Du Marketing au Plan d’Actions Commerciales « P.A.C. »

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1 Du Marketing au Plan d’Actions Commerciales « P.A.C. »
AVRIL 2007 GLT Département Commercial & Marketing Tél :

2 S O M M A I R E I. INTRODUCTION P. 4
II. DU MARKETING AU PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES « P.A.C. » P. 13 III. ANALYSER L’EXISTANT… POINT DE DÉPART DU « P.A.C. » P. 21 SAVOIR PRENDRE LES DECISIONS P. 49 METTRE EN PLACE & LANCER LE « P.A.C. » P. 74

3 Le programme Journée 1 Journée 2 Journée 3
Accueil Déroulement de la session Tour de table Travaux des S/Gr. Mise en application sur 2 cas d’entreprises issus des participants : Contexte / Analyse / Diagnostic marketing Travaux des S/Gr. (Suite) Segments privilégiés et programme d’action Chap.I : Introduction Chap.V : Mettre en place & lancer le « P.A.C. » Chap.II : Du marketing au Plan d’actions commerciales « P.A.C. » Présentation des travaux des 2 S/Gr. Chap.III : Analyser l’existant, le point de départ du « P.A.C. » Chap.IV : Savoir prendre les décisions La démarche appliquée au cas Club Med (réflexion) Travaux des S/Gr. (Suite) Enjeux et objectifs prioritaires Lancement des travaux de groupes Clôture de la session Étude individuelle du cas Club Med ou Prépa éléments sur son cas Entreprise… avec le Canevas de Plan Marketing

4 I. INTRODUCTION « La théorie existe pour que chacun n’ait pas, à chaque fois, à mettre de l’ordre et à se frayer une voie, mais trouve les choses ordonnées et éclairées : elle est destinée à éduquer l’esprit » CLAUSEWITZ

5 Le marketing LA DÉFINITION
Le marketing est ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits et services à ses clients d’une manière rentable Le marketing est l’ensemble des méthodes et moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs Le marketing contribue à la réalisation des objectifs des organisations ou à la création de valeur économique durable pour les entreprises en créant, révélant, promouvant de la valeur pour leurs publics (LENDREVIE, LEVY, LINDON) Le marketing c’est une attitude personnelle et une culture d’entreprise.

6 Le marketing LA DÉFINITION
Le marketing est le mécanisme économique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création et de l’échanges de produits et autres entités de valeur pour autrui Le marketing (marketing management) est l’analyse, la planification, la mise en œuvre et le contrôle de programmes d’actions conçus pour mener à bien des échanges souhaités avec les segments de marchés visés dans le but d’atteindre les objectifs à court et moyen terme d’une organisation Le marketing repose essentiellement sur la conception d’une offre (produit-service) en termes de besoins (promesse) et sur l’élaboration (mkg-mix) d’un prix, d’une communication et d’une distribution aptes à informer, motiver et servir la clientèle cible (KOTLER et DUBOIS) Le marketing c’est aussi : un état d’esprit, des méthodes et des outils

7 L’évolution historique
LA PRODUCTION DOMINE (ANNÉES D’AVANT GUERRE) Citation : « Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture à condition que ce soit le noir » H. FORD Situation L’offre est inférieure à la demande Objectif Production de masse pour abaisser les coûts Actions Rationalisation de la production (Taylorisme)

8 L’évolution historique
B) LA VENTE DOMINE (APRÈS LA RECONSTRUCTION) Citation : « On a les produits, à vous de les placer sur le marché » Un chef des ventes à son équipe Situation L’offre est supérieure à la demande Objectif Ecouler la production Actions Distribution de masse, publicité, promotion

9 L’évolution historique
C) LE BESOIN DOMINE (DEPUIS 2 DÉCENNIES) Citation : « Dans nos usines nous fabriquons des cosmétiques, mais dans nos magasins, nous vendons de l’espoir » Le président de REVLON Situation L’offre est supérieure à la demande Objectif Adapter l’offre Actions Marketing, segmentation du marché

