Management des équipes

Management des équipes
AGRI 4ème Année TC

CM n°1 Système de management et management de système

1. Introduction Projective Prévisions Veille
Actionnaires => attentes Veille Dir. Gale => politique Pilotage => Indicateurs CoDir => Stratégie Système de management => Organisation Management du système => Facteurs humains Fonct ions Commerciale P 1 Procédures Facteurs Primaires connaissances, compétences et comportements Processus Production P 2 Procédures Facteurs Environnementaux Styles d’organisation et de management Qualité P x Procédures Facteurs Secondaires Motivation, autonomie, … R. H. P y Procédures

La difficulté de la décision ... Les familles stratégiques
1. Introduction La difficulté de la décision ... Les familles stratégiques CONSOLIDATION CROISSANCE ABANDON INNOVATION

1.1. Système de management grec psukhê, âme, et logos, science

1.1. Système de management LE SYSTEME
Ensemble d'éléments organisés qui interagissent entre eux selon un certain nombre de principes et de règles. Exemples de PRINCIPES et de REGLES (système qualité) PRINCIPE = Approche processus REGLE = Procédures Etyhmologies

1.1. Système de management LE MANAGEMENT
«Ensemble des activités ayant pour objectif l’optimisation de l’efficience des ressources disponibles… » EFFICACITE ET EFFICIENCE Efficacité = aptitude à atteindre un objectif Efficience = aptitude à atteindre un objectif en utilisant un minimum de ressource Etyhmologies

1.1. Système de management Management des ressources de l’entreprise ... Exemple de l’approche 5M Matières Milieu Méthodes Les 5M Int₫r₨ts Limites des 5M Moyens Main d’œuvre

Le diagramme d’ISHIKAWA
1.1. Système de management Le diagramme d’ISHIKAWA M1 M2 Causes Effet Quelques modèles M3 M4 M5

1.1. Système de management Management des ressources de l’entreprise ... Exemple de l’approche DD : parties intéressées ACTIONNAIRES CLIENTS ENTREPRISE FOURNISSEURS ETAT SALARIES

1.1. Système de management PROCESSUS
Ensemble de Moyens et d’Activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, les matériels, les informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit ou un service. Etyhmologies Tache (1) Tache (N) Sorties Entrées

1.1. Système de management PROCESSUS Identifier, définir, . . . :
Responsabilités et objectifs Fournisseurs (Interne ou Externe) Systême clients (Interne ou Externe) Entrées (matières, données) Sorties (matières, données) Equipements (Qualification) Compétences (Qualification) Méthodes Indicateurs Etyhmologies

1.1. Système de management SELON DEMING LA ROUE A P C D

1.1. Système de management L’exemple du système qualité ...
Analyser les impacts Aider à la décision Prioriser les actions d'amélioration Justifier les actions Démontrer l'efficacité des actions réalisées Plus globalement, pour Contribuer à l‘évaluation de la performance économique et organisationnelle afin de faciliter la pérennisation de l'entreprise Nécessités de mesure et préoccupations d'efficience

1.1. Système de management Quel que soit le système ... Les pré-requis
Décision politique Implication des dirigeants Vision globale de l'entreprise Style de management Désignation d'un pilote

1.1. Système de management L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 1- L’activité de l’entreprise est un système Ce système intègre le client et le marché La direction doit définir le marché et le client La qualité est fonction de la valeur apportée au client Il est nécessaire de dépasser les attentes du client et donc d’améliorer sans cesse les produits et les processus

1.1. Système de management L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 2- Le système est composé de processus dépendants Le système (processus) comporte une capacité donnée La maîtrise du système (processus) se définit à l’intérieur de valeurs : le système est alors sous contrôle Les variations en dehors de ces limites nécessitent des actions correctives La réduction des autres variations suppose le changement du système (processus)

1.1. Système de management L’exemple du système qualité ... LE MANAGEMENT SELON W. Edwards DEMING Le Système de Savoir Approfondi (System of Profound Knowledge) 3- Les Hommes sont au cœur du système La décision managériale doit intégrer une connaissance de la psychologie 4- L’anticipation est le fondement du management La décision managériale nécessite de prévoir

1.2. Management de système grec psukhê, âme, et logos, science

1.2. Management de système Définitions :
Ensemble des techniques qui visent à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue de la réalisation d'un objectif Vient du mot français « ménagement », emprunté par les Anglais, puis réintroduit en français. Dans son sens originel, il renvoie à la définition suivante : « art de conduire, de diriger, de manier... » Manière de réconcilier Présent/Futur, résoudre les problèmes quotidiens tout en prévoyant les problèmes à venir Souvent synonyme d'animation d'équipe. L'art du possible. Sciences de gestion = Discipline récente (fin 70 - début 80) Regroupent gestion des ressources humaines, stratégie, finance, marketing Combinent des approches Déductives (à partir de postulats théoriques que l'on teste, on produit des outils de gestion et on modifie la théorie) et Inductives (à partir d'une observation de la réalité managériale, on tente de comprendre les dysfonctionnements d'une organisation par exemple).

1.2. Management de système 5 grandes composantes 3 internes
Les employés (ressources humaines) Les machines, bâtiments, outils (ressources techniques) Les investisseurs, les actionnaires (ressources financières) 2 externes Les clients Les fournisseurs Unies autour d’un « Contrat Sociale » permettant de : Trouver satisfactions dans leur association Travailler en symbiose autour du projet commun Trouver un avantage conséquent

Deux postulats de base : La management est un art !
1.2. Management de système Deux postulats de base : La management est un art ! Quoi que l’on fasse, on fait mal ! Deux principes : Constitue le principal levier de développement S’étaie sur des techniques et une organisation 1.2. Cf FREUD et l’éducation des enfants 2.1. RV>Technique et Capital (grain à moudre) 2.2. Souligner l’ambiguïté avec 1.1.

Un manager est celui qui . . .
1.2. Management de système Un manager est celui qui . . . Fait donner le meilleur de ses collaborateurs Fait progresser ses collaborateurs Mais aussi, Sait inspirer confiance, car la confiance est le lien entre les différents éléments du groupe Est crédible pour inspirer confiance, ce qui renvoi à la compétence technique et surtout à la moralité

Quelques règles pour inspirer confiance et crédibilité :
1.2. Management de système Quelques règles pour inspirer confiance et crédibilité : Etre constant, même si un chef est mauvais mais constant dans sa médiocrité, ses collaborateurs sauront « composer » dans la stabilité Dire les choses (qui vont et ne vont pas) Tenir ce qui est promis (sanction comme gratification) Avoir le droit à l’erreur (mais jamais deux fois la même) Croire en ce que l’on fait

Quelques règles pour inspirer Confiance et Crédibilité :
1.2. Management de système Quelques règles pour inspirer Confiance et Crédibilité : Etre juste et équitable (dans les décisions prises, en particulier vis à vis des collaborateurs) Etre exemplaire Faire preuve de congruence Dire ce que l’on pense Penser ce que l’on a dit Dire ce que l’on va faire Faire ce que l’on a dit que l’on ferait

Quelle est votre conception de l’entreprise ?
1.2. Management de système TEST : Quelle est votre conception de l’entreprise ?

La Gestion des R.H. 1.2. Management de système
Deux approches « philosophiques » de la G.R.H. Un coût, une charge (qu’il faut réduire) Un investissement, un levier (qu’il faut évaluer, optimiser) Trois conceptions DIRIGER, ADMINISTRER ANIMER, STIMULER GERER, OPTIMISER Qu’est-ce qui fait réagir ? Obligations et contraintes Environnement / bien être Rentabilité et performance

Gestion des compétences liens avec l’organisation du travail
1.2. Management de système Gestion des compétences liens avec l’organisation du travail Trois approches de l’organisation Ecole classique (TAYLOR, FORD) Division conception/réalisation (OST) Formalisation de l’organisation Centralisation de l’autorité (ordre et discipline) Contrôle par le N+1 « One best Way » Standardisation, uniformisation Passer rapidement (rappels)

1.2. Management de système Gestion des compétences liens avec l’organisation du travail Ecole des relations humaines Décentralisation et responsabilisation à tous les niveaux Valorisation du rôle d’animation du hiérarchique Développement de l’auto contrôle Incitation au travail de groupe et notion d’équipe Rapports fondés sur la confiance Ambiance et climat social comme outil de performance Importance des relations interpersonnelles Écoute active (pyramide inversée) Passer rapidement (rappels)

1.2. Management de système Gestion des compétences liens avec l’organisation du travail Ecole du leadership Absence de modèle idéal, universel (« one best way ») Prise en compte des éléments contextuels (approche systémique – adaptation ), y compris externes Décentralisation, flexibilité, créativité surtout si l’environnement est incertain et évolutif Direction par les objectifs (pourquoi > comment) Prise en compte des conditions de vie au et hors travail Approche socio-technique et socio-économique Planification et négociation du changement Manager facilitateur = leader (pas nécessairement un expert) Passer rapidement (rappels)

1.2. Management de système Gestion des compétences liens avec l’organisation du travail En synthèse Classique HOMME = BRAS Relations humaines HOMME = COEUR Leadership HOMME = TETE Passer rapidement (rappels)

2. La prise en compte des facteurs humains : l’art du management !
grec psukhê, âme, et logos, science

2.1. Retour sur les profils de personnalité

Habiletés Mentales Traits de personnalité Réactivité Perception Cognition Emotion Motivation Stress Compréhension Authenticité Culture Convivialité Connaissance Théorie Confiance Réflexion Persévérance Compétences Communication Conscience Corrélation négative démontrée empiriquement 34

Quelles discours explique ou justifie mon comportement? représentations comportement Quelle émotions me procurent ce comportement ou quelles émotions sont évitées?

En face de situations identiques chacun d’entre nous agit ou réagit différemment. Nos manières de réagir face aux situations: nos comportement ne sont pas innés, ils se construisent en fonction de nos représentations et de la répétition.

