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الإدارة العملية للموارد البشرية Gestion Opérationnelle des RH

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Présentation au sujet: "الإدارة العملية للموارد البشرية Gestion Opérationnelle des RH"— Transcription de la présentation:

1 الإدارة العملية للموارد البشرية Gestion Opérationnelle des RH
الفصل الأول تخطيط الموارد البشرية و التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات 1ère Année Master: GRHDC

2 تخطيط الموارد البشرية 1- يقصد بتخطيط الموارد البشرية تحديد الاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة كما و نوعا في الوقت المناسب و في المكان المناسب من أجل تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. 2 – ت م ب هو عملية جمع و استخدام المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات حول الاستثمار الأمثل في أنشطة الموارد البشرية المختلفة. 3- مجموعة الأنشطة التي تتعلق بعمليات التحليل المستمر و المنتظم للموارد البشرية في ضوء استراتيجية شاملة للمنظمة و التي يترتب عليها تحديد أنواع الوظائف و المهارات و التخصصات المطلوبة و الأعداد اللازمة من كل نوع لكل إدارة و قسم و العمل على توفيرها مستقبلا في الوقت المناسب بما يزيد من فاعلية و حيوية المنظمة على الاستمرار في تحقيق أهدافها.

3 عرض القوة العاملة (المتاح المستقبلي) = الطلب عليها
تخطيط الموارد البشرية تقدير احتياجات المنظمة من العاملين خلال فترة زمنية معينة ... أي تقدير حجم و نوعية العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة عرض القوة العاملة (المتاح المستقبلي) = الطلب عليها (الاحتياج المستقبلي)

4 Planification des Ressources Humaines
Les organisations font face à des choix déchirants. D’un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière. De l’autre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d’activité si elles veulent espérer croître et se distinguer face à la concurrence.

5 La capacité d’évaluer avec précision les futurs besoins en main-d’œuvre devient un élément crucial de l’élaboration des stratégies d’affaires.

6 La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

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9 1) Réflexion stratégique
Environnement interne  Mission et valeurs  Produits et services offerts  Clientèle visée  Situation financière  Forces et faiblesses de l’entreprise  Changements à prévoir  Départs planifiés  Profil des employés actuels  Etc. Environnement externe  Marché du travail  Concurrence  Avenir du secteur  Rôle de l’État dans le fonctionnement des entreprises  Attentes des clients  Mobilité et profil de la main-d’œuvre  Etc.

10 Les objectifs organisationnels :
 Objectifs de développement;  Niveaux de revenus et de bénéfices prévus;  Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de l’équipe);  Objectifs de qualité des produits et services;  Etc.

11 2) PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
 Quelles fonctions devrons-nous combler?  Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?  Quels types de compétences nous faudra-t-il?  De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?  À quel moment et pour combien de temps?  Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail?  Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail?

12 3) PRÉVISION DE LA DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
Analyse de la disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible que de trouver des employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié, seraient en mesure de le faire. Pour y arriver, il vous faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, il y a lieu d’établir :  Son expérience professionnelle;  Son rendement;  Sa formation et ses qualifications;  Ses champs d’expertise;  Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière;  Ses activités d’apprentissage réussies.

13 4) ANALYSE DE L’ÉCART Une fois les besoins en main-d’œuvre et les disponibilités clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à mettre en perspective le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emplois en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.

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16 5) PLANIFICATION DES ACTIONS LIÉES AUX RESSOURCES HUMAINES
Lorsque le type d’écart est bien établi, choisir les meilleures actions à poser pour le combler devient plus facile: Type d’écart Actions Écart quantitatif Programme de recrutement interne et externe); Réduction (mise à pied temporaire ou perma-nente). Écart qualitatif Restructuration; Réaffectation des ressources; Apprentissage, formation et perfectionnement.

17 التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات
طريقة ظهرت في سنوات 1980 تسمح للمنظمة بتحقيق التوافق الكمي و النوعي على المدى المتوسط بين احتياجاتها و مواردها المتاحة من المستخدمين. يستخدم التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات مفاهيم الكفاءات و الوظائف النموذجية بالاشتراك مع أدوات التسيير التوقعي للتعداد البشري. طريقة ظهرت في سنوات الستينات تسمح للمؤسسة ـ على أساس توقعاتها من الانتاج و الانتاجية و افتراضاتها العددية حول التعدادات البشرية المعنية بمختلف أشكال ترك العمل (التقاعد، الاستقالة، التسريح) ـ بتحديد احتياجاتها للتوظيف و من ثم إعداد مخطط توظيف أو، في حالة ظهور فائض في التوقعات، اتخاذ تدابير تقليص العمالة. هذه المقاربة لا تولي أهمية كبيرة للبعد النوعي و عليه تم إحداث استبدال تدريجي للتسيير التوقعي للتعداد البشري بالتسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات. J.M. Peretti: Dict. des RH

18 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
يهدف التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات إلى خلق توافق بين كفاءات المستخدمين و أنشطة المؤسسة و توجهاتها المستقبلية عن طريق تحديد الكفاءات الحرجة التي يتوجب الحفاظ عليها، تطويرها و/أو حيازتها على المديين القصير و المتوسط. (http://www.ccip93.fr/upload/lettrerh/032004_gestion%20previsionnelle.pdf)

19 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
تتضمن الطريقة العملية لـ ت.ت.و.ك. عدة مراحل و خطوات يمكن حصرها في النقاط التالية: ملاحظة و تحليل التوجهات الكبرى للمحيط؛ اختيار محاور إستراتيجية و إعداد مشاريع تطويرية؛ ترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى هياكل، كمية و نوعية الأنشطة اللازمة، جرد الموارد البشرية المتاحة و تحليل إمكانيات تطورها مستقبليا؛ تحليل الفوارق و تحديد السيناريوهات الممكنة (التدابير التصحيحية و البرامج العملية)؛ إعداد و تنفيذ الخطط العملية. Citeau J.P., Gestion des Ressources Humaines. Principes généraux et cas pratiques

20 مسار التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات

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23 تطبيقات سلسلة ماركوف

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