SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS & POLITIQUES PUBLIQUES Cours Master IEP Grenoble 2005.

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1 SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS & POLITIQUES PUBLIQUES Cours Master IEP Grenoble 2005

2 Introduction  « La sociologie politique [n’était-elle pas] la vraie dénomination disciplinaire de la science politique ? » (Favre, 1995)  « Ce sont des institutions et non des pratiques scientifiques unifiées qui font vivre la science politique » (Gaxie, 2004)  « Les deux formulations désignent les mêmes choses : « science politique » et « sociologie » sont synonyme » (…) l’expression « sociologie politique » est préférable. Elle marque (…) une volonté plus nette d’employer des méthodes de recherche empiriques et expérimentales, au lieu du raisonnement philosophique. ». Maurice Duverger, Sociologie politique, 1966, p. 24

3 Présentation du plan  Introduction 1. Bureaucratie et État, les fondements d’une approche sociologique 2. L’organisation comme objet de recherche 3. L’émergence d’une sociologie des organisations 4. La sociologie des organisations : L’acteur et le système 1.Montesquieu & Hegel, la philosophie de l’État en question 2.Marx : au-delà de la lutte des classes 3.Durkheim : « Observer les faits et non définir l’État dans l’absolu » 4.Weber : la bureaucratie à l’étude 1. F.W. Taylor ou l’organisation pensée comme scientifique 2.Henri Fayol ou l’administration de l’entreprise 3.L’école des relations humaines (Mayo) ou la remise en cause du modèle taylorien 4. L’école structuro-fonctionnaliste (Parsons, Merton, Gouldner, …) 1. La rationalité limitée de Simon et March 2. Allison et la crise des missiles de Cuba 3. Mancur Olson, l’organisation comme problème 1. L’acteur et le système 2. Le système et l’acteur

4 Introduction  Qu’est-ce qu’une organisation ?  Existe-t-il une différence entre organisation publique et organisation privée  Comment expliquer les comportements d’un acteur dans une organisation ?

5 Introduction  Les soldats à haut niveau d’instruction présentent plus de symptômes pshyco- névrotiques  Les soldats ruraux ont un meilleur moral que les soldats urbains ?  Les soldats du Sud des USA supportent mieux les climats chauds des îles pacifiques  Les soldats blancs sont davantage portés à devenir sous-officier que les soldats noirs  Les soldats sont beaucoup plus impatients d’être rapatriés lorsque les combats sont dangereux qu’après la reddition

6 1. Bureaucratie et État, les fondements d’une approche sociologique 1. Montesquieu et Hegel, la philosophie de l’État en question 2. Marx : au-delà de la lutte des classes 3. Émile Durkheim : « observer les faits et non définir l’État dans l’absolu » 4. Max Weber : la bureaucratie à l’étude

7 Montesquieu (1689-1755) « [Les lois] doivent être tellement propres au peuple pour lequel elles sont faites que c’est un grand hasard si celles d’une nation peuvent convenir à une autre. (…) Elles doivent être relatives au physique du pays; au climat glacé, brûlant ou tempéré; à la qualité du terrain, à sa situation, à sa grandeur; au genre de vie des peuples, laboureurs, chasseurs ou pasteurs; ». Montesquieu, De l’esprit des lois, 1748

8 Hegel (1770-1831)  1807, la phénoménologie de l’esprit  1821, principes de la philosophie du droit  1822-1828,La raison dans l’histoire « Ce qui prévaut dans l’État, c’est l’habitude d’agir suivant la volonté générale et de s’assigner l’universel comme but. (…) Déjà dans les formes les plus rudimentaires, on renonce à la particularité de la volonté et c’est la volonté générale qui s’affirme comme essentielle. » Hegel, La raison dans l’histoire, 1822-1828, p. 138 [1965] « L’État vit dans les individus (…) L’Etat, ses lois, ses institutions appartiennent à ces individus ; (…) Si l’on demande à un Anglais ce qu’il est, il dira de lui-même et de ses concitoyens qu’ils sont ceux qui règnent sur l’Inde et sur les océans, qui contrôlent le commerce mondial, qui ont un parlement, des jurys, etc. Ce sont ces actes qui forment le sentiment de soi d’un peuple. » Hegel, La raison dans l’histoire, 1822-1828, p. 147 [1965] « L’Etat est la sphère de conciliation de l’universel et du particulier. »