2.1. Retour sur les profils de personnalité Les facteurs individuels
Facteurs primaires Caractéristiques personnelles Aptitudes fondamentales Facteurs contextuels Physique Dynamique Réglementaire Facteurs secondaires Motivation Compétences Caractéristiques personnelles système de valeurs, affects Aptitudes fondamentales physiques, psychomotrices, mnésiques, neurosensorielles Facteurs contextuels: Ergonomie du poste de travail Climat social 37

2.2. Le management situationnel

TEST : BLAKE & MOUTON

Quel manager suis-je? Nos représentations individuelles Nos comportements Notre autonomie Nos comportements managériaux Les participants sont invités à faire le t est du manager situationnel en répondant aux neufs cas pratique L’animateur remet à chacun d’eux le questionnaire. (durée environ 1( à 20 minutes). Il convient de bien expliquer aux participants qu’ils ne doivent pas chercher à répondre ce qui leur semble le mieux mais ce qu’ils feraient eux-mêmes naturellement. …. Les représentations collectives

Résultats du test

Les comportements managériaux et l’autonomie du collaborateur Les études de HERSEY & BLANCHARD Autonomie collaborateur Ne sait pas et ne veut pas Ne sait pas mais voudrait bien Sait faire mais ne veut pas prendre la responsabilité de faire Sait et veut faire Style management DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF DELEGATIF Présenter à travers cet exemple d’étude la corrélation entre le mode de management (et donc les choix d’organisation) et le comportement des individus (ici : l’autonomie) Management situationnel : il n’y a pas un style meilleur que l’autre, même s’il faut tendre vers le délégatif, tout dépend du niveau d’autonomie du collaborateur. Le manager doit donc être en capacité « d’utiliser » chacun des styles en fonction du niveau d’autonomie identifié (cela suppose qu’il a la capacité de l’identifier !) Compétence = connaissance + expérience +/- comportement Autonomie = compétence + motivation Quel style de management est le meilleur ?

Très relationnel Quel manager suis-je? PERSUASIF PARTICIPATIF M2 M3 Associer Mobiliser Très organisationnel peu organisationnel Structurer M1 M4 responsabiliser DIRECTIF DELEGATIF L’animateur distribue les fiches relatives au style de management et présente chacun d’eux Les participants sont invités à reconnaître à quel style appartient chacune des réponses aux cas présentés. L’animateur remet aux participants la grille d’évaluation qui permet de reporter et comptabiliser leur réponses par style et de les reporter sur le graphe. Chacun est appelé à présenter ses résultats Avez-vous utilisé les 4 styles? Y a-t-il un ou des styles manquants? Existe-t-il une dominante? Tendance Ouest ou Est? peu relationnel

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M1/M2 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M2 Points forts: Intégration de nouveaux collaborateurs Nouveaux projets dans l’équipe Fragilités: Face à des professionnels autonomes et hautement qualifiés DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M2/M3 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M2/M3 Points forts: Dans les milieux et situations complexes lorsqu’il faut user de beaucoup de diplomatie En dehors du cadre strictement hiérarchique Fragilités: Peu structurant dans une équipe et finalement laisse peu d’autonomie aux collaborateurs DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES MIXTES M3/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Dominante M3/M4 Points forts: Gestion d’équipe hautement qualifiée Fragilités: Organisation et traitement des urgences Structurer responsabiliser DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M1/M3 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M3 Points forts: Haute prise en compte du niveau de compétences des collaborateurs Fragilités: Permet difficilement l’évolution vers plus d’autonomie Autre interprétation possible: Alternance comportementale lié au caractère cyclothymique du manager DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M1/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M1/M4 Points forts: gestion des situations de crise Fragilités: Développement des compétence – insatisfactions (très peu d’écoute) DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LES DOMINANTES CROISEES M2/M4 PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser Dominante M2/M4 Points forts: Fragilités: le manager propose mobilise persuade puis disparaît…..avant de revenir pour mesurer les résultats: peu d’interactions entre deux…méfiance DIRECTIF DELEGATIF

Quel manager suis-je? LA DOMINANTE IDEALE? PERSUASIF PARTICIPATIF Associer Mobiliser Structurer responsabiliser L’absence de dominante permet au manager de jouer dans toutes les catégories. Ceci suppose bien sur qu’il sache choisir le style le mieux adapté à la situation et à ses interlocuteurs. DIRECTIF DELEGATIF

Les voies de l’autonomie Dans un contexte donné autonomie Pouvoir faire Vouloir faire Contexte = Situation + objectif Compétence : Connaissance + expérience….Savoir, savoir faire, savoir être Motivation….. compétence motivation

Les voies de l’autonomie La motivation Quantité d’énergie disponible et affectée à la situation, à l’action ou au projet Pour chaque individu la quantité totale d’énergie disponible est limitée Motivation: quantité d’énergie disponible et affectée à la situation/action/projet Rappeler que l’individu dépense majoritairement cette énergie dans 3 secteurs. La recherche d’équilibre entre ces trois secteur est une composante de base de la stabilité des individus et de la quantité stress On peut aussi rappeler MASSELOT pour une analyse des différents stades ou modalités d’affectation de cette énergie « La motivation » correspond donc à une décision d’investir de l’energie à tel ou tel endroit et à tel ou tel moment. En quelque sorte il est quasiment impossible de faire quoique ce soit pour motiver(à la lettre) quelqu’un on peut juste connaître les ressorts qui déclenche l’utilisation de cette énergie On peut rappeler MASSELOT pour une analyse de ces différents ressorts

2.2. Le management situationnel L’injonction managériale
Les voies de l’autonomie L’injonction managériale Soyez autonomes! De même que « motivez les »! « Soyez autonomes! » est une injonction paradoxale du type « je t’ordonne de t’arrêter de te soumettre »!!!!!! Le manager ne peut qu’aider ses collaborateurs à développer leur autonomie. Cela passe par plusieurs étapes: Se mettre en phase avec l’autonomie des individus et des groupes dont il a la responsabilité. Cette compréhension de l’autonomie est relative au contexte et à la situation. Par exemple une secrétaire débutante aura une autonomie de modérée à forte si il s’agit de frapper un courrier, faible à modérée pour la tenue de planning (ne faisant pas partie de sa formation initiale) ou pour répondre à des demandes d’autres services. Accompagner la progression de l’autonomie en faisant progresser son style de management. Savoir régresser si les situations l’exigent.

Les voies de l’autonomie Un cycle progressif Mobiliser Structurer responsabiliser Associer DELEGATIF DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF M1 M2 M3 M4 Autonomie faible Autonomie modérée Dans la première partie du cycle (autonomie très faible à faible) le manager est moteur du processus d’autonomisation, il structure organise forme et informe le collaborateur. Il sollicite le collaborateur par les mises en situation, les activités et les missions et stimule positivement en encourageant les réussites Il est présent fréquemment non pas pour contrôler mais pour aider et s’assurer que le collaborateur ne se met pas en situation d’échec. Le passage de la première à la deuxième phase se matérialise de façon spontanée Dans la deuxième partie du cycle c’est le collaborateur qui manifeste son autonomie Autonomie très faible Autonomie forte

Les voies de l’autonomie Les écueils Il faut les motiver Autonomie faible Autonomie modérée Mobiliser Structurer responsabiliser Associer DELEGATIF DIRECTIF PERSUASIF PARTICIPATIF M1 M2 M3 M4 C’est moi le chef Soyez autonomes Autonomie très faible Autonomie forte

Les voies de l’autonomie La régression La baisse d’autonomie (baisse de motivation) peut conduire le manager à modifier son comportement selon un cycle régressif Exercice sur l’évaluation de l’autonomie des interlocuteurs: Questionnaire déjà en possession des participants Deuxieme grille d’évaluation: situations de management

Les voies de l’autonomie Reconnaître l’autonomie des collaborateurs suppose de dépasser ses représentations pour développer sa propre adaptabilité Comprendre ses propres: Émotions Comportements – attitudes Représentations individuelles Et les réguler

Les voies de l’autonomie ACCOMPAGNER ET PARTAGER Prendre du temps avec chacun des collaborateurs pour: Observer Aider à surmonter les difficultés Exprimer Valoriser Lisibilité de son activité? Légitimité du manager?

Les voies de l’autonomie : Déléguer La théorie du gain (Vroom) Négocier les objectifs et critères de mesure Négocier un « gain » S’assurer que le collaborateur dispose des ressources suffisantes Négocier les moyens (directs et indirects) Veiller à fournir les moyens négociés Fournir l’accompagnement nécessaire (facilitateur) Fournir le « gain » si les résultats sont atteints Déléguer, selon la théorie du gain VROOM – USA

Les voies de l’autonomie : Déléguer Ne pas se « débarraser » Formaliser les rôles, missions, … (déf. de fonctions) Préciser l’espace de liberté Superviser la charge de travail des collaborateurs et réguler Valider le niveau d’autonomie (capacité et volonté de faire) Rappeler le sens de la tâche Contrôler les résultats de la délégation Agir en leader Savoir, savoir faire et savoir être… Aptitudes et degrés de maîtrise (est capable de….) Autonomie et espace de liberté Contenu de la définition de fonction : Actions-degré d’autonomie et objectifs Liaison hiérarchique et fonctionnelle Moyen et fréquence du compte-rendu Supervision de la charge de travail des collaborateurs: Aider à la définition des priorités Favoriser l’autonomie sans laxisme Contrôle : . Evaluation périodique

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN Les autres Introversion Extraversion Structure Pratique Le temps La matière coordination Flexibilité Créativité Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement L’information Analyse Conviction

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN Relations interpersonnelles Extraversion Introversion Recueil et utilisation de l'information Pratique Créativité Prise de décision Analyse Convictions Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement Scores bruts : points obtenus pour chaque axe scores nets : différentiel de points entre les deux extrémités de l’axe Organisation Structure Flexibilité TMS ® 62

