Changement organisationnel, expertise et relations entre élus et gestionnaires au sein d’un service municipal Le cas du service d’eau de Montréal Changement.

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1 Changement organisationnel, expertise et relations entre élus et gestionnaires au sein d’un service municipal Le cas du service d’eau de Montréal Changement organisationnel, expertise et relations entre élus et gestionnaires au sein d’un service municipal Le cas du service d’eau de Montréal Marianne Audette-Chapdelaine INRS-UCS marianne.audette-chapdelaine@ucs.inrs.qc.ca Photographies Andrew Emond Symposium international « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » La gestion des interfaces politico-administratives à l'aune des indicateurs de la performance publique ÉNAP, Québec 16 novembre 2012

2 Plan de la présentation 1.Problème de recherche 2.Objectifs de la recherche 3.Question de recherche 4.Méthodologie 5.Collecte des données 6.Résultats préliminaires 7.Discussion

3 3 1.Problème de recherche L’organisation et la prestation de services publics essentiels. La gestion des services d’eau urbains dans les pays dits développés. L’île de Montréal de 1950 à aujourd’hui. La recherche sur les services d’eau: Pays et enjeux dominants Positionnement idéologique marqué: simplification de la réalité Peu d’études au Québec ou au Canada Contexte particulier de gestion publique

4 4 Comprendre la complexité des interactions entre acteurs. Jeter un regard nouveau sur les enjeux liés à la performance et à la structure organisationnelle. Comprendre comment la gestion des services d’eau s’insère dans le cadre plus global de la gestion des services publics municipaux. 2. Objectifs de la recherche

5 5 « …il y a deux sortes de complexité : la complexité de détails, qui est composée d'un grand nombre de variables, et la complexité dynamique, où les causes et leurs effets sont éloignés dans le temps et dans l'espace, et où nos interventions les plus évidentes n'aboutissent pas aux effets escomptés. » Senge, 1990 « Le milieu local est moins un ensemble compliqué en raison du nombre d’éléments à prendre en considération qu’un ensemble complexe, en raison des interdépendances entre tous ces éléments. » Divay et Belley, 2012 2. Objectifs de la recherche

6 6 Choix d’acteurs : le service d’eau de la Ville de Montréal Choix temporels : les périodes clés de changement organisationnel depuis les années 1950 Choix d’aspect organisationnel : l’expertise, nécessaire à la performance 2. Objectifs de la recherche

7 3. Question de recherche principale Comment le service d’eau de Montréal a-t-il évolué depuis les années 1950 en termes de relations entre acteurs et d’expertise sur l’eau ?

8 8 3. Questions spécifiques Quelles sont les périodes importantes de stabilité et de changement depuis les années 1950 ? Comment ont évolué les relations entre gestionnaires du service d’eau et élus municipaux ? Quelles répercussions les changements organisationnels ont-ils eus sur l’ expertise, et vice- versa ?

9 9 4. Mé thodologie Recherche qualitative Explication détaillée d’un phénomène dans son contexte Forme monographique Analyse documentaire, entretiens semi-dirigés Saturation, triangulation

10 10 4. Mé thodologie Expertise / Connaissances Codification / externalisation Personnalisation / internalisation Rétention Recrutement / roulement Connaissances Personnes (Grant, 1996; Nonaka, 1994; Nonaka, Toyama et Konno, 2000)

11 11 4. Mé thodologie (Demir, 2009) Politique Politiques publiques Administration Gestion Relations élus-gestionnaires

12 12 Relations élus-gestionnaires Élus Autres acteurs Internes (unités locales) et externes (administrations, chercheurs, ministères, services, citoyens, médias). Autres acteurs Internes (unités locales) et externes (administrations, chercheurs, ministères, services, citoyens, médias). Gestionnaires d’un service municipal Autorité politique (priorités); collaboration et/ou désir d’autonomie des gestionnaires Priorisation Contraintes et collaborations 4. Mé thodologie (Divay et Mazouz, 2008)