9 1.2. Karl Marx (1818-1883): au- delà de la lutte des classes  1844, contribution à la critique de la philosophie du droit de Hegel  1848, Manifeste du Parti communiste  1850, la lutte des classes en France  1852, Le 18 brumaire de Louis Napoléon Bonaparte  1867, Le Capital « immense organisation bureaucratique et militaire, avec ses mécanismes étatiques et complexes, son armée de fonctionnaires d’un demi-million d’hommes et son autre armée de cinq cent mille soldats, effroyables corps parasites qui recouvrent comme une membrane le corps de la société française et en bouche tous les pores ». « Les privilèges seigneuriaux des grands propriétaires fonciers et des villes se transformèrent en autant d’attributs du pouvoir d’Etat, les dignitaires féodaux en fonctionnaires appointés et la carte bigarrée des droits souverains médiévaux contradictoires devint le plan bien réglé d’un pouvoir d’Etat dont le travail est divisé et centralisé comme dans une usine. » « la bureaucratie ne peut que protéger la généralité imaginaire de l’intérêt particulier pour protéger la particularité imaginaire de l’intérêt général ». (Critique de la philosophie de l’Etat de Hegel)

10 Emile Durkheim (1858-1917)  1893, De la division sociale du travail  1895, Les règles de la méthode sociologique  1897, Le suicide, Etude de sociologie  Leçons de sociologie Qu’est-ce d’ailleurs que l’État ? Où commence et où finit-il ? On sait combien la question est controversée ; il n’est pas scientifique de faire reposer une classification fondamentale sur une notion aussi obscur et mal analysée ». 1. L’Etat est un organe complexe composé de gouvernants et qui a un fonctionnement autonome et spécifique. 2. Pour comprendre l’Etat, il faut observer les faits (sociologie) et non définir dans l’absolue l’Etat et, observant les faits différents, indiquer que ce sont les faits qui ne sont pas conformes.

11 1.4 Max Weber (1864-1920)  1904-1905, L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme  1913, Essai sur quelques catégories de la sociologie compréhensive  1917, La sociologie de la religion  1922, Economie et Société (publication posthume) La méthode compréhensive Les 4 idéaux-types de l’action Relation sociale et domination L’Etat

12 « Il convient de définir le concept d’État à son type moderne (…) mais en faisant également abstraction du contenu des fins variables que nous vivons précisément de nos jours. Ce qui est formellement caractéristique de l’État contemporain, c’est une réglementation administrative et juridique, modifiable par des lois, d’après laquelle s’oriente l’entreprise de l’activité de groupement de la direction administrative (…) et qui revendique une validité non seulement pour les membres du groupement (…) mais aussi dans une large mesure, pour toute l’activité qui se déroule dans les limites du territoire qu’il domine. (…) Il se caractérise en outre qu’il n’existe de nos jours de violence « légitime » que dans la mesure où l’ordre étatique la permet ou la prescrit ([droit de châtier du père de famille]) Cet aspect du monopole de la violence réservé à la domination étatique est une caractéristique aussi essentielle de sa condition présente que son caractère « d’institution rationnelle » ou « d’entreprise » continue. »» Max Weber, Economie et Société Fins variables Qui revendique une validité (…) dans les limites du territoire qu’il domine Violence légitime Institution rationnelle Entreprise continue

13 1.4 Max Weber (1864-1920) La méthode compréhensive Les 4 idéaux-types de l’action Relation sociale et domination L’Etat La bureaucratie La légitimité des fonctionnaires La croissance de la bureaucratie

14 2. L’organisation comme objet de recherche 2.1 F.W. Taylor ou l’organisation pensée comme scientifique 2.2 Henri Fayol ou l’administration de l’entreprise 2.3 L’école des relations humaines (Mayo) ou la remise en cause du modèle taylorien 2.4 L’école structuro-fonctionnaliste

15 2.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)  1895 Le salaire aux pièces  1903 La direction des ateliers  1906, La coupe des aciers  1911, Les principes de la direction scientifique des entreprises