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN Extraversion Initiateur, sociable, Expressif, actif, Enthousiaste Les autres Introversion Récepteur, réservé, Intime, réfléchi Tranquille Pratique Concret, réaliste, Pragmatique, expérimentateur, Traditionaliste L'information Créativité Abstrait, imaginatif, Conceptuel, théorique, Original Analyse Logique, raisonnable, Cartésien, objectif, Long La décision Convictions Intuitif, sensible, Impulsif, subjectif, Rapide Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement Pourcentages Scores bruts/scores nets Structure Systématique, organisé, Préparé à l’avance, Programmé, méthodique L’organisation Flexibilité Décontracté, ouvert, Motivé par la pression, Spontané, improvisateur TMS ® 63

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN EXPLORATEURS Explorateur Promoteur Créateur Innovateur Evaluateur Développeur CONSEILLERS Informateur Conseiller Propulseur Organisateur ORGANISATEURS Supporteur Mainteneur Finalisateur Producteur Le comportement se construit sur la base des représentations que nous avons de nous même et de notre environnement EP:recherche, observe, écoute ED:envisage l’intérêt, lance PO:met en place, installe FP:paufine, va dans le détail de la mise en œuvre CI:vérifie la conformité, comptabilise SM:aide l’autre à faire, épaule IC:explique CI:produit de l’idée Contrôleur Inspecteur CONTROLEURS TMS ® 64

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN EXPLORATEURS ECAF ECBS ECBF ICAF ECAS EPAF ICBF EPBF CONSEILLERS ICAS EPAS ORGANISATEURS Coordinateur ICBS IPBF EPBS IPAS Le coordinateur, la coordination est le moyen de tirer parti des différents profils existants dans le groupe. Quel que soit le profil du manager, il doit s’efforcer de jouer ce rôle de coordinateur Proposer à chacun de se situer ! EI:extra introverti CP:concept pratique AB:analyse conviction FS:flexible structuré Attention il s’agit de comportements (cela ne veut pas dire que l’individu n’est pas capable d’agir dans les autres portions de camembert, mais ce n’est pas son domaine spontané et de prédilection). D’où l’idée de travailler sur les compétences nécessaires pour intervenir sur les autres part de la roue, sur la base des 3 P : pratique plaisir performance IPAF IPBS CONTROLEURS TMS ® 65

L’exemple du TMS de MARGUERISON & McCANN EXPLORATEURS CONSEILLERS ORGANISATEURS Coordinateur Répartition du collectif ESSEMES Proposer un échanges sur : - les points forts et limites de chacun - les complémentarités CONTROLEURS TMS ® 66

Ce que font les coordinateurs 1. Ils écoutent avant de décider 2. Ils informent régulièrement les membres de leur équipe 3. Ils sont disponibles et réagissent positivement aux problèmes personnels 4. Ils développent l'équilibre au sein de leur équipe 5. Ils distribuent le travail en fonction des compétences et des préférences individuelles 6. Ils encouragent le respect, la compréhension et la confiance entre les membres de l’équipe 7. Ils délèguent le travail qu'il n'est pas essentiel pour eux d'effectuer personnellement 8. Ils montrent l'exemple et font accepter par l'équipe des normes élevées de qualité 9. Ils fixent des objectifs accessibles avec l'équipe tout en exerçant une constante pression sur elle pour améliorer la performance 10. Ils coordonnent et représentent les membres de l'équipe 11. Ils font participer les membres de l'équipe à la résolution des problèmes essentiels

Compétences correspondantes 1. Ecouter activement 2. Communiquer 3. Conseiller et résoudre les problèmes 4. Développer l'équipe 5. Répartir le travail 6. Créer la confiance 7. Déléguer 8. Montrer l'exemple 9. Piloter par objectifs 10. Coordonner et représenter 11. Faire participer à la prise de décision

Condition n°1 : La loi du transfert motivationnel « La passion du manager (pour son produit) fabrique la motivation du personnel (pour son travail) » Sublimer et transmettre sa passion Serez-vous un manager impulseur ? N°1 : Quel est votre degré de passion pour votre produit ? Quel le degré de passion de vos collaborateur pour leur métier ? Qu’est-ce qui caractérise le mieux votre motivation actuelle (le plaisir de gagner ou la peur de perdre)? Qu’est-ce qui caractérise le mieux la motivation de vos collaborateur (le plaisir de jouer, la peur du reproche, l’angoisse du mauvais résultat ?)

Condition n°2 : La loi de la pression de l’enjeu « Le plaisir du jeu fournit l’énergie de la victoire tandis que la pression de l’enjeu fabrique la défaite » Centrer son management sur le comment plus que sur le combien Serez-vous un manager sécurisant ou stressant ? N°1 : lorsque le manager s’intéresse + à l’action qu’à uniquement son résultat quantifié, il génère du plaisir du jeu, donc de la victoire. Engagement et qualité du travail > pression des résultats immédiats Quel est votre système d’évaluation des résultats ? Quel est votre système d’évaluation de la qualité de travail ? Votre dernier motif d’irritation a été déclenché par : l’annonce d’un mauvais résultat ou la découvert d’un travail médiocre ? Quel est votre système de debriefing au niveau opérationnel ?

Condition n°3 : La loi de la re-compensation performante « Un individu réussit parfaitement dans les domaines qui lui rapportent davantage de messages positifs (attention, valorisation, reconnaissance) que de messages négatifs (reproches, remarques, critiques) » Exercer un management positif et recompensateur Serez-vous un manager motivant ? N°1 : nous avons des compétences dans les domaines ou nous avons eu des managers passionnant et valorisant et inversement. Dans vos réunions, Combien de temps passez-vous à l’analyse des succès et des problèmes ? Combien de temps passez-vous à formuler des compliments et des reproches ? De quand date votre dernier reproche / compliment ?

Condition n°4 : La loi du transfert pédagogique « Pour assurer la croissance de l’entreprise, le manager doit d’abord développer les compétences de ses collaborateurs » Formaliser et communiquer en permanence son savoir-faire Serez-vous un manager pédagogue ? N°1 : transmission de savoir / transmission de pouvoir Le problème d’un collaborateur vous paraît être une aubaine pédagogique, du temps perdu ? Combien de temps consacrez-vous à la formation de vos collaborateurs ? Combien de temps consacrez-vous a être présent auprès de vos collaborateurs en situation de travail ?

Condition n°5 : La loi de la sanction du hors-jeu « La crédibilité du manager est déterminée par sa capacité à définir et faire respecter les valeurs et les règles du jeu de son entreprise » Sanctionner immédiatement et sans appel du hors-jeu Serez-vous un manager crédible ? N°1 : Morale et sanction font partie intégrante de la panoplie du manager. Pourriez-vous définir en cinq mots la mission de votre entreprise ? Pourriez-vous définir les règles du jeu entre les différents niveaux hiérarchiques ? Votre dernier reproche ou sanction concernaient : un mauvais résultat, un hors-jeu comportemental ?

2.3. Le manager et la communication
TD1 grec psukhê, âme, et logos, science

Introduction grec psukhê, âme, et logos, science

Le management L’individu Le collectif L’organisation

La réunion, l’entretien, des actes forts de management … Contacts directs > communications écrites Petits groupes > Grands Impact du N+2 > N+1 Séances régulières > sporadiques Préparation et supports Permettre un temps d’échange (écoute active)

La réunion, l’entretien, des actes forts de management… Programmer Fixer l’objectif (recadrage de procédures, mesure de performance, évaluation de compétences, prime, sanction, etc.) Formaliser les échanges Transformer les engagements en actes Assurer le suivi

2.3. Le manager et la communication 2.3.2. La construction du message
Expliquez au groupe la figure que vous voyez !

Principes de base de la communication inter-personnelle Émetteur Récepteur contexte canal Les 6 fonctions de la communications selon Jakobson Fonction expressive : faire comprendre le contenu du message Fonction conative : agir sur le récepteur Fonction phatique : Assurer le contact (allo) Fonction métalinguistique : Se compose des élément de type Mode d’emploi/ dictionnaire (ex: je plaisante….. C’est une blague….. C’est une charade…) Fonction référentielle: Exprime l’influence du contexte Fonction poétique: Habillage esthétique illustrations, exemples , ton de la voix…… Référentiel Référentiel Encodage code Décodage Modèle de Jakobson

Principes de base de la communication inter-personnelle Ce que je veux dire Ce que j’exprime Ex :Roméo et juliette Notions de bases: Personnalité Référentiel Canal Média Message Encodage et décodage Filtres sensoriels Bruits Distorsions liés à la différence de culture, d’expérience….. Exercice: L’animateur propose le Jeu de la veuve mouillet Ce que je dis réellement Ce qui est entendu Ce qui est écouté Ce qui est compris Biais - Bruits - Distorsions

Principes de base de la communication interpersonnelle L’école Palo Alto La communication parfaite n’existe pas Nous n’arrêtons pas de communiquer Nous voyons des choses qui n’existent pas Nous ne voyons pas des choses qui existent Nous ne voyons pas les mêmes choses

Le vocabulaire employé / interlocuteur Parler simplement « le locuteur doit user d’un champ lexical à l’étymologie simple, et des mêmes référents, sans axiomes superfétatoires, ou litotes excessives »

Le poids du message « non-verbal »

« ce que tu es parle plus fort que ce que tu dis » Les mots exprimés = 10 % du message perçu (conscient) Le ton = 30 % (semi-conscient) Le regard et les gestes = 60 % (inconscient) sur ces 10 % une partie est perdue par les variables parasites (bruits, chronopsychologie, lexique, …)

Une qualité fondamentale : Ecouter MARGUERISON & McCANN – société Sperry corporation ECOUTER PARLER LIRE ECRIRE IMPORTANCE 1 2 3 4 UTILISATION 45 % 30 % 16 % 9 % FORMATION

Les principes généraux de la communication Communication verbale et non verbale Communication verbale : Ensemble de signes linguistiques (mots) Communication non verbale : ensemble des autres signes Attitudes corporelles Tonalités et sonorités Posture du locuteur Couleurs, odeurs….. Etude IBM dans les années 80: Poids des différents éléments dans la communication: 50% : éléments visuels 20% : éléments auditifs 20% : contenu réel du message (signifié) 10% autres (odeurs…etc….) -

Les principes généraux de la communication Postures et attitudes Les expressions du visages Les postures Les gestes

Gestes et postures : . . . les codes non-verbaux : Le visage, les mimiques La position du corps: les angles Les bras Les mains Les jambes

Le cadre de référence cadre de référence et approche factuelle Cf. exercice « le passeur »

Le cadre de référence mots CHEF FEMME EGALITE TRAVAIL chiffres VITE (rouler vite) TOT (se lever) VIEUX (être) SALAIRE (en € / mois) Exercice: L’animateur propose des mots: chef, femme, égalité ….les participants écrivent le premier mot qui leur vient à l’esprit (débriefing par tour de table) Idem avec des nombres: Vite, tôt, vieux……donner un chiffre….