13 5. Collecte des données 30 entretiens d’une durée de 1 heure à 4 heures Réponses aux demande d’entretien Utilisation d’une grille d’entrevue partiellement adaptée Répondants d’âges et profils variés Positions officielles / personnelles Entreti ens semi- dirigés Quelques observations liées aux entretiens La collecte en archives municipales et juridiques Liens entre entretiens et documents La question de l’actualité

14 14 6. Résultats préliminaires Gestion municipale Fin du XIXe Service essentiel Universalité Gestion de l’offre Rationalisme administratif Centralisation, industrialisation, standardisation Idéal infrastructurel moderne Eau potable = tuyaux Gestion privée Luxe Mise en place Eau = ressource Gestion commerciale 1960-70: vieillissement 1980-90: Remise en question Individualisation, décentralisation Consumérisme Gestion à court terme Évolution du contexte des services d’eau

15 15 6. Résultats préliminaires Identification des événements marquants Réforme de1979-1981: polyvalence Prise de conscience de la dégradation des infrastructures: 1990s Le « non-virage » commercial: 1990s RQEP, PNE: 2000s Fusions municipales 2001: contexte apolitique Défusions 2004-2006: chaos Scandale des compteurs d’eau: 2007-2009 Création du Service de l’eau: 2010 Événements marquants du contexte montréalais: d’une gestion municipale... À municipale

16 16 6. Résultats préliminaires Événements marquants du contexte montréalais: d’une gestion municipale... À municipale Le Service de l’eau a pour mission d’assurer la maîtrise, la coordination et la cohérence des activités du cycle de l’eau (…) de manière à développer une organisation de gestion publique de l’eau qui soit performante et perçue comme telle par la population et les usagers de l’agglomération de l’île de Montréal. Mission du nouveau Service de l’eau, 2010

17 17 Moments déclencheurs de perte d’expertise 6. Résultats préliminaires Expertise Réseau Usines Attrition SpécialisationPolyvalenceSpécialisation

18 18 6. Résultats préliminaires Relations élus-gestionnaires « Quantité de rythmes se font en temps long, ce qui fait ressortir un des défis majeurs de la gouvernance locale : l’incongruité du temps politique, notamment électoral, par rapport aux rythmes d’évolution du milieu... » Divay et Belley, 2012

19 19 Des gestionnaires-ingénieurs cherchant à contrôler, planifier et construire Dépolitiser la gestion Arrêter de « quêter » à l’hôtel de Ville et à l’Assemblée nationale Planifier les investissements Contrôler/Reconstruire l’expertise Autonomie organisationnelle Une gestion technique Meilleures pratiques, normes, associations professionnelles, RQEP… Et la démocratie? Enjeu du contrôle des employés ( conventions ) et du contrôle des sous-traitants ( contrats ) 6. Résultats préliminaires Credit: Cynthia White 2010

20 20 Fonctionnaires municipaux déçus, frustrés, résignés / stratèges. Une situation actuellement ingérable, « Un nouveau statu quo à frustration chronique » (selon le scénario 2 de Divay et al. 2002) 6. Résultats préliminaires L’évolution du rôle d’ingénieur 1950-2010: âge d’or et déclin, perte de reconnaissance. Perte de l’ esprit de service public, changement de culture organisationnelle, nostalgie. Quel « problème d’eau » ? Réflexion

21 7. Discussion Photographies utilisées avec la permission de Andrew Emond www.UnderMontreal.com Merci à mon directeur Pierre J. Hamel et à l’INRS-UCS. Cette recherche a été rendue possible par une bourse doctorale J.-Armand- Bombardier du Conseil de recherche en sciences humaines du Canada (CRSH). Les résultats complets seront publiés en 2013.