16 2.2 Henri Fayol (1841-1925)  L’administration de l’entreprise Les 5 fonctions administratives Les 5 fonctions administratives C’est prévoir C’est prévoir Constituer l’organisme qu’est l’entreprise Constituer l’organisme qu’est l’entreprise C’est commander C’est commander C’est coordonner C’est coordonner C’est contrôler C’est contrôler Les principes d’aministration Les principes d’aministration Le principe d’autorité Le principe d’autorité Le principe de l’unité de commandement Le principe de l’unité de commandement Le principe de l’unité de directionLe principe de l’unité de direction Le principe de la passerelle Le principe de la passerelle

17 2.3 L’école des relations humaines a) Georges Elton Mayo (1880-1949), et « l’effet Hawthorne »  Elton Mayo. 1945. The Social Problems of an Industrial Civilization. New Hampshire: Ayer. Les 6 variables explicatives : 1.Le commandement 2.Le statut social 3.La cohésion du groupe 4.Les objectifs du groupe 5.Le leadership informel 6.Le sentiment de la sécurité de son emploi

18 b) Abraham Maslow (1908-1970) et la théorie des besoins Les besoins physiologiques (faim, soif, sommeil,…) Les besoins de sécurité (protection, ordre, etc…) Les besoins sociaux (appartenance à un groupe, amour) Les besoins d’estime (réussite, reconnaissance) Les besoins de réalisation de soi Créativité, dev. Perso.

19 c) Douglas Mc Gregor (1906-1964) et la théorie Y de direction La théorie X du travailleur  L’aversion pour le travail  Le travail passe par le contrôle et la sanction  Le manque d’ambition et la recherche de sécurité La théorie Y  La satisfaction par le travail  Le travail passe par la satisfaction des aspirations  Et l’intégration des objectifs collectifs

20 d) Fredrick Herzberg (1923-) Adam et Abraham Les 5 facteurs de satisfaction  Les accomplissements  La reconnaissance  Le travail  La responsabilité  L’avancement Les 5 facteurs de mécontentement  La politique de l’administration  Le supérieur  La rémunération  Les relations entre les personnes  Les conditions de travail

21 2.4 Les structuro-fonctionnalistes Les 3 postulats du fonctionnalisme : 1. L’unité fonctionnelle 2. Le fonctionnalisme universel 3. La nécessité 1. Le 1. Le fonctionnalisme absolu ( Bronislaw ( Bronislaw Malinowski (1884-1942)) 2.Le 2.Le structuro-fonctionnalisme 3.Le 3.Le fonctionnalisme de moyenne portée

22 a) Talcott Parsons et la théorie générale de l’action L’ « Unité de base »:  L’acteur  Une « fin »  Un cadre  Un moyen Les 4 sous- systèmes  Culturel  Social  Personnalité  Organisme

23 a) Talcott Parsons et la théorie générale de l’action Les 4 fonctions:  Les fonctions latentes de socialisation  Les fonctions d’intégration  Les fonctions de réalisation des fins  Les fonctions d’adaptation

24 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée « le bon niveau d’analyse se situe entre des théories générales trop abstraites et des analyses concrètes sans portée théorique, c’est à dire des théories de moyenne portée ». Robert K. Merton, Eléments de théorie et méthodes sociologiques, 1953

25 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée  Critique du fonctionnalisme

26 Les 3 postulats du fonctionnalisme :  L’unité fonctionnelle  Le fonctionnalisme universel  La nécessité

27 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée  Critique du fonctionnalisme Fonctions manifestes et fonctions latentes

28 Les fonctions manifestes sont « les fonctions objectives qui contribuent à l’ajustement ou à l’adaptation d’un système, elles sont comprises et voulues par les participants » « les fonctions latentes sont celles qui ne sont ni comprises ni voulues » Merton, Eléments de théorie et de méthodes sociologiques

29 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée  Critique du fonctionnalisme Fonctions manifestes et fonctions latentes Le groupe Rôles et statuts Dysfonctions et bureaucratie

30 5 comportements :  Le conformisme  L’innovation  Le ritualisme  L’évasion  La rébellion

31 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée 3 conséquences de la régularité des pratiques :  Un amoindrissement des relations individualisées  L’intériorisation des règles de l’organisation  L’utilisation de catégorie

32 b) Robert K. Merton et le fonctionnalisme de moyenne portée 3 conséquences de la rigidité :  L’augmentation de la satisfaction à la régularité  L’accroissement des possibilités de défense individuelle  L’accroissement des difficultés avec le client

