BENDANA Mohamed ISET’Com

Présentation au sujet: "BENDANA Mohamed ISET’Com"— Transcription de la présentation:

1 BENDANA Mohamed ISET’Com 2009-2010
Théories des organisations BENDANA Mohamed ISET’Com

2 Théories classiques des organisations

3 1. Taylor : l’Organisation Scientifique du Travail
Taylor est le premier théoricien à rationaliser l’organisation du travail, en partant du principe que l’ouvrier perd du temps dans l’exécution de tâches multiples. O.S.T.  améliorer l’efficacité des organisations et la productivité des ouvriers 1856 – 1915 : ingénieur Américain.

4 Taylor : l’Organisation Scientifique du Travail
O.S.T. repose sur plusieurs principes : La séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle : division verticale du travail La coordination du travail par les ingénieurs La parcellisation des tâches (division horizontale du travail) : chaque tâche se réduit à une seule opération simple dont le temps d’exécution a été préalablement défini (chronométrage). Cette spécialisation permet une meilleure productivité. L’ouvrier n’a plus à être qualifié pour réaliser son travail. :

5 2. Le Fordisme : Application et extension de l’O.S.T.
Henry Ford est l’un des premiers industriels à appliquer les principes de l’O.S.T. Il se distingue de Taylor en améliorant l’organisation du travail et en l’intégrant dans le mode de production. 1863 – 1947 : ingénieur Américain.

6 Le Fordisme : application et extension de l’O.S.T.
Principes du fordisme : Introduction du travail à la chaîne (mécanisation) : c’est le produit qui vient à l’homme et non plus l’inverse. Production de masse standardisé : les biens sont identiques et largement diffusés sur le marché. Octroi de rémunération intéressante : permettre au salarié d’être plus productif et de consommer ce qu’il produit.

7 Remise en cause de l’OST
Bien que O.S.T. permet d’améliorer la productivité des entreprises, elle a été remise en cause par les ouvriers : source d’importants dysfonctionnements dans les organisations :  Démotivation, absentéisme, turn-over élevé, mauvaise qualité des produits, relations de travail difficiles

8 3. FAYOL et ses principes managériaux
Constat de départ : Beaucoup de dirigeants ont des diplômes d’ingénieurs (connaissances mathématiques) sans aucune notions de management 1841 – 1925 : ingénieur Français.

9 FAYOL et ses principes managériaux
Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale» (1920), FAYOL analyse et classe les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions : approche fonctionnelle de l’organisation Fonction Activité Technique Produire, transformer Commerciale Acheter, vendre Financière Rechercher et gérer des capitaux Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens Comptable Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les coûts Administrative Diriger

10 FAYOL et ses principes managériaux
FAYOL privilégie largement la fonction administrative : « La capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du dirigeant qui lui permettent de régler avec efficacité les activités des autres fonctions en réalisant ses tâches et en tenant compte d’un certain nombre de principes.

11 FAYOL et ses principes managériaux
Pour Fayol, les tâches du dirigeant consiste à : Prévoir : planifier, réaliser des hypothèses sur l’avenir. Organiser : mobiliser des ressources (K, W) pour atteindre ses objectifs. Commander : gérer les hommes en donnant des ordres. Coordonner : mener des actions faisant converger vers le même objectif et synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir cohérence et efficacité Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.

12 FAYOL et ses principes managériaux
Fayol définit 14 principes régissant les activités d’administration : 1. Division du travail : a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. 2. Autorité : droit de commander et pouvoir de se faire obéir (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir) 3. Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect des règlements. 4. Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

13 FAYOL et ses principes managériaux
5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme d’opération visant le même but. 6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général. 7. Rémunération : dépend de l’effort et doit être équitable et aussi satisfaisante que possible. 8. Centralisation : le degré de centralisation (et de décentralisation) est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.

14 FAYOL et ses principes managériaux
9. Clarté de la hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé pour assurer la transmission et l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides. 10. Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».

15 FAYOL et ses principes managériaux
11. Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice 12. Stabilité du personnel. 13. Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ». 14. Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner ». Il recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.

16 FAYOL et ses principes managériaux
Convergences avec TAYLOR : Continuité du taylorisme L’un étudie le travail depuis le poste de l’ouvrier L’autre étudie le travail depuis le poste de la direction Différences avec TAYLOR : Initiative / Contre le contrôle étroit du travail Notion de prévoyance

17 4. Weber et l’autorité dans l’organisation bureaucratique
Une typologie des organisations basée sur l’origine de l’autorité (aptitude à faire observer volontairement les ordres), qu’il distingue du pouvoir (aptitude à forcer l’obéissance). Dans ce sens, il met en évidence trois types d’autorité dans l’organisation. 1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand.

18 Weber et l’autorité dans l’organisation bureaucratique
1- L’autorité charismatique est basée sur la personnalité du « leader » perçu à la limite comme un « être exceptionnel ». « L’organisation dont l’autorité est basée sur une seule personne est instable par construction, la question de la succession est toujours un problème ». 2- L’autorité statutaire est due au statut (propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale. « Le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume ». 3- Dans l’organisation bureaucratique (rationnelle et légale), l’autorité du leader repose sur des procédures et des règles juridiques formalisées.

19 Weber et l’autorité dans l’organisation bureaucratique
D’après WEBER, l’organisation bureaucratique est la forme la plus efficace. Elle s’appuie sur : Une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun. Une structure hiérarchique qui contrôle tout. Un système cohérent de règles abstraites applicables à chaque cas. Des relations réduites, impersonnelles et formalisées, entre fonctions et non entre personnes. Un emploi qui dépend des qualifications professionnelles et de l’existence de possibilités d’avancement.

20 Conclusion : Apports et limites de l’école classique
Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie du début du 20ème siècle Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts, organigrammes,…ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le faire…

21 Conclusion : apports et limites de l’école classique
Caractère normatif = dégage des principes universels Entreprise = système clos (sans relation avec l’environnement) Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie : Transformation de l’ouvrier en machine Considère seulement le poste, la fonction et non l’individu

22 Chapitre 2. Ecole des relations humaines