10 Un marketing… en évolution
Adaptation de l’entreprise à l’évolution de son environnement et aux besoins de ses clients pour les satisfaire et les fidéliser et assurer ainsi sa pérennité Années 2000 : Q : Comment affronter les défis de la mondialisation des marchés ? R => Mettre en œuvre un marketing moins transactionnel et plus relationnel fondé sur des réseaux impliquant clients, fournisseurs et intermédiaires partenaires permettant d’améliorer l’efficacité des relations et d’accroître la valeur finale créée sur le marché Années 50 : Q : Comment produire plus pour répondre à la demande ? R => Optimiser les tâches afin de gagner en efficacité Années 60 : Q : Comment séduire pour vendre plus ? R => Accéder aux marchés par la publicité Années 70 : Q : Comment gagner plus de part de marché ? R => Segmenter le marché et appliquer le marketing-mix Années 80 : Q : Comment servir pour satisfaire et fidéliser ? R => Améliorer le service et le contact client pour préserver et gagner les parts de clients Années 90 : Q : Comment satisfaire davantage et renforcer la relation client ? R => Établir avec son client des liens interactifs permettant de connaître et satisfaire ses besoins individuels Le client est la personne la plus importante de l’entreprise ! … Nous sommes dans l’ère du marketing du client

11 L’attitude marketing ! Connaître le marché… par des études systématiques et objectives pour s’y adapter… en concevant une offre autour d’une proposition de valeur motivante, différente et à un prix acceptable et pour l’influencer… en communiquant une promesse forte Les composants fondamentaux de l’attitude marketing : Éviter la myopie marketing : voir plus loin que le produit ! Rester proche de sa clientèle ! Baser ses décisions sur des faits ! Être capable d’esprit critique, de synthèse et d’anticipation Surveiller constamment la concurrence directe et indirecte Innover en prenant la mesure du risque Avoir de l’audace calculée

12 Les services… près de 80% des emplois & de l’activité économique !
On vit dans une économie postindustrielle (Etats-Unis / Europe / Japon) : L’agriculture représente <3% des emplois et de la production de richesse L’industrie environ 20% Les services 75 à 80% !!! Les Services… c’est aujourd’hui en France… 50% de l’économie marchande et 6 millions des emplois de ce secteur 70% des emplois nouveaux marchands 50% des créations d’entreprises 80% de l’ensemble des entreprises de < 50 salariés C’est aussi… L’industrie qui incorpore de + en + de services autour de ses produits 60% des emplois du privés ont des relations quasi directes avec la clientèle … ce qui induit une gestion spécifique de la relation client Un secteur où sur 10 ¤ facturés, 7 représentent le salaire du prestataire ! Dans les pays développés, - environ 8 personnes sur 10 travaillent aujourd’hui à gérer des relations et à traiter de l’information - moins de 2 personnes sur 10 travaillent à fabriquer des biens tangibles Les services sont : au cœur de la vie au quotidien, au cœur de la dynamique économique, au cœur de l’emploi, au cœur du futur … Source MEDEF… pour partie

13 II. DU MARKETING AU PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES « P.A.C. »
« L’entreprise a 2 fonctions essentielles & seulement ces deux-là, le marketing & l’innovation. Le marketing & l’innovation produisent des résultats, le reste n’est que coûts » Peter DRUCKER

14 L’approche marketing… 5 étapes
Détecter les opportunités qui s’y cachent… Choisir les clients que l’entreprise sert en priorité… Comprendre la dynamique du marché… Formuler la stratégie et mettre en œuvre le plan d’action… Contrôler les résultats en améliorant tjrs le professionnalisme interne… Source : MARKETING MANAGEMENT (P.Kotler, B.Dubois) Éditions Publi-Union

15 « Le marketing est si fondamental qu’on ne saurait le regarder comme une fonction séparée.
Il s’identifie à l’ensemble de l’entreprise considérée du point de vue de son aboutissement final, c’est à dire le client… C’est le client, et non l’entrepreneur, qui détermine si l’on a réussi. » Peter DRUCKER

16 La démarche de stratégie marketing…
Étape 2 : Comprendre l’entreprise dans son environnement Étape 1 : Savoir où l’on veut conduire l’entreprise Formulation de ses objectifs prioritaires L’entreprise : Un portefeuille de domaine d’activités stratégiques La segmentation : Un ensemble organisé de ressources et de potentiels Pour lesquels il s’agit : - D’avoir l’intelligence des rapports de force - De comprendre les règles du jeu concurrentiel - D’identifier les facteurs-clés de réussite Étape 3 : Identifier ses potentiels, ses forces & ses faiblesses = Le diagnostic externe = Le diagnostic interne Etape 4 : Pour choisir une stratégie pertinente, adaptée et réaliste… = Le diagnostic stratégie marketing Etape 5 : … qu’il importe de mettre en œuvre efficacement : = L’action marketing et commerciale