33 c) Gouldner et la mise en évidence des dysfonctionnements  Une bureaucratisation artificielle  Une bureaucratisation « représentative »  Une bureaucratisation « punitive » Les 5 fonctions latentes des règles : La règle permet le contrôle à distance Elle constitue un écran en réduisant les relations interpersonnelles Elle restreint l’arbitraire du supérieur et légitime la sanction Elle rend possible l’apathie Elle permet le marchandage avec la hiérarchie

34 d) Philip Selznik et l’autonomisation dans l’organisation

35 e) Peter Blau et les dysfonctions dans une organisation publique

36 3) Les fondements d’une sociologie des organisations 1. Le modèle de la « rationalité limitée » de Simon et March 2. Un exemple : Allison et la crise des missiles de Cuba 3. Mancur Olson : l’organisation comme problème

37 3.1 Le modèle de la rationalité limitée de Simon et March  La spécialisation des tâches à l’intérieur du groupe accroît l’efficacité de l’administration  L’organisation hiérarchique de l’autorité dans le groupe accroît l’efficacité  A tout niveau de la hiérarchie, la limitation de l’aire de contrôle d’un supérieur à un petit nombre de subordonnés accroît l’efficacité administrative  Le regroupement des travailleurs en fonction  du but  du processus  de la clientèle  de l’aire desservie afin que ce contrôle puisse s’exercer accroît l’efficacité administrative

38 3.1 Le modèle de la rationalité limitée de Simon et March a) La rationalité limitée d’une décision b) L’organisation, fonctions et objectifs c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus

39 a) la rationalité limitée d’une décision  Objectif éthique, objectif factuel

40 a) la rationalité limitée d’une décision « La surprise est un élément essentiel pour la réussite de l’attaque. Il faut en rechercher les effets aussi bien de petite que de grandes envergures. Pour obtenir de tels effets de surprise, l’infanterie doit dissimuler le lieu et l’heure de l’attaque, camoufler ses positions, manœuvrer avec rapidité, tromper l’adversaire, et éviter les procédures stéréotypées. » 1. Réussissez votre attaque 2. Seule une attaque par surprise peut réussir 3. Pour créer la surprise, un certain nombre de conditions doivent être respectées : dissimuler la date, le lieu, etc.

41 a) la rationalité limitée d’une décision  Objectif éthique, objectif factuel  Le problème de la rationalité

42 a) la rationalité limitée d’une décision 4 problèmes  Le lien simple entre la fin et le moyen  L’énonciation de toutes les alternatives et de toutes les conséquences

43 a) Le modèle de la rationalité limitée de Simon et March  Recenser toutes les stratégies alternatives possibles  Déterminer toutes les conséquences de chacune des stratégies  Evaluer comparativement chacune de ces conséquences

44 a) la rationalité limitée d’une décision 4 problèmes  Le lien simple entre la fin et le moyen  L’énonciation de toutes les alternatives et de toutes les conséquences  Le comportement du groupe  La comparaison entre des conséquences

45 a) la rationalité limitée d’une décision  Objectif éthique, objectif factuel  Le problème de la rationalité  La rationalité limitée

46 a) la rationalité limitée d’une décision 3 hypothèses  Une parfaite connaissance des situations  Examiner la complexité des conséquences  Définir un système de valeur clair permettant de hiérarchiser les solutions La connaissance est toujours fragmentaire Les conséquences futures Reposent tj sur l’imagination Le nombre de cas envisagés Est toujours limité Les valeurs ne permettent Ne sont jamais aussi clairs 3 hypothèses  L’imperfection des connaissances  Les difficultés d’anticipation  L’incapacité de prévoir le champ des comportements possibles

47 a) la rationalité limitée d’une décision Objectif Action 1 Action 2 Action 3 Conséquence A Conséquence B Conséquence C Choix par hiérarchisation Quel objectif ? Toutes les Actions ? les Actions ? Comment évaluer les cons. ? Hyp. Et régularité anticipation Comment comparer ?

48 a) la rationalité limitée d’une décision  Objectif éthique, objectif factuel  Le problème de la rationalité  La rationalité limitée  Les caractéristiques du comportement intentionnel

49 a) la rationalité limitée d’une décision  La docilité  La mémoire  L’habitude  Le rôle des stimuli positifs  Les déterminants de l’environnement  La continuité des comportements

50 a) la rationalité limitée d’une décision  Objectif éthique, objectif factuel  Le problème de la rationalité  La rationalité limitée  Les caractéristiques du comportement intentionnel  L’enchevêtrement des décisions

51 b) L’organisation, fonctions et objectifs  La fonction d’une organisation sociale

52 b) L’organisation, fonctions et objectifs  Par la division du travail  Par la fixation de normes pratiques  Par la hiérarchisation des responsabilités  Par les circuits de communication  Par la formation et « l’endoctrinement »  Par la coordination de ses membres

53 b) L’organisation, fonctions et objectifs  La fonction d’une organisation sociale  Les buts de l’organisation  L’équilibre de l’organisation

54 b) L’organisation, fonctions et objectifs « Une personne s’identifie à un groupe lorsque, en prenant une décision, elle évalue les diverses alternatives qui s’offrent à son choix en fonction de leurs conséquences sur le groupe spécifié »

55 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus  L’autorité

56 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus  La soumission par crainte des sanctions sociales  Le comportement  Le dessein de l’organisation  La crainte de sanction formelle  La crainte des responsabilités

57 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus  L’autorité  L’autorité dans le groupe

58 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus « L’autorité est une relation qui assure la coordination du comportement dans le groupe en subordonnant les décisions d’un individu à celles des autres qui lui sont communiquées »

59 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus 3 fonctions de l’autorité  La responsabilité  La compétence  La coordination

60 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus  L’autorité  L’autorité dans le groupe  L’unité de commandement

61 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus 4 types d’unité de commandement  L’unité classique  L’unité de commandement restreinte  La division de l’autorité  L’autorité par grade

62 c) L’organisation comme réseau d’influence sur le comportement des individus  L’autorité  L’autorité dans le groupe  L’unité de commandement  Organisation formelle et informelle  La communication

63 3.2 Allison et la crise des missiles de Cuba Fait 1 La découverte de rampes de lancement à Cuba pouvant accueillir des missiles nucléaires Fait 2 Les États-unis optent pour le blocus naval Fait 3 Les Soviétiques cèdent et demandent à leur bateau de faire ½ tour Pourquoi les soviétiques ont décidé d’implanter des missiles à Cuba ? Pourquoi les américains décident de faire un blocus ? Pourquoi les soviétiques décident de faire ½ tour ?

64 3.2 Allison et la crise des missiles de Cuba 3 lectures pour Allison  Le modèle de « l’acteur rationnel »  Le modèle du « processus organisationnel »  Le modèle du « marchandage politique gouvernemental »

65 3.2 Allison et la crise des missiles de Cuba a) L’acteur rationnel b) La crise des missiles version rationnelle c) Les apports de la rationalité limitée

66 a) L’acteur rationnel Pourquoi les soviétiques ont décidé d’implanter des missiles à Cuba ? Quel est le but des soviétiques ? But 1 But 2 But 3 But 4 Raisonnement 1 Raisonnement 2 Raisonnement 3 Raisonnement 4 Décision Implanter des missiles à Cuba

67 3.2 Allison et la crise des missiles de Cuba 3 postulats pour la théorie de l’acteur rationnel  Un acteur unique  Un comportement dicté par un but  Une action choisie comme solution optimale pour atteindre un objectif

68 3.2 Allison et la crise des missiles de Cuba 4 concepts fondamentaux  Les buts  Les alternatives  Les conséquences  Le choix

69 a) L’acteur rationnel But Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Décision rationnelle D’une alternative Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4

70 b) La crise des missiles version rationnel Défendre Cuba Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Les Soviétiques installent des rampes de lancement Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Un élément de la guerre froide Le pouvoir des missiles Berlin monnaie d’échange

71 b) La crise des missiles version rationnel Empêcher les soviétiques de mettre des missiles à Cuba Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Les américains décident le blocus Ne Rien faire Pressions diplomatiques Approche Castro Invasion Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Bombardements Echange Turquie Blocus