Le cadre de référence La création d’un message … … un mécanisme intellectuel complexe Informations Stimulus Filtres, tri, inférence Expérimentation Usage en situation réelle Ajustements Classement Catégorisation Mémorisation

Le cadre de référence Exercice : « Le passeur» L’histoire : Une jeune femme mariée, délaissée par son mari trop pris par son métier, se laisse séduire et va passer la nuit chez son séducteur, dans une maison située de l’autre côté de la rivière. Le lendemain matin, pour rentrer chez elle avant le retour de son mari, elle doit retraverser le pont. Mais un fou menaçant lui interdit le passage. Elle court alors trouver un passeur qui lui demande le prix du passage. Elle n’a pas d’argent. Elle explique, supplie, mais rien n’y fait. Il refuse de travailler sans être payé d’avance. Elle va alors trouver son amant et lui demande de l’argent. Il refuse sans explication. Elle va alors trouver un ami célibataire qui habite de ce côté de la rive. Celui-ci lui voue depuis toujours un amour fervent, mais elle ne lui a jamais cédé. Elle lui raconte la situation et lui demande de l’argent. Déçu par la conduite de la jeune femme, il refuse. Résignée, le jour se levant, elle décide de tenter de prendre le pont une nouvelle fois. Le fou la tue ! Exercice : le passeur En individuel les participants classent les protagonistes dans l ordre croissant de responsabilité par rapport à la mort de la femme (5 min) En groupe un nouveau classement est réalisé à l’unanimité( possibilité d’utiliser l’exercice plus tard) (5min – 15min) Débriefing sur le fonctionnement du groupe…..consensus mou(consenti), marchandage(troc), tyrannie de la démocratie(vote),argumenté(négocié) Quel est le référentiel(critères)….les faits(le plus objectif), la morale, le droit…… Test : Êtes vous assertif?

Le cadre de référence Se connaître soi même Référentiel : Ensemble des éléments auxquels l’individu se réfère pour comprendre une situation, agir, réagir… Ce cadre se compose des éléments éducatifs et expérimentaux, des modèles, des représentations collectives… Représentations collectives : Système de valeurs et d’injonctions sociales et culturelles, partagées par un groupe de manière consciente ou non.

Le cadre de référence Se connaître soi même L’exemple de la théorie du X et du Y (Mac Gregor) X = Négatif Y = Positif N’aiment pas travailler Evitent les responsabilités Ne sont pas intéressés par la réussite Sont incapables de contrôler leurs comportements (pulsions) Sont indifférents / succès de l’organisation Préfèrent être dirigés Ne sont pas dignes de confiance Ne sont motivés que par l’appât du gain Ne changent pas avec le temps Travaillent durs pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés Assument et recherchent les responsabilités Veulent réussir Savent se contrôler Veulent participer aux décisions et au succès collectif Recherchent les responsabilités et s’en montrent dignes Cherchent à s’accomplir dans leur travail Se bonifient avec le temps

2.3. Le manager et la communication 2.3.5. Les attitudes d’écoute
Exercice Etes vous assertif ?

2.3. Le manager et la communication DEVELOPPER L’ASSERTIVITE
Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Mémorisez la figure complexe (figure de Rey) en une minute, puis la retracez de mémoire.

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Assertivité Aptitude à s’exprimer dans le respect d’autrui en dehors de toute émotion. Manipulation - Fuite – Agressivité Test : Êtes vous assertif?

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Privilégier les . . . FAITS Observation, raisonnement logique En réduisant notre tendance naturelle à exprimer des . . . OPINIONS Cadre de référence, de valeurs, morale, éducation, croyances Avec de l’empathie . . . Test : Êtes vous assertif?

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Les charges affectives La pression sociale (expérience MILGRAM) Le vocabulaire La « prophétie auto-agissante » Les questions qui induisent les réponses Vous êtes contre … , n’est-ce pas ?

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Écoute active : Ensembles de techniques permettant d’assurer la compréhension des messages. Prise en compte de la communication non verbale de l’interlocuteur Émission de feed backs Questionnement ouvert ou fermé Reformulation Exercice : faire reproduire une forme géographique: Dos au groupe Face au groupe sans geste Face au groupe avec geste Face au groupe geste + questionnement Exercice sur le questionnement : Rédiger un questionnaire de satisfaction sur une formation

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Types de questions : - Fermée => Tu es d’accord ? - Alternative => C’est noir ou blanc ? - Ouverte => Quel heure est-il ? - Miroir => A :« Il est tard » B :« Il est tard ? » - Contrôle => Tu veux dire que … ? - Suggestive => T’es d’accord avec moi ? Exercice : faire reproduire une forme géographique: Dos au groupe Face au groupe sans geste Face au groupe avec geste Face au groupe geste + questionnement Exercice sur le questionnement : Rédiger un questionnaire de satisfaction sur une formation

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Modalités de reformulation : - Écho - Clarification - Synthèse Redire ce qui vient d’être dit : Si j’ai bien compris … Demande de précision : Est-ce que tu veux dire que … Après une explication : Donc, …

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE La communication paradoxale WATZLAWICK (école Palo Alto) Incohérence entre la forme et le contenu d’un message : Soyez motivés Soyez autonomes Réfléchissez par vous-même Prenez des initiatives « Sur la forme, il y a peu de différence entre soyez autonomes et soyez soumis »

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER L’ASSERTIVITE Les messages TU et . . . . . . les messages JE de GORDON Encodage Décodage Il pense que je suis méchant « tu n’es pas sérieux » Exercice filmé : Exprimer un désaccord: Votre fille a décidé de participer à une soirée Un collaborateur réclame une augmentation Un collaborateur réclame encore un congé Vous reprochez un manque de résultat à l un de vos collaborateur Votre réclamez d avantage de moyens Vous convoquez un élève pour non respects réguliers des horaires Vous avez reçu une facture de réparation démesurée (véhicule, frigidaire, téléphone portable….) vous exigez son annulation Mécontentement « Je suis dérangé par ton retard » Il est mécontent

Les attitudes d’écoute active DEVELOPPER LA COMPREHENSION Un collègue vous dit : J’ai l’impression qu’en ce moment tout fiche le camp, dans tous les sens Le projet sur lequel je travaille ne débouche sur rien de solide . . . D’ailleurs, tout le monde s’en contrefout Je me demande si ça vaut le coup de se défoncer QUE LUI REPONDEZ-VOUS : écrivez spontanément les idées qui vous viennent à l’esprit Mise en scène avec caméra

Le cadre de référence Les attitudes d’écoute selon PORTER Exercice « Tout fout le camp » Compréhension + Enquête /- Soutien, empathie +/- Décision, conseil - Jugement, évaluation - Interprétation

Les distances 2.3. Le manager et la communication < 0,40 Zone intime < 1,20 Zone sociale > 1,20 Zone publique

2.4. La gestion de conflit TD2 grec psukhê, âme, et logos, science

2.4. La gestion de conflit Exercices Test Thomas-Kilmann
Cf doc animation

Test de Thomas-Kilmann (rappel)
2.4. La gestion de conflit MOI Test de Thomas-Kilmann (rappel) + IMPOSITION (domination) COOPERATION (synergie) POUVOIR ENJEU COMPROMIS (partage) ESQUIVE (fuite) CONCILIATION (capitulation) L’AUTRE - +

Cas particulier de la communication en situation de gestion de conflit
2.4. La gestion de conflit Cas particulier de la communication en situation de gestion de conflit 2 éléments à prendre en compte : Contenu du désaccord Modalités d’expression Contenu du désaccord = cadre de référence et approche factuelle Modalités d’expression = tech de com

Cas particulier de la communication en situation de gestion de conflit
2.4. La gestion de conflit Cas particulier de la communication en situation de gestion de conflit La notion de conflit est interprétée individuellement => Quel est le cadre interprétatif de référence La réaction subjective et émotionnelle est naturelle cadre de référence et approche factuelle Cf. exercice « le passeur »

Défaut de partage factuel = interprétation
2.4. La gestion de conflit Le mécanisme Situation Constats de A Constats de B Analyse par A Analyse par B Solution A Solution B La situation, le problème est unique (le même pour les deux protagonistes) Chacun procède à son analyse personnelle en se référant à son propre cadre (ex. interprétation de la règle) Les solutions sont donc + ou – distinctes, en fonction des écarts existants entre les cadre de référence Le fait de ne considérer que la solution « brute » ne permet pas de trouver de « connexions » entre les deux analyses, ce qui peut aboutir à la confrontation. Pour dénouer, il faut 1) repartir du constat et le partager et 2) utiliser le même cadre de référence pour l’analyse. La solution (et éventuellement ses déclinaisons) apparaitra aux protagonistes. Confrontation Défaut de partage factuel = interprétation

Préconisations théoriques
2.4. La gestion de conflit Sources potentielles Défaut de communication Inadaptation du style managérial Préconisations théoriques Ecoute active Management situationnel Pré requis Utiliser l’attitude d’écoute appropriée (input) Maîtriser les techniques de communication (output) Connaître mes attitudes préférentielles Identifier les attentes du collaborateur Maîtriser les compétences managériales appropriées

L’analyse stratégique
2.4. La gestion de conflit L’analyse stratégique Tenir compte de 4 paramètres L’ENJEU LE POUVOIR LA SOCIO-DYNAMIQUE LE TEMPS ENJEU : sur quoi porte le différent, quel impact pour vous, pour l’adversaire ? POUVOIR : lequel des deux dispose d’un ascendant et de quelle nature est-il (hiérarchique, technique, appui, relationnel, …)? SOCIO-DYNAMIQUE : quel est l’état de la relation entre les parties (antagonisme, collaborations ,…), lequel des deux a le plus « besoin » de l’autre ? TEMPS : quel historique, quelle évolution et quelles perspectives ? En vous référant à une situation réelle (vécue ou à venir) réfléchissez sur les 4 dimensions de la situation que vous avez (allez) rencontrer !