17 Le marketing stratégique & le marketing opérationnel
Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui, logiquement et chronologiquement, précèdent la production et la mise en vente du produit-service, à savoir : L’étude du marché Le choix des cibles La conception du produit-service La fixation du prix Le choix des canaux de distribution L’implication des partenaires, et L’élaboration de politique de communication interne et externe et de promotion

18 Le marketing stratégique & le marketing opérationnel
Le marketing opérationnel désigne les opérations de marketing postérieures à la production ou au développement de l’offre, à savoir : La mise en marché du dispositif marketing et de commercialisation La mise en œuvre des campagnes de promotion L’action des forces commerciales La logistique et la distribution et L’organisation des services associés

19 Mettre en place les conditions de succès
Le marketing entretient des interactions multiples avec les principales fonctions de l’entreprise : Production => Définition du produit Finances => Prix du produit Production, finances => Coût du produit Distribution => Logistique et Gestion des stocks Ressources humaines => Force de vente Administration => Suivi des ventes Du fait de ses interactions avec les autres fonctions, la fonction marketing doit être intégrée dans une approche globale de l’entreprise

20 Complémentarités : PS – PM – PAC

21 III. ANALYSER L’EXISTANT, LE POINT DE DÉPART DU« P.A.C. »
« On ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la vérité des choses » DESCARTES

22 La planification Stratégique (LT) > 3 ans Planification stratégique
Planification marketing Tactique (MT) 1 à 3 ans Investisse-ments Planification opérationnelle et budgétaire Opérationnel (CT) 1 an Organisation Allocation de ressources Suivi des programmes Suivi des actions Résultats et mesures correctives

23 La planification, c’est…
Réduire les incertitudes… « on peut pardonner à quelqu’un d’avoir été battu, pas d’avoir été surpris » (cf. Frédéric Le Grand) Entretenir le processus continu de la planification… « le plan importe peu, c’est son processus de mise en œuvre qui importe » (cf. Einsenhower) Faire participer les opérationnels à la conception du plan… ce sont eux qui le mettront en œuvre !! Considérer que la planification ne peut pas retarder l’action… en cas de retard les opérationnels prennent les dispositions qui leur paraissent les plus appropriées Juger de la qualité d’un plan principalement aux résultats… pour autant que la réflexion soit « techniquement » satisfaisante

24 Les enjeux & les forces en présence
Concurrents Autorités réglemen-taires Nouveaux Concurrents Institutions locales l’Entreprise Fournisseurs Clients Substituts

25 Les étapes de la démarche marketing
Analyse du marché Analyse de la concurrence Analyse interne Analyse diagnostic 1 Diagnostic 2 Fixation des objectifs Choix des Priorités stratégiques Cibles Positionnement Volumes 3 Choix des priorités

26 Les étapes de la démarche marketing
Formulation du mix-marketing Sélection des points d’ancrage Marketing Sélection des leviers principaux 4 Prix Produit Distribution Communication Définition des objectifs à court terme Construction du plan d’actions commerciales Élaboration du scénario des actions à court terme 5 Validation de la faisabilité du scénario en terme de ressources humaines, techniques, financières Définition des indicateurs de pilotage du plan d’actions Mise en œuvre et mesure des résultats 6 Suivi, mesure des résultats… après 3 mois et 6 mois

27 Le diagnostic externe => Les attraits du marché
L’environnement et ses facteurs d’évolution (technologique, sectoriel et concurrentiel) L’économie et la démographie Les tendances susceptibles d’avoir un impact sur l’entreprise La technologie, ses impacts Le contexte politico-légal Le contexte

28 Le diagnostic externe => Les attraits du marché
Le marché La taille, la structure et l’évolution La description des consommateurs (ou les utilisateurs) Le nombre, les caractéristiques et l’évolution Le comportement de consommation, d’achat, d’information Les attentes, les motivations, les critères de choix des marques, les images des marques Les prescripteurs Les canaux de distribution La description, les comportements, les attentes et les motivations, les attitudes à l’égard de l’entreprise et de ses concurrents

29 Le diagnostic externe => Les attraits du marché
Les concurrents La description sommaire La taille La stratégie Les forces et les faiblesses Les parts de marché Avec évolution

30 Le diagnostic externe => Les attraits du marché
La situation et la description de l’entreprise La taille, la structure, la situation financière, le style et la méthode de management La vocation, le domaine d’activité, les marchés exploités La gamme de produits, l’équilibre de la gamme Les parts de marchés des différents produits La notoriété et l’image de l’entreprise