22 22 Références Comeau, P.-A. 2008. «Gestionnaire public versus décideur politique. Vers un nouveau pacte politico- administratif». Dans Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats. Nouveaux rôles. Nouvelles fonctions. Nouveaux profils., sous la dir. de B. Mazouz, p. 159-180. Québec: Presses de l'Université du Québec. Demir, T. 2009. «The Complementarity View: Exploring a Continuum in Political-Administrative Relations». Public Administration Review, vol. 69, no 5, Septembre/Octobre, p. 876-888. Divay, G., J.-P. Collin, A. Germain, P.J. Hamel, M. Polèse, A.-M. Séguin et G. Sénécal. 2002. Le monde municipal québécois 2002-2012 : changer les façons de voir pour changer les façons de faire. Éléments condensés pour une prospective. Rapport de recherche financé par le ministère des Affaires municipales et de la Métropole. Montréal: Institut national de la recherche scientifique, Centre Urbanisation, Culture et Société et Centre d'intervention pour la revitalisation des quartiers, 48 p. Divay, G. et B. Mazouz. 2008. «L'émergence du gestionnaire stratège local». Dans Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats. Nouveaux rôles. Nouvelles fonctions. Nouveaux profils., sous la dir. de B. Mazouz, p. 333-360. Québec: Presses de l'Université du Québec. Graham, S. et S. Marvin. 2001. Splintering Urbanism. Networked Infrastructures, Technological Mobilities and the Urban Condition. New York: Routledge, 479 p. Grant, R.M. 1996. «Toward a knowledge-based theory of the firm». Strategic Management Journal, vol. 17, no Winter Special Issue, p. 109. Haesli, A. et P. Bixall. 2005. «When knowledge management meets HR strategy: an exploration of personalization-retention and codification-recruitment configurations». The International Journal of Human Resource Management, vol. 16, no 11, p. 1955-1975. En ligne: http://dx.doi.org/10.1080/09585190500314680.http://dx.doi.org/10.1080/09585190500314680 Hansen, M.T., N. Nohria et T. Tierney. 1999. «What’s Your Strategy for Managing Knowledge?». Harvard Business Review, no mars-avril, p. 106-116.

23 23 Références Martinet, A.-C. 2008. «Le gestionnaire public à l'ère de l'institutionnalisation des entreprises et de la managérialisation des institutions publiques. Un réexamen axiologique et épistémologique». Dans Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats. Nouveaux rôles. Nouvelles fonctions. Nouveaux profils., sous la dir. de B. Mazouz, p. 49-72. Québec: Presses de l'Université du Québec. Mazouz, B. 2008. «Vers l'émergence du véritable gestionnaire public. De l'acte administratif à... la performance managériale». Dans Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats. Nouveaux rôles. Nouvelles fonctions. Nouveaux profils., sous la dir. de B. Mazouz, p. 15-48. Québec: Presses de l'Université du Québec. Mazouz, B., Y. Emery et L. Côté. 2004. «La transformation de l'État et de ses organisations: une perspective managériale internationale». Management International, vol. 9, no 1, p. ix-xvi. Mazouz, B., B. Tremblay et J. Facal. 2005. «Au cœur du renouveau administratif : l'engagement institutionnel. Quelques enseignements empiriques tirés de l'expérience québécoise». Revue française d'administration publique, no 115, p. 403-420. Nonaka, I. 1994. «A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation». Organization Science, vol. 5, no 1, p. 14-37. Nonaka, I., R. Toyama et N. Konno. 2000. «SECI, Ba and Leadership: a United Model of Dynamic Knowledge Creation». Long Range Planning, vol. 33, p. 5-34. Sauvageau, C. (2005). L'établissement d'indicateurs de performance municipaux. Source. Le magazine de l'eau au Québec. 1: 19 p Senge, P. 1990. La cinquième discipline. L'art et la Manière des Organisations qui apprennent. Paris: FIRST, 462 p. Vérificateur général du Québec. 2005. Services d’eau et pérennité des infrastructures. Vérification menée auprès du ministère des Affaires municipales et des Régions. Rapport à l'Assemblée nationale pour l'année 2004-2005. Tome I, Chapitre 2., Québec, 9-44 p.