2.4. La gestion de conflit La socio-dynamique : Synergies 4 3 2 1
Antagonismes

3. Les formes de réunions TD2

3. Les formes de réunions MESSAGES ET OBJECTIFS
Mettre en ordre les idées : QUOI Quel est le constat ? Qu’est-ce que je veux dire ? A qui ? Pourquoi ? Choisir la forme : COMMENT Entretien individuel Entretien collectif Information collective Réunion d’échange, de travail

3. Les formes de réunions Descendante
Donner de l’information Recadrer, clarifier pratiques et procédures (séminaire, réunion de service, etc.) Groupe de travail Poser le sujet Débattre, argumenter, reformuler Arbitrer, décider (ASRP, groupe de progrès, cercle qualité, etc.) Attention réprimandes collectives uniquement Pour réprimandes individuelles faire en entretien

3. Les formes de réunions Retour sur expérience, de clôture, de debriefing Tirer un bilan Définir la généralisation (Comité de pilotage, commission, groupe de suivi) Négociation Clarifier le débat, objectiver Trouver un consensus, PPCD Opter pour une attitude positive et respecter des étapes Aboutir à un accord (en matière d’horaires, de rémunérations, d’avancement, etc.)

4. La préparation de la réunion

4. La préparation Avant la réunion, il faut s’interroger sur :
Le moment L’heure Le jour de la semaine Les réunions ordinaires (fréquence ?) Les réunions extra-ordinaires (urgence ?) La durée Le lieu Les variables parasites La notion de territoire Le choix du moment de la réunion est une variable importante suivant le type de réunion Chronobiologie …. Heures (dès le début de journée….., retour de déjeuner….), Contingences individuelles (professionnelles ou non). Début de semaine/ fin de semaine…. Prévoir une durée La fréquence doit prendre en compte les travaux intermédiaires Le lieu doit être adapté – isolement, taille, moyens,…… Variable parasites , circulations, mouvement, température….etc. Intendance et logistique nécessaire…..pauses, repas….outils

4. La préparation Avant la réunion, il faut s’interroger sur :
Le contenu L’ordre du jour La collecte de données factuelles La synthèse des données L’argumentation / contre-argumentation Les supports Notes Documents Schémas Les vecteurs de communication Papier Rétro-pojection Vidéo-projection (PPT, films) L’ordre du jour doit être formelle et suivant l’objet de la réunion il doit être transmis dans des délais suffisant pour : Permettre aux participants de se rendre disponibles Permettre aux participants de préparer leurs éléments, leurs arguments, leurs propositions. Suivant le type de réunion il sera intéressant de fournir par avance aux participants les documents préparatoires

5. La conduite / animation de la réunion

5. La conduite / animation
L’ouverture de la séance Accueil des participants Prise de contact Validation du dernier compte-rendu Rappel de l’ordre du jour Phasage et durée Limites du tour de table…

Le respect Des temps de parole De l’ordre du jour Du timing (durée) Des silences Des éléments factuels Et veiller à … Reformuler Demander des précisions Enregistrer (Compte-rendu) Rappeler les principes de base de la réunion…. Expression « JE » Factualisation Établir une liste des bonnes pratiques et l’afficher Respect des horaires Respecter la parole des autres Respecter les silences Possibilité de reporter certains sujets si risque de ne pas les traiter entièrement

La conclusion de la réunion Faire la synthèse des échanges Propos Décisions / accords Plan d’action / rôles Le compte-rendu Rédiger Valider Diffuser Et fixer les prochaines réunions, échéances Validation par les participants avant diffusion (si publication du compte-rendu)

6. Le suivi de la réunion

6. Le suivi Le compte-rendu Les participants La date La durée
Les thèmes La synthèse des échanges Les décisions Les échéances Attention:diffusion du CR

6. Le suivi La mise en place des actions (QQOQCP) Le plan d’action
Le pilote Le(s) référents Les moyens Les critères d’évaluation / indicateurs Les revues de projet / comité de pilotage Attention:diffusion du CR

La réunion « informative »
(descendante)

Les formes de réunions : TABLEAUX - PROJECTION & VIDEOPROJECTION
La réunion informative TABLEAUX - PROJECTION & VIDEOPROJECTION Règles de base pour les éléments projetés: Homogénéité de chaque diapo/transparent (Charte graphique) Mot > Phrase Schéma / illustration > Phrases 1 idée par diapo/transparent

Les formes de réunions : TABLEAUX - PROJECTION & VIDEOPROJECTION
La réunion informative TABLEAUX - PROJECTION & VIDEOPROJECTION Règles de base pour l’animation: Commenter sans lire Illustrer par des exemples Connaître son support

La réunion de « génération d’idées »

Les formes de réunions :
La réunion de génération d’idées Exercice d’application : Pourquoi, comment . . . Aborder le financement des retraites ? La mondialisation est perçue comme une menace ? Dynamiser la créativité au sein de l’entreprise ? Traiter l’intégrisme religieux ? Réduire la précarité ? traiter des questions proposées en sous groupes. Préparer une présentation en précisant les réflexions, commentaires, débats ayant eu lieu au sein de votre sous groupe.

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Objectif : Produire vite de nombreuses idées Déroulement : Définir le sujet Nommer un secrétaire de séance Noter toutes les idées(mot) sur le support commun Regrouper par catégorie Donner un titre à chaque catégorie Classer (vote / Cotation) OSBORN 1957

Les formes de réunions : Le BRAINSTORMING, les règles …
La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING, les règles … Aucune critique sur les idées émises Toutes les idées doivent être exprimées car potentiellement recevables Plus le nombre d’idées est grand et plus les chances d’obtenir de « bonnes » idées sont importantes Pillages, combinaison et adaptation d’idées sont tolérés et même recommandés

Les formes de réunions : Le BRAINSTORMING, le fonctionnement …
La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING, le fonctionnement … Annoncer le thème Laisser le groupe énoncer des idées Ecrire toutes les idées prononcées Catégoriser avec le groupe Intituler, qualifier les catégories Au début svt des idées communes, puis accélération de la production et richesse

Les formes de réunions : BRAINSTORMING Mise en situation
La réunion de génération d’idées BRAINSTORMING Mise en situation Exercices : Comment augmenter le taux de réussite aux examens ? Pourquoi y a-t-il des embouteillage ? Quelles sont les conséquences de l’augmentation du coût du pétrole ?

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Organiser le groupe créatif Limiter l’effectif (5 à 10) Varier les profils (métiers, expériences) Cadrer les séances (objectifs, durée, rédaction) Piloter le projet (organiser les moyens) Définir des critères de sélection (coûts, délais) Sélectionner les idées en argumentant Mettre en œuvre en évaluant Ajuster, faire évoluer 3. 30 mn à 1 heure, est une bonne durée

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Organiser le groupe créatif : Etapes EXPLORATION DU SUJET Cadrer la problématique Identifier les angles d’approche Déterminer les points centraux GENERATION D’IDEES Techniques de divergence Catégorisation, synthèse et plan d’action Cf. méthode CPS

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Organiser le groupe créatif : Etapes EXECUTION Identification des manières et options Choix et lancement EVALUATION Suivi et détection Amélioration et ajustement 3. 30 mn à 1 heure, est une bonne durée

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Faire fonctionner le groupe créatif Etre volontaire Limiter les effets de hiérarchie Respecter toutes les idées Exprimer toutes les idées Alimenter la réflexion Exprimer ses propres idées (dire « je ») Maîtriser les émotions Oublier les explications et modèles en vigueur Formaliser les idées émergeantes

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Animer le groupe créatif PRINCIPES Casser la cohérence interne du problème Remuer les pièces du puzzle Confronter rêve et réalité ETAPES Lancer la réunion Animer la réunion Conclure la réunion Briser le schéma d’interprétation de la situation (antithétique) Rêver la solution en réalisant des combinaisons hasardeuses (aléatoire), folles, imaginaires des différentes pièce du puzzle voire avec les pièces d’un autre puzzle (analogique) Apprécier le caractère « réalisable » de l’idée émise. Mettre les participants à l’aise, s’assurer que les participants se connaissent, annoncer le mode de fonctionnement (durée, fréquence, etc.), prévoir un rapporteur, annoncer les règles de fonctionnement (ci-avant), rappeler ordre du jour et objectifs Clarifier les propos (reformuler), dynamiser les échanges, contrôler les respect des règles (jugement notamment), recadrer les échanges sur le sujet, faire ses synthèses intermédiaires. Faire le point des idées et synthétiser les points d’accord ou de désaccord formulés par le groupe, rédiger le compte-rendu, rendre compte aux instances de décisions

La réunion de génération d’idées Le BRAINSTORMING Retour Maître Portée Revers Note Revenir Lit Jeu Force Flèche Exposition Filet Milieu Allure Condition Conseil Démarche Couple Disposition Ligne Assurer Canon Espèce Fils Gagner Pouvoir Revue Rompre Retenir Mine Ecart Charge Civil Coup Déposition Révolution Manœuvre Confiance Délicatesse Faillir Liberté Honneur Rapport Exercice d’application : Chaque sous groupe donne quatre n° entre 1 et 43 Ex remuer les pieces du puzzle En sous-groupes : Tirer au sort 4 mots et faites une phrase cohérente

Règles d’or pour stimuler la créativité . . .
Les formes de réunions : La réunion de génération d’idées Règles d’or pour stimuler la créativité . . . Avoir un regard neuf sur le monde Reconnaître la diversité du monde Mettre en place des méthodes Antithétique Analogique Aléatoire Il suffit de percevoir les choses pour constater qu’elles changent Il n’y a pas une compréhension unique et universelle des choses Antithétique : remettre en question le modèle en vigueur de compréhension des choses Analogique : rapprocher une situation de situation(s) déjà rencontrées pour la comprendre Aléatoire : rapprocher des choses qui n’ont à priori rien à voir pour stimuler la création d’idées nouvelles

La réunion de génération d’idées Le Métaplan Est une variante du brainstorming Ecrire les idées sur un papier Lire à haute voix ses idées Disposer ses papiers sur le tableau Poursuivre la production d’idées Avantage / brainstorming Plus rapide Plus grande quantité d’idées produites Catégorisation facilité Facilite la prise de recul de l’animateur Post it 3.A proximité des idées que l’individu juge proches 4. Si nécessaire (quantitatif), à la lumière des idées déjà énoncées ou des nouvelles interactions trouvées 1. 2. 3. C’est le producteur de l’idée qui classe

Exercice d’application :
Les formes de réunions : La réunion de génération d’idées Exercice d’application : Sujet : un jeune garçon de 8 ans a été bousculé par une automobile alors qu’il traversait la rue. Il est gravement atteint et il est probable qu’il restera paralysé. Quelle(s) explication(s) de l’accident pouvez-vous donner ?

La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : Le Brain Writing Aussi appelée la méthode Brown Paper

La réunion de génération d’idées Le brain writing Est une variante du brainstorming Ecrire les idées sur une feuille Transmettre la feuille à un autre participant Compléter la feuille de ses propres idées Avantage / brainstorming Ne nécessite pas la réunion Peut être organisée à distance Limite les freins de la communication orale Respect l’anonymat

Les formes de réunions : Les matrices de découverte
La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : Les matrices de découverte Mise en œuvre de la solution

La réunion de génération d’idées Les matrices de découverte Fonctionnement Identifier les variables du problème Combiner les variables entre elles Chercher toutes les formes, valeurs pour chacunes des variables Formalisation de la matrice Avantages / contraintes Grande production d’idée Produit une matrice clarifiante du problème Limite le nombre de variables Approche « trop » cartésienne 1. Limiter à qq variables (ou sinon décomposer le problème) 2. Délimiter le champ des possibles 3.

La réunion de génération d’idées Les matrices de découverte Exemple : matrice PIZZA Variables Valeurs PATE SAUCE GARNITURE FORME Valeur n°1 Farine blanche Tomate Champignons Carré Valeur n°2 Farine complète Bolognaise Fromage Ronde Valeur n°3 Farine de Seigle Piquante Chorizo Ronde repliée 1. Limiter à qq variables (ou sinon décomposer le problème) 2. Délimiter le champ des possibles 3. Dans cet exemple simple, il y a déjà 81 solutions Il y aura probablement des compositions originales

La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : La carte mentale Mise en œuvre de la solution

La réunion de génération d’idées La carte mentale Les PRINCIPES Fonctionne comme le cerveau humain Vise à faciliter : - la production d’idée - le recueil d’informations Fondé sur une approche exhaustive Permet d’établir des connexions Facilite par son aspect visuel Par association

La réunion de génération d’idées La carte mentale Idée Principale 1 Idée Principale 3 SUJET Sous-idée 3.1 Montrer l’exemple de E COLINET Sous-idée 3.2 Idée Principale 2 Sous-idée 3.3

Pourquoi le tsunami du 26 décembre 2004 a-t-il été aussi destructeur ?
Les formes de réunions : La réunion de génération d’idées Exercice de présentation : Pourquoi le tsunami du 26 décembre 2004 a-t-il été aussi destructeur ? Installer open mind

La réunion de génération d’idées La carte mentale Exemple de production

Les formes de réunions : Les techniques projectives
La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : Les techniques projectives 1. Le T. A. T.

La réunion de génération d’idées Les techniques projectives : le TAT Historique 1935 Elaboration du Thematic Apperception Test par Henri MURRAY – Biologiste (31 planches) Objectif : apprécier les mécanismes de compréhension et de défense face à un vécu affectif (Psychanalyse – Psychologie clinique) Contenu manifeste / latent Limites Critiques psychométriques - Standardisation du mode de passation - Traitement, interprétation des réponses Henri Murray, médecin et biochimiste, élabore le TAT en Il se fonde sur une théorie de la dualité des besoins de l'individu. Puis, sera adoptée une démarche psychanalytique. L' Egopsychology a travaillé l'interprétation de ce test, en se centrant sur le mécanisme de défense : il s'agit d'interroger la réponse comme défense face à un vécu affectif délicat. D'autres écoles psychanalytiques l'interprèteront en considérant l'opposition entre contenu manifeste et contenu latent : la réponse recèle des éléments permettant d'y voir des problématiques inconscientes . Selon cette approche, le TAT révèlera notamment la problématique oedipienne. Deux autres points demeurent d'importance : le deuil de l'objet (lié à la position dépressive) et le narcissisme. C'est en 1953 que Vica Shentoub reprend le test de Henri Murray pour lui donner une relecture psychanalytique. A l'aide d'une équipe de chercheur de l'institut de psychologie à Paris, elle fait passer le nombre de planches de 31 à 18. De plus, elle considère que la passation doit se faire en une séance et sans enquête. A l'origine, Murray avait utilisé des marques derrière les planches. L'équipe de V. Shentoub les a conservés, même si elles ont perdues toute signification : B : Pour Boy (garçon de 7 à 14 ans) G : Pour Girl (fillette de 7 à 14 ans) F : Pour femme adulte M : Pour Male (Homme adulte)

La réunion de génération d’idées Les techniques projectives : le TAT Planche 1 : (passation commune à tous les sujets) - Un garçon regarde un violon posé en face de lui, la tête entre les mains (contenu manifeste) Problèmatique d'un enfant immature, face à un objet "d'adulte". Il y a une évocation de l'angoisse de castration, et de l'acceptation du manque (contenu latent) Planche 2: (passation commune à tous les sujets) - Scène de campagne, où l'on voit au premier plan une jeune femme avec des livres, au second plan un homme avec un cheval et une femme enceinte adossée contre un arbre. Il n'y a pas de différences de génération, et la différence des sexes est bien marquée. (contenu manifeste) - Cette planche représente la triangulation oedipienne prise dans son ensemble.

La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : Les techniques projectives 2. Le RORSCHACH

La réunion de génération d’idées Les techniques projectives : le RORSCHACH Historique 1921 Elaboration du test par Hermann RORSCHACH (Psychiatre Suisse) Objectif : Production de réponses (analogie) lors de la présentation de 10 cartes présentant de taches d’encre Toujours très utilisé en clinique Limites Critiques psychométriques - Standardisation du mode de passation - Traitement, interprétation des réponses En dépit de ces imperfections, le test Rorschach est toujours en vigueur et utilisé dans les cliniques, les tribunaux et les écoles. Les psychologues utilisent parfois ce test pour aider un tribunal à déterminer lequel des deux parents devra assurer la garde d'un enfant. Il est utilisé dans les écoles pour identifier les problèmes émotionnels d'un enfant, et dans les prisons pour évaluer si un prisonnier peut être libéré sur parole. Les victimes suspectées d'abus sexuels, les pilotes de ligne suspendus pour alcoolisme, tous peuvent être confrontés un jour ou l'autre au test Rorschach, auquel un psychologue peut recourir pour établir une critique ou donner un avis décisif pour leur vie. Dans les années 1940 et 1950, le test était considéré comme le "rayon-X de la psychologie" qui pouvait pénétrer les secrets les plus intimes de la psyché. Bien qu'il ait échoué dans de telles promesses, il possède toujours une mystique puissante.

La réunion de génération d’idées Les techniques projectives : le RORSCHACH

La réunion de génération d’idées Créer les conditions de la créativité : Les techniques projectives 3. Le photo langage

La réunion de génération d’idées Les techniques projectives Exercice d’application prenez une photo qui évoque pour vous la qualité. Réfléchissez et indiquez toutes les raisons qui ont évoqué votre choix. Illustrer les mécanismes de convergence/divergence.

Exercice d’application : Quelle photo évoque pour vous la qualité ?
Les formes de réunions : La réunion de génération d’idées Exercice d’application : Quelle photo évoque pour vous la qualité ? Exercice d’application prenez une photo qui évoque pour vous la qualité. Réfléchissez et indiquez toutes les raisons qui ont évoqué votre choix. Illustrer les mécanismes de convergence/divergence.

La réunion de « travail »

Le groupe de travail Le cas de la NASA Des ennuis mécaniques en obligés votre vaisseau spatial à se poser à 320 Km de la base lunaire. 15 objets ont été sauvé de l’ atterrissage en catastrophe. Vous devez établir un classement de ces objets en fonction de leur utilité pour rejoindre la base. 1. Classement individuel 2. Classement en sous-groupes (décision unanime) Durée : 30 mn + 1 observateur

Le groupe de travail Les objets : OBJETS Classement 1 Classement 2 Boite d’allumettes Aliments concentrés Parachute en soie Chauffage portatif 2 pistolets calibre 45 Caisse de lait en poudre 2 bonbonnes d’oxygène liquide de 100 Kg Une carte du ciel (constellation) Un canot de sauvetage Un compas magnétique 20 litres d’eau Des signaux lumineux Trousse de secours Radio-émetteur 15 mètres de corde en nylon

Le groupe de travail Les objets : OBJETS Classement NASA Boite d’allumettes 15 Aliments concentrés 4 Parachute en soie 8 Chauffage portatif 13 2 pistolets calibre 45 11 Caisse de lait en poudre 12 2 bonbonnes d’oxygène liquide de 100 Kg 1 Une carte du ciel (constellation) 3 Un canot de sauvetage 9 Un compas magnétique 14 20 litres d’eau 2 Des signaux lumineux 10 Trousse de secours 7 Radio-émetteur 5 15 mètres de corde en nylon 6

Le groupe de travail Phase 1: Poser le problème « Un problème bien posé est déjà à moitié résolu » Outil : QQOQCP Qui est concerné par le problème ? Fait Quoi ? Où est-il visible ? Quand est-il visible ? Comment se manifeste-t-il ? Pourquoi se produit-il ? Et si …, alors … Carré magique Constats – Conséquences – Causes – Conclusions (solutions)