31 Le diagnostic externe => Les attraits du marché
La stratégie de l’entreprise Les objectifs Les cibles de consommateurs et d’acheteurs Le positionnement Les éléments moteurs Les facteurs clés de succès La politique en terme de Marketing-mix Les compétences distinctives de l’entreprise En rapport avec les compétences clés identifiées du secteur

32 APPLICATION À VOTRE ENTREPRISE Fiches Canevas = Etudes de Cas
Votre « CAS » APPLICATION À VOTRE ENTREPRISE Fiches Canevas = Etudes de Cas canevas type

33 L’étude de marché : 5 étapes
Détermination de l’approche méthodologi-que (cf. Problématique à traiter) Démarche pour… détection et analyse des potentialités quantitatives et qualitatives du marché, en groupes aux comportements homogènes, avec identification des besoins et des facteurs clés de succès, et compréhension de l’environnement concurrentiel actuel et futur... 1 Administration, collecte de l’information (Recours à Sté externe/Sce interne ?) sur 1) Le terrain / 2) Étude doc. existante Définition du question-naire 5 Élaboration du plan d’étude Définition de la population à interroger et échantillon-nage + Méthodes, Temps, Coûts Présentation du rapport de synthèse… avec conclusions et recomman-dations Formation et briefing des enquêteurs Choix de la méthode de recueil 4 Traitement informatique, Analyse des données + Elaboration des résultats 3 2 Codification OK Application

34 Collecte des informations
Les types d’études Études qualitatives (cf. comportements) par : Entretiens individuels de x0 / Expérimentation / Observation / Tables rondes /... Études semi-quanti (cf. sondage marché) par : Échantillon de / Questionnaire / Téléphone / Face à face /... Études quantitatives (cf. évaluation parc) par : Échantillon de x00-x000 / Questionnaire / Téléphone / Panel / Baromètre satisfaction /... Collecte des informations Sur le terrain Sur doc. existante Observation / Enquête / Étude de motivation / Sondage / Panel / Groupe Miroir / Test produit / Baromètre /... Analyse études / Statistiques officielles / Info professionnelles / Ouvrages / Presse spécialisée / Salons / ...

35 Segmentation du portefeuille clients (Méthode ABC)
Conserver et développer le courant d ’affaires sur ce segment de clientèle Catégorie d’attraits +++ Catégorie d’attraits + Catégorie d’attraits = Clts A’ (top ten) A préserver (défensif) Conserver les acquis sur ce segment de clientèle Clts A Consolider Clts B Investir Contrôler les efforts Clts C Développer Prospects Accroître la productivité commerciale sur ce segment de clientèle Avoir une stratégie offensive sur ce segment de clientèle Se développer sur ce segment de clientèle D’après A. COURTIES

36 Le cycle de vie des produits & des services
Ventes (ou niveau d’utilisation du service) Chiffre d’affaires Lancement – Déploiement commercial Conception Prototype Développement Test s marché avec clients pilotes Profits Lance-ment (émer-gence) Croissance Maturité Déclin Coûts Mise en œuvre du Mkg-mix

37 Le développement Offre/Marché
Marché voisin Marché nouveau Marché actuel 1 … pénétration intensive 2 … nouvel usage Offre actuelle …développement et fidélisation … extension de marché … pénétration intensive 3 4 Offre voisine … extension de gamme Offre nouvelle … diversification … remplacement

38 L’analyse de l’activité de l’équipe de vente
Source = Etude MERCER

39 Exemple … le contrôle de l’activité de la FdV est un élément essentiel de l’amélioration des résultats 1°/ Mesure de résultats (…ex) Fichier de contacts 170 Chiffres d ’Affaires Nb de visites = mesure le CA moyen obtenu par visite Qualification du fichier Marge Nb de visites Contacts non utilisables 30 Contacts utilisables 140 = mesure la marge obtenue par visite Montant total des Cdes Nb de Commandes = calcule le montant moyen d’une Cde Contacts non intéressés 60 Contacts intéressés 80 Prise de RV téléphonique Marge Nb de Cdes = donne la marge par Cde Nb de commandes Nb de visites = exprime la « productivité » des visites Visites annulées 20 Visites effectuées 60 2°/ « audit » de l ’activité (… ex) Nb de visites réalisées Nb de visites prévues = mesure les écarts de prévision des visites Visites sans suites 35 Visites avec suite 25 Visites de clientèle Nb de clients nouveaux Nb de clients = ratio d ’augmentation de la clientèle Commandes 15 Nb de clients perdus Nb total de clients = ratio des pertes de clientