitude Ces zones sont des zones de non-réponse de la structure, ou encore des zones non contrôlées par l'organisation et qui, en tant que telles, représentent de l'incertitude pour l'organisation. La maîtrise d'une zone d'incertitude donne à un individu ou groupes d'individus la possibilité de négocier sa participation dans les relations de travail, d'y faire valoir ses intérêts. Pour maîtriser une Z.I. différents types de ressource peuvent être mobilisées .... socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

8 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Les concepts clefs Les ressources de pouvoir Pouvoir formel (l’autorité hiérarchique) : droit conféré par la structure et qui crée de l’incertitude chez l’autre qui en dépend Pouvoir informel : ressources permettant à un individu de maîtriser une ZI L’expertise L’information Les relations (le marginal sécant) La réglementation socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

9 Les concepts appliqués
La coopération Organisation est un tissus d’interdépendances Analogie à la théorie des jeux Monsieur Trémonblond maîtrise une ressource dont dépend Monsieur Trémouroux pour l’atteinte de ses objectifs Monsieur Trémonblond a donc le pouvoir de faire agir Monsieur Trémouroux dans un sens favorable à ses intérêts Mais si Monsieur Trémonblond veut avoir satisfaction à ses intérêts, il doit AUSSI répondre aux attentes de Monsieur Trémouroux Sans quoi, il n’y a pas d’accord possible, pas de coopération et donc perte pour les deux acteurs Les relations de pouvoir sont réciproques Elles ne sont pas des jeux à somme nulle : ce que gagne l’un, l’autre le perd Au contraire, pour que l’organisation fonctionne, il faut que s’instaure la coopération, un compromis entre les intérêts des parties Ce compromis peut être déséquilibré mais il doit être satisfaisant pour l’ensemble des parties socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

10 Les concepts appliqués
Le conflit Situation où il n’y a pas d’accord possible Intérêts trop divergents Mauvaise compréhension du jeu par les acteurs : chacun préfère une solution optimale pour ses intérêts Mauvaise compréhension du jeu par l’une des parties : chantage et déséquilibre non satisfaisant Situation où tout le monde est perdant Sans accord : blocage du fonctionnement organisationnel Sans accord : perte des intérêts pour chaque partie Le conflit est inévitable dans l’organisation Il est positif : visions différentes qui font évoluer l’organisation Mais il doit être négocié pour déboucher sur un accord, un compromis… socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

11 L’école politique et l’informatique
Utilité du paradigme Situation de conflits 'informatiques' résistance à un projet rejet d'une application Le paradigme politique permet : de dépasser l'explication psychologique du conflit, explication qui ne donne pas de réels moyens d'action et n'est généralement pas suffisante pour gérer les conflits informatiques d'analyser ces conflits en termes d'enjeux (qui gagne quoi et qui perd quoi) des projets informatiques, de les prévoir par une meilleure connaissance des acteurs et de leurs intérêts, de les gérer en tentant de diminuer les pertes au profit des gains... ce qui n'est pas toujours possible socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

12 L’école politique et l’informatique
Deux sources politiques de conflits informatiques La démarche informatique L'analyse de l'existant révèle les arrangements informels à travers lesquels les individus tentent de faire valoir leurs intérêts. Elle critique généralement ces arrangements comme étant peu rationnels, peu optimaux et vient donc perturber des équilibres et une certaine rationalité de fonctionnement Le projet informatique Le développement d'un projet informatique peut agir sur certaines ressources sur lesquelles des individus avaient construit leur pouvoir : la détention d'information, l'expertise. De même un projet informatique peut redistribuer les "cartes" du pouvoir au sein d'une organisation, à travers, par exemple, la constitution de nouvelles expertises. Ces différentes "menaces" peuvent expliquer les réactions parfois très conflictuelles que certains peuvent développer à l'encontre d'un projet informatique. Elle permet aussi de comprendre que les projets informatiques qui sont développés dans les organisations sont généralement le résultat de compromis entre des intérêts contradictoires. Ils ne sont pas optimaux mais satisfaisants eu égard les rationalités en présence. socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

13 Critique de l’école politique
Les aspects positifs Remise en question du mythe de la rationalité des organisations Les organisations dans leur structure et leur fonctionnement obéïssent à une rationalité humaine et politique orientée vers la défense de certains intérêts. Si la rationalité est humaine et politique, alors elle ouvre des espaces de liberté, de négociation, d'opposition qui peuvent faire évoluer l'organisation Remise en question du mythe de l'organisation unifiée L'analyse politique nous permet de comprendre que les organisations sont traversées par des intérêts divergents et que c'est par la confrontation de ces intérêts que les organisations évoluent. Remise en question de l'individu "rouage passif" de la machine Les individus sont présentés comme des acteurs libres capables d'influencer leur environnement de travail dans le sens de leurs intérêts. Le paradigme politique donne à l'individu une capacité d'action et de transformation sur le monde qui l'entoure socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

14 Critique de l’école politique
Les aspects négatifs Le mythe de l'acteur libre et détenteur de pouvoir Si nous sommes tous acteurs en organisation, certains ont plus de pouvoir que d'autres. Il y a ceux qui influencent les grands jeux de l'organisation et qui posent le cadre de contraintes dans lequel les autres pourront essayer de se construire un espace de liberté et d'intérêts. Le "tout politique" La prégnance du paradigme politique peut avoir des effets perturbateurs : tout devient politique, tout est analysé de manière politique alors que certains comportements peuvent être non stratégiques L'abus politique L'utilisation politique de la théorie peut être très peu déontologique. "Connaissez vos ressources" "Construisez vos zones d'incertitude"...Le paradigme doit rester un outil d'analyse et ne pas devenir un outil de domination. socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

15 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Conclusion socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris

16 Sociologie / Claire Lobet-Maris
Petite conclusion … Complémentarité : richesse des analyses Un paradigme est une manière de voir l’organisation…mais aussi une manière de ne pas voir… La richesse des analyses provient de l’usage de ces différentes théories dans l’analyse d’une situation organisationnelle Les problèmes des urgences médicales Un problème de rationalité de l’organisation : temps morts, déplacements… Un problème d’adaptation à l’environnement : faire face aux « pics » sans sur/sous consommer les ressources Un problème de relations humaines lié au stress permanent, à la démotivation par rapport à certaines exigences professionnelles ..; Un problème de coopération entre acteurs liés aux relations difficiles entre les urgences et les autres services hospitaliers En tant qu’informaticien avant de vous lancer tête baissée dans la solution ..;et donc dans le mur …vous devez d’abord bien comprendre le problème organisationnel qui vous est soumis… socio 2006 Sociologie / Claire Lobet-Maris