Le groupe de travail Phase 2 : Définir la situation désirée Situation décrite précisément avec des objectifs formulés Le problème sera résolu et mesuré à l'aide d'un indicateur. Outil : la grille SMART Spécifié (est-il bien défini ?) Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?) Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...) Réaliste Situé dans le Temps

Le groupe de travail Phase 3 : Décrire la situation existante Situation de départ et situation désirée sont décrites de la mêmes façon et la plus précise possible Les indicateurs utilisés permettent de comparé les résultats Outil : QQOQCP

Le groupe de travail Phase 4 : Analyse des causes Se déroule en plusieurs temps Etape 1 : Rechercher toutes les causes Etape 2 : Classer les causes par nature Etape 3 : Trier les causes Etape 4 : Valider les causes Etape 5 : Classer les causes Outil : Pareto

Le groupe de travail Phase 5 : Chercher les solutions Déterminer les solutions qui vont être apportées. Etape 1 : Chercher toutes les solutions Etape 2 : Classer les solutions Etape 3 : Préparer la mise en œuvre Outil : QQOQCP Etape 4 : Mettre en œuvre Phase 6 : Vérifier les solutions Outil : tableau de bord Phase 7 : Standardiser

Le groupe de travail Le carré « magique » CONSTATS CONSEQUENCES CAUSES CHOIX

La réunion de négociation

La réunion de génération d’idées Exercice d’application : Vous êtes éditeur de logiciels pour les entreprises. Un client a écrit à votre Direction générale pour se plaindre des prestations de votre point de vente. Deux mois plus tard, vous recevez ce client pour le renouvellement de son contrat annuel Entreprise : Vous souhaitez lui vendre des options complémentaires et augmenter les tarifs Client : Vous voulez obtenir une baisse des tarifs et des engagements de qualité supplémentaires

La négociation 4 paramètres à clarifier : L’enjeu Le pouvoir de chacun La socio-dynamique Le temps

La négociation La socio-dynamique : Synergies 4 3 2 1 Antagonismes

La négociation Modèle de négociation : Etapes Détails Méthodes Accueil Etablir le contact Empathie Consultation S’informer/informer Ecoute active Tolérance,objectivité Questionnement Synthétiser Reformulation Confrontation Affirmer, argumenter Discussion Veiller à être compris Synthétiser Identifier convergences/contradictions Contractualisation Confirmer le non négociable Formaliser Accepter le négocié Rappeler le gagnant/gagnant Ecrire arrangements, engagaments réciproques Conclusion Programmer les étapes convenues Formaliser Se quitter Empathie

La négociation Erreurs à éviter, en matière de : Techniques Préparation insuffisante du dossier Méconnaissance de l’adversaire, ses arguments Communication Défaut d’écoute active Insuffisance des questions (fermées, ouvertes, pertinence) Faiblesse de l’échange d’information (sur le fond) Utilisation abusive du questionnement Utilisation insuffisante de la reformulation Lexique inadapté

La négociation Erreurs à éviter, en matière de : Dynamique de négociation Identification des enjeux insuffisante Nombre limité d’options Gestion du temps Insuffisance de synthèse Démagogie, autoritarisme, fuite Engagements insuffisants, intenables Moyens non évoqués Planification et critères de mesure oubliés Absence de solution innovante

La négociation Erreurs à éviter, en matière de : Comportement Hostilité, apathie, considération Attitudes, gestes inadaptés (virulent, fermé) Polarisation, absence d’ouverture Réalisme des engagements Crédibilité, légitimité Clarté, capacité être compris Contrôle de la compréhension de l’auditeur Opinion, jugement, interprétation Nervosité, stress Non respect des silences

En synthèse . . . Lister au paper board les thèmes demandés, regrouper si besoin

Animation de réunions :
Règles d’or Préparer la réunion Utiliser un support Faire parvenir, avant la réunion, les informations utiles aux participants pour qu’ils anticipent les échanges Donner des « devoirs » aux participants entre les réunions Distribuer le temps Eviter de donner son point de vue en premier (surtout si N+1) Stopper, recadrer sur le sujet, les bavards Donner la parole aux muets

Animation de réunions :
Règles d’or Cadrer les échanges Tenir l’ordre du jour (hors sujet) Sanctionner les « hors jeu » Comportementaux Sur les contenus Respecter la durée prévue (+/- 5 mn) Rédiger un compte-rendu et un ordre du jour

CM n°6 & 7 Système de management et management de système

7. Le manager 1er niveau RH grec psukhê, âme, et logos, science

7. Le manager 1er niveau RH Le triptyque : CONNAISSANCE COMPETENCE
COMPORTEMENT La formalisation Emploi, poste, métier, travail, fonction, mission Tâche formelle / Activité réel Motivation 1.Connaissance: l’ensemble des ressources mobilisable chez un individu, Savoir encyclopédique (modèle éducation nationale = empiler les savoirs) Compétence:savoir en action, savoir-faire (capacité à mobiliser ses savoirs, à adapter en fonction des circonstances) faire lien avec modèle de PIAGET (assimilation=c’est pareil, accommodation=compiler des solutions, adaptation=modifier une ou plusieurs solution, hypothético-déductif=et si, …, alors) Compétence collective, associée, cible, critique, méta-compétence Comportement:ensemble des actes directement observables (distinguer attitudes=somme de comportements), savoir être 2.exemple: Christelle vient d’être embauchée au secrétariat de l’hôpital AMIENS NORD: Emploi:Secrétaire à mi-temps en CDI et de niveau 1 agent administratif Poste:Secrétaire au service pédiatrie en horaire de jour Métier:Secrétaire médicale Travail:Consiste à saisir les compte-rendus médicaux, gérer les agendas et accueillir les patients Fonction:Secrétaire des docteurs PETIOT, FOLDINGUE et JEKIL Mission:Assurer les liens entre les patients et les médecins du service Motivation:quantité d’énergie disponible, mobilisable pour atteindre un objectif donné. Variation selon les individus, les moment,etc. (théorie de VROOM:accessible-réaliste, donner les moyens, avoir un retour) Approche MASLOW (survie, sécurité, relations, reconnaissance-accomplissement)

Compétence collective : 1 + 1 = 3
7. Le manager 1er niveau RH L’individu compétent CONCEVOIR ADAPTER Le mode d’acquisition des compétences en entreprise suit une progression concentrique COMPRENDRE REPRODUIRE CONNAITRE Prendre l’exemple de l’apprenti ou de l’enfant qui construit ses compétences Illustrer en opposant l’autodidacte et le jeune diplomé. Compétence collective : = 3

7. Le manager 1er niveau RH LA COMPETENCE C’EST QUOI ?
Un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être ( ROME) LA COMPETENCE C’EST QUOI ? Surtout pas des diplômes ( Seyriex) Un savoir-agir reconnu ( le Boterf) Savoir mobiliser des connaissances et qualités pour faire face à un problème (Mandon) Des ensembles stabilisés de savoirs (de Montmollin) Une disposition à agir ( Minvielle et Vacquin)

Spécificités individuelles Objectif à atteindre Relativité à une tâche
7. Le manager 1er niveau RH La compétence quelles caractéristiques ? Caractère opératoire Spécificités individuelles Objectif à atteindre Relativité à une tâche Interaction avec le contexte Ce qui rend difficile . . . son identification et son évaluation

Composantes de la compétence ?
7. Le manager 1er niveau RH Composantes de la compétence ? De la théorie : Ensemble des savoirs acquis en milieux de formation et d’information De la Pratique : Traduire des informations et les rendre opérationnelles Décliner en réalisations et actions Reproduire, enrichir les processus opératoires

Composantes de la compétence ?
7. Le manager 1er niveau RH Composantes de la compétence ? Du relationnel : Vouloir s’engager collectivement Aisance relationnelle, adaptation Implication à l’égard de l’organisation De la cognition Aptitudes combinatoires ou résolutoires Conjugaison des informations et des savoirs Coordination des actions Recherche de solutions nouvelles, créativité

7. Le manager 1er niveau RH En synthèse . . . Ressources Contexte Mobilisation Résultats

La G. P. E. C. G P E C Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences
7. Le manager 1er niveau RH La G. P. E. C. G P E C Gestion Prévisionnelle Emplois Compétences Commenter chacune des lettres : Gérer : administrer optimiser maîtriser Prévoir : aspect veille et stratégie Emploi : quantitatif Compétences : qualitatif

Organigramme prévisionnel
7. Le manager 1er niveau RH La GPEC CHOIX POLITIQUES Potentiel et compétences des individus Métiers et postes de la structure Besoins en R.H. Organigramme prévisionnel Dans quelle structure ? : prévision organisationnelle Quelles compétences et quels métiers ? : prévision qualitative Quels effectifs pour demain? : prévision quantitative

Les objectifs généraux de la gestion des compétences
7. Le manager 1er niveau RH Les objectifs généraux de la gestion des compétences Identifier les besoins Adapter les ressources aux besoins Assurer le renouvellement Prévoir les besoins futurs Préparer les compétences nécessaires

Objectifs opérationnels R.H.
7. Le manager 1er niveau RH Objectifs opérationnels R.H. En pratique, optimiser les actions RH quel que soit le domaine : Recrutement / Décrutement Intégration Formation / transfert de compétences Fidélisation Mobilité Rémunérations Ré-organisation Communication / dialogue social Légitimation des managers La démarche compétence au cœur du système RH et du pilotage de l’entreprise Relève donc du pilotage de l’entreprise Si les autres grandes fonctions sont déjà investies par les dirigeants de PME (technique, commercial, administratif-comptable, juridique), la gestion de la ressource Homme relève davantage du mode artisanal, empirique et à la « petite semaine »

7. Le manager 1er niveau RH Méthodologie : 7 phases
Valider l’organisation Qualifier les besoins RH Etablir le référentiel des métiers Mettre en place les E.A.P. Analyser les données (mise en perspective avec stratégie) Définir les plans d’actions R.H. Et COMMUNIQUER !