72 c) Les apports de la rationalité limitée Empêcher les soviétiques de mettre des missiles à Cuba Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Les américains décident le blocus Ne Rien faire Pressions diplomatiques Approche Castro Invasion Conséquence 1 Conséquence 2 Conséquence 3 Conséquence 4 Bombardements Échange Turquie Blocus Information s incomplète s Photos aériennes 30 jours Toutes les alternatives ne sont pas proposées Toutes les alternatives ne sont pas étudiées de la même façon Toutes les alternatives ne sont pas défendues de la même façon Les alternatives proposées étaient déjà prête Marine Armée de l’air Armée de terre Le choix ne résulte pas d’une étude coût/avantage mais d’une négociation

73 c) Les apports de la rationalité limitée Celui qui exécute dispose d’une grande latitude. Celui qui exécute se conforme à la lettre à la décision prise Exécution Jeu politique où chacun veut maximiser son avantage. Le rôle prééminent du président se traduit dans son pouvoir de modifier le groupe Calcul coût/avantage. Le groupe est stable peu soumis aux pressions extérieures Délibération Les solutions retenues sont les solutions élaborées préalablement. Elles se présentent en fonction de décisions extérieures au groupe ou du rejet de solution précédente. Les solutions sont définies en fonction de l’objectif. Toutes les solutions sont examinées en même temps avant décision Examen des solutions L’objectif n’est pas le même pour tout le monde L’objectif est d’obliger les russes à retirer leur missiles Dans ce cas Au-delà d’une définition très générale, les objectifs ont des contours flous et évolutifs La définition est claire et précise et demeure inchangée Définition objectif L’information est incomplète et structurée par les organisations. Elle est séquencé L’information est toujours disponible et complète Information Rationalité limitéeModèle rationnel

74 3) Les fondements d’une sociologie des organisations 1. Le modèle de la « rationalité limitée » de Simon et March 2. Un exemple : Allison et la crise des missiles de Cuba 3. Mancur Olson : l’organisation comme problème

75 3.3. Mancur Olson : l’organisation comme problème « un de ces livres, fort rares, qui apportent un éclairage nouveau sur une multitude de phénomènes sociaux et politique familiers et pourtant obscurs. Un livre qui remet en question les habitudes de pensée, et dont on se dit qu’on ne peut plus envisager les phénomènes dont il traite de la même façon après l’avoir lu qu’avant »

76 3) Mancur Olson : l’organisation comme problème a) Théorie des groupes  But de l’organisation  Intérêt commun, intérêt individuel  Le problème des théories traditionnelles sur les groupes  Bien collectif inclusif et exclusif  Taxinomie des groupes

77 3) Mancur Olson : l’organisation comme problème b) Le comportement des groupes, quelques exemples  Cohésion et efficacité d’un petit groupe  Motivations sociales et comportement rationnel  Syndicalisme

78 3) Mancur Olson : l’organisation comme problème c) La théorie des groupes face aux modèles classiques pluralistes et marxistes  Groupe « latent » et « classes sociales »  Groupe « latent » et groupe de pression  La question des grands groupes organisés

79 4) La sociologie de l’action organisée – Michel Crozier « [L’étude des organisations] peut donc nous fournir un modèle en quelque sorte expérimental de l’effet système dans un cadre certes plus artificiel mais dans lequel il s’agit bien du même problème : celui de la coopération et de l’interdépendance entre acteurs poursuivant des intérêts divergents voire contradictoires. (…) Traiter l’organisation dans cette perspective, non comme une donnée naturelle dont l’existence irait de soi, mais comme un problème à expliquer ».

80 4.1 L’acteur et le système « A quelles conditions et au prix de quelles contraintes l’action collective, c'est-à-dire l’action organisée, est-elle possibles ? (…) Car si l’action collective constitue un problème si décisif pour nos sociétés, c’est d’abord et avant tout parce que ce n’est pas un phénomène naturel. C’est un construit social dont l’existence pose problème et dont il reste à expliquer les conditions d’émergence et de maintien ».