Référentiels de compétences Evaluation des compétences
7. Le manager 1er niveau RH La G.P.E.C., c’est quoi ? Stratégie Organisation Référentiels de compétences Evaluation des compétences Etc. Plan de formation Plan recrutement

Avant de lancer une démarche compétences . . .
7. Le manager 1er niveau RH Avant de lancer une démarche compétences . . . 1. Préciser la stratégie A partir de la veille commerciale technologique concurrentielle produits sociale et législative sociétale Et des valeurs de l’entreprise

2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois
7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Identifier et définir : Familles professionnelles / Fonction Sous-familles / Service Emplois types / Poste Tâches Sous réserve de disposer déjà d’une formalisation des processus, d’un organigramme, etc.

2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois
7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Exemple : Direction des RH Formation, recrutement … Assistantes, RRH, Technicien paie … Rédiger le contrat de travail

7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Etablir la cartographie des emplois Principales familles : DG RH Achat Marketing / Commercial Production Finance / Comptabilité Logistique Qualité R & D

7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Identifier les interactions fonctionnelles Organigramme Sociogramme Cartographie des processus etc.

2. Valider l’organisation : Décrire les postes (1)
7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Décrire les postes (1) Les méthodes L’observation La verbalisation L’interview L’échanges de pratiques Puis, La formalisation La validation / feed back Fiche de poste

2. Valider l’organisation : Décrire le poste (2)
7. Le manager 1er niveau RH 2. Valider l’organisation : Décrire le poste (2) Les informations « utiles » : Intitulé Principales missions Localisation Tâches principales Tâches secondaires Liens hiérarchiques et fonctionnels Circuits d’information Moyens alloués

et leurs niveaux nécessaires
7. Le manager 1er niveau RH Les données de bases Les tâches affectées Le poste Les talents et leurs niveaux nécessaires Le métier

Développer la gestion des compétences : Décrire le métier cible
7. Le manager 1er niveau RH Développer la gestion des compétences : Décrire le métier cible Sur la base des outils de l’organisation : Les missions L’environnement (poste et liaisons) En précisant les données RH Les activités (synthèse) Compétences requises Comportements nécessaires Connaissances (Qualif, Habilitation, etc.) Expérience

Le référentiel de compétences
7. Le manager 1er niveau RH Le référentiel de compétences Objectifs : Identifier les activités d’un métier Lister les compétences requises Etablir les niveaux de compétence attendus Et obtenir des valeurs d’étalonnage .

L’entretien de progrès La mise en situation (assessment center)
7. Le manager 1er niveau RH La mesure des écarts La notation L’entretien de progrès La mise en situation (assessment center) Le bilan de compétences Le testing

Ne pas confondre les entretiens
7. Le manager 1er niveau RH Ne pas confondre les entretiens de recrutement de tutorat d’appréciation de performance de progrès

Les outils : fiche métier
7. Le manager 1er niveau RH Les outils : fiche métier Liste des items : Intitulé Finalité Missions Connaissances (diplômes, habilitation, etc.) Compétences (être capable de) Comportements Rattachement hiérarchique Référencement, validation, date Demander : selon vous quels sont les items qui doivent figurer dans la fiche métier

7. Le manager 1er niveau RH Ref. Visa

7. Le manager 1er niveau RH L’entretien annuel L’EAP, pourquoi ?
Instaurer un moment privilégié de communication S’assurer de la connaissance du poste par son titulaire Evaluer les compétences existantes / manquantes Identifier des experts Pourquoi le formaliser ? Dépassionner, objectiver le dialogue Fixer des objectifs concrets Assurer un suivi

7. Le manager 1er niveau RH L’entretien annuel
Les temps forts de l’EAP : Préparation et prise de rendez-vous L’entretien lui-même - Evaluation - Année n-1 - Année n+1 - Perspectives L’exploitation des informations Le suivi annuel Montrer les exemple de supports LUNOR, SAS DDG, EXAPAQ, …

Les points de vigilance de la GPEC
7. Le manager 1er niveau RH Les points de vigilance de la GPEC Modèle participatif Volonté et implication des dirigeants Adhésion des managers Effets diffus, immatériels et à MT(voire LT) Communication Rémunération (Cotation de postes) Connexions avec autres projets (Démarche qualité, réflexion organisationnelle)

8. La gestion de projet

8. La gestion de projet Commande du commanditaire But à atteindre
Nom du projet Commande du commanditaire Livrable N°01 But à atteindre Contexte de la demande Résultats attendus Calendrier souhaité Budget prévu Articulation avec d’autres projet Chef de projet souhaité Nom du demandeur Indiquer en quelques mots le sujet du projet et le but général à atteindre dans le cadre du projet Préciser les motifs de mise en œuvre du projet, le contexte humain, technique et environnemental interne et externe à l’entreprise Faire la liste des résultats souhaités qui sont l’ensemble des livrables du projet Indiquer la date de début et la date de fin souhaités et éventuellement les échéances intermédiaires impératives Indiquer quelles sont les ressources financières attribuées au projet Préciser si le projet est lié à d’autres projets ou si il est inscrit dans un projet d’entreprise plus global Indiquer quelle est la personne souhaitée pour gérer le projet Indiquer le nom et les coordonnées de la personne étant à l’origine du projet Auteur : Date de création : Nom du fichier : Date de modification : N° de version :

8. La gestion de projet Note de cadrage But du projet
Nom du projet Note de cadrage Livrable N°02 But du projet Déclencheurs du projet Etudes ou réalisations préalables Liste des livrables attendus Liste des acteurs du projet Contexte du projet Macro planning du projet Macro planning de charge du projet Budget prévisionnel du projet Objectifs à renégocier Destinataires de la note de cadrage Documents joints [Conseils1]Re-formulation par le chef de projet du but général donné par le commanditaire [Conseils2]Liste des facteurs déclencheurs (humains, techniques…) qui ont fait que le projet se réalise [Conseils3]Liste des études ou des réalisations qui ont été mises en œuvre su le même sujet ou préalablement au projet [Conseils4]liste des résultats attendus par le commanditaire et indicateurs de performance de ces résultats [Conseils5]Liste des personnes participant au projet (Chef de projet, Commanditaire, Experts…) [Conseils6]Description de l’environnement du projet (Humain, Concurrentiel, Politique…) [Conseils7] Liste des grandes tâches nécessaires à la réalisation du projet avec leur date de début et leur date de fin [Conseils8] Charge de travail globale nécessaire à la réalisation de chaque tâche (en jours*homme) [Conseils9] Liste des ressources financières nécessaires à la réalisation de chaque tâche [Conseils10] Liste des objectifs nécessitant une re-négociation avec le commanditaire (Triangle Coût/Qualité/Temps) [Conseils11] Liste des personnes ayant reçu ou devant recevoir la note de cadrage [Conseils12] Liste des documents joints à la note de cadrage pour détailler certains points Auteur : Date de création : Nom du fichier : Date de modification : N° de version :

8. La gestion de projet Plan de communication
Nom du projet Plan de communication Livrable N°03 Souhaits du commanditaire Stratégie générale de communication Cibles de communication Moyens de communication Tâches de communication Présentation individuelle à tour de rôle Travail en binômes (utilisation des outils du module gestion de projet) Présentation en grand groupe et échanges sur le plan d’action de chacun !

8. La gestion de projet Planning détaillé Livrable N°04 Nom du projet

8. La gestion de projet Grille d’analyse des risques
Nom du projet Grille d’analyse des risques Livrable N°06 Risque potentiels Effets sur les objectifs Mesures préventives Dates coûts Mesures curatives Lister les évènements qui pourraient survenir en cours de projet et qui nuiraient à l’atteinte des objectifs Lister les conséquences de l’arrivée du risque sur l’atteinte des objectifs de coût de temps et de qualité Lister les actions qui vont permettre de réduire les chances d’apparition du risque Planifier et chiffrer les coûts des actions préventives Lister les actions qui vont permettre de réduire les conséquences du risque avéré malgré les actions préventives Planifier et chiffrer les coûts des actions curatives

8. La gestion de projet Bilans
Nom du projet Grille de bilan Livrable N°06 Eléments analysés Causes Plan d’action Organisation du projet Ce qui a bien marché Ce qu’il faudrait améliorer Réalisation du résultat [Conseils1]Liste de tous les événements et évènements qui vont être analysés [Conseils2]Liste de toutes les causes des réussites et des dysfonctionnements [Conseils3]Liste des actions à entreprendre soit pour reproduire ce qui a bien marché, soit pour améliorer ce qui a mal marché [Conseils4] Analyse de tous les éléments qui concernent la gestion du projet, c’est à dire la manière dont la méthode a été appliquée [Conseils5]Tout ce qui a bien marché en matière de gestion du projet [Conseils6]Tout ce qui a mal marché en matière de gestion du projet et qui mérite d’être amélioré [Conseils7]Analyse de tous les éléments qui concernent la fabrication du résultat attendu par le commanditaire [Conseils8]Tout ce qui a bien marché en matière réalisation du résultat [Conseils9]Tout ce qui a mal marché en matière de réalisation du résultat et qui mérite d’être amélioré

En guise de conclusion

Le rôle du manager Florilège des phrases à bannir :
Tout le monde le fait (si c’est mal, c’est pas une raison) On l’a toujours fait (Oui mais les temps changent) Je pensais que, je croyais que (pas d’à peu près) Normalement, logiquement (on sait ou on ne sait pas et si on sait pas on demande) Je n’ai pas eu le temps (je n’ai pas pris le temps, ce n’est pas dans mes priorités)

Le rôle du manager Florilège des phrases à bannir :
On (toujours dire Je ou Nous, nous sommes mauvais, nous sommes nuls, je me suis trompé, j’ai réussi, nous sommes les meilleurs) Il est mauvais (il ne peut pas être mauvais en tout même s’il est bon à rien)

S’observer Accepter le regard des autres Appliquer à soi les mêmes exigences que celles que l’on a pour son interlocuteur Analyser ses échecs et ses réussites

Management des équipes

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