81 LL’existence comme problème « Ils ne constituent rien d’autre que des solutions toujours spécifiques que des acteurs relativement autonomes, avec leur ressource et capacité particulière, ont crées, inventées, instituées pour résoudre les problèmes posées par l’action collective et, notamment, le plus fondamental de ceux-ci, celui de leur coopération en vue de l’accomplissement d’objectifs communs, malgré leurs orientations divergentes »

82 LL’existence comme problème «dans la médiation inéluctable entre les fins que nous poursuivons et les moyens « humains » que nous sommes obligés d’employer. Cette médiation, ce sont les construits d’action collective et la structuration des champs qu’ils instituent »

83 Le dilemme du prisonnier Énoncé Deux suspects sont arrêtés ; Ils sont enfermés dans des cellules séparées; La police leur fait la proposition suivante: SSi personne ne parle : 2 ans de prison chacun SS'ils se disent innocents: 4 ans pour chacun SSi l'un se dit innocent et l'autre ne parle pas, le premier est libéré et l'autre prend 10 ans

84 4 ans pour chacun Bernard est libéré Albert écope de 10 ans Bernard se déclare innocent Albert est libéré Bernard écope de 10 ans 2 ans de prison pour chacun Bernard ne parle pas Albert se déclare innocent Albert ne parle pas

85 4.1 L’acteur et le système LL’existence comme problème LLe dilemme du prisonnier  L L’organisation comme moyen

86 a) La stratégie et le pouvoir des acteurs LL’acteur

87 4.1 L’acteur et le système L’acteur LL’homme garde toujours une marge de liberté LL’individu est un agent autonome capable de calcul LLe comportement de l’acteur ne peut se comprendre que dans l’organisation (pas de construction a priori ou sans contexte) LL’acteur, sa liberté, sa rationalité, ses objectifs, ses besoins sont des construits sociaux

88 5 observations pour comprendre la stratégie LL’acteur n’a que rarement des objectifs clairs et des projets cohérents LLe comportement est actif IIl a toujours un sens IIl est offensif et défensif IIl n’existe pas de comportement irrationnel

89 La stratégie IIl ne s’agit plus de définir l’objectif de l’acteur CComprendre sa stratégie, c’est-à-dire ses choix et la rationalité limitée de ses choix LLa stratégie est contextuelle et s’inscrit dans un construit organisationnel

90 Chef d’atelier Ouvriers d’entretien Ouvrier de production Rel. hiérarchique Conflit Rel. technique Inexistant tendu

91 4.1 L’acteur et le système a) La stratégie et le pouvoir des acteurs LL’acteur LLa stratégie de l’acteur LLe pouvoir de l’acteur

92 4.1 L’acteur et le système Le pouvoir : « La capacité de A d’obtenir de B qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A » « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échanges lui soit favorables »

93 Le pouvoir est une relation : IInstrumentale NNon transitive RRéciproque et déséquilibrée « Le pouvoir réside donc dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir ».

94 A B Ordre B exécute quoi qu’il arrive B exécute peut-être Zone d’incertitude Négociations Zone d’incertitude A utilise la contrainte A négocie en fonction d’autres choses Négociations

95 4.1 L’acteur et le système M. Dupont Riche notable M. Durand Modeste artisan Réparer la maison M. Durand peut accepter ou refuser Fixe un prix Échange, négociation, Relation de pouvoir M. Durand est le seul artisan de la Région Il a suffisamment de commande en cours M. Dupont ne peut s’adresser ailleurs Les artisans se sont mis d’accord sur le prix M. Dupont peut s’adresser à la concurrence M. Dupont peut accepter ou refuser de payer le prix fixer

96 4.1 L’acteur et le système a) La stratégie et le pouvoir des acteurs LL’acteur LLa stratégie de l’acteur LLe pouvoir LLe pouvoir dans l’organisation

97 4.1 L’acteur et le système L’organisation permet DDe délimiter les zones d’incertitudes DDe stabiliser les relations de pouvoir DDe distribuer les ressources DDe déterminer les canaux de communication DDe définir les membres qui peuvent participer

98 4 sources de pouvoir LLa maîtrise d’une compétence particulière LLa maîtrise d’une relation entre l’organisation et son environnement LLa maîtrise de l’information et de la communication LLa maîtrise des règles organisationnelles

99 « Une situation organisationnelle ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source d’incertitude pour ses partenaires comme pour l’organisation dans son ensemble) chaque acteur dispose ainsi du pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir qui sera d’autant plus grand que la source d’incertitude qu’il contrôle sera pertinente pour ceux-ci, c’est-à-dire les affectera de façon plus substantielle dans leur capacité propre de jouer et de poursuivre leurs stratégies. Et son comportement pourra et devra s’analyser comme l’expression d’une stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses « gains », à travers sa participation à l’organisation. (…) Il mettra à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa « participation » en s’efforçant de « manipuler » ses partenaires et l’organisation dans son ensemble de telle façon que cette « participation » soit payant pour lui. »

100 b) Le jeu des acteur LL’organisation comme problème CChaque acteur développe une stratégie offensive et défensive LL’organisation est le lieu des négociations et des conflits LLes incohérences sont le prix à payer pour faire coopérer des acteurs entre eux UUne organisation n’a pas un mais des objectifs LL’organisation n’existe qu’au regard des objectifs et des rationalités partielles des individus et des groupes qui la composent

101 b) Le jeu des acteur LL’organisation comme problème DDe l’organisation à l’action organisée

102 b) Le jeu des acteur LLes règles du jeu SSont des contraintes qui s’imposent à tous SSont l’expression d’un rapport de force CCréent des zones d’incertitudes LLeur codification est un enjeu majeur LLeur transgression est une source de pouvoir « [Elles] forment l’institutionnalisation provisoire et toujours contingente de la solution que des acteurs relativement libres avec leurs contraintes et leur ressources, bref avec leur capacité de négociation du moment ont trouvé au difficile problème de leur coopération au sein d’un ensemble finalisé »

103 b) Le jeu des acteur LLe jeu comme instrument de l’action organisée LLe jeu est un construit humain contingent LLe produit du jeu est l’objectif collectif LLes contraintes et les règles du jeu sont fournies par la structure LLe jeu n’implique pas une égalité des joueurs CChaque joueur est libre de choisir sa stratégie : le choix est subjectif LLe jeu n’existe que parce que des joueurs y jouent; les joueurs sont des acteurs que parce qu’il existe un jeu auquel ils peuvent jouer

104 c) l’environnement des systèmes d’action « produit d’un ensemble de jeux dont les règles contraignent les acteurs y participant et à travers lesquels s’opère l’intégration partielle de leurs stratégie divergente, de même les rapports à l’environnement peuvent être considérés comme les produits d’autres jeux qui débordent les frontières formelles de l’organisation et dont la logique propre et les règles propres (..) deviennent la médiation fondamentale des influences de l’environnement ».

105 c) l’environnement des systèmes d’action L’environnement « pertinent » : « l’ensemble des acteurs sociaux dont les comportements conditionnent plus ou moins directement la capacité de cette organisation à fonctionner de façon satisfaisante et d’atteindre ses objectifs [considéré comme] (…) le produit des rapports de force et de marchandage qui structure le système d’action sous-jacent à l’organisation »

106 d) Le phénomène organisationnel, un construit culturel e) Conclusion : le raisonnement stratégique, un outil heuristique

107 LLes individus composant une organisation sont des acteurs disposant chacun de leur stratégie. CCette stratégie est construite sur une rationalité qui ne peut se comprendre dans l’absolu et qui ne fait sens qu’en la prenant en considération des gains et pertes que jouent chacun avec les autres IIl est possible d’identifier ces stratégies en observant la façon dont s’expriment ces stratégies CConnaissant les stratégies des acteurs et les contraintes objectives comme les techniques, le marché, liés à leur activité, il est possible de reconstituer le jeu à partir duquel les stratégies peuvent devenir ensemble rationnelles. LLa compréhension du jeu et de ses règles permet de relier la rationalité des stratégies à l’intégration des comportements à un but commun LL’organisation est donc un construit culturel grâce auxquels les hommes parviennent à intégrer leur comportement pour obtenir un minimum de comportement

108 4.2 Le système et l’acteur a) De l’organisation au système b) Les systèmes d’action concrets « Un système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est-à-dire la stabilité des jeux et les rapports entre ceux-ci par des mécanismes de régulation qui constitue d’autres jeux »

109 b) Les systèmes d’action concrets Les caractéristiques : LLe degré de fragmentation LLes modes de communication LLe degré de structuration LLe degré d’ouverture

110 a) De l’organisation au système b) Les systèmes d’action concrets c) Exemples

111 Maires Conseillers Municipaux Fonctionnaires terrains Notables départementaux Préfets Dir. dept Notables nationaux Ministères Ministres

112 4.2 Le système et l’acteur a) De l’organisation au système b) Les systèmes d’action concrets c) Exemples d) La démarche du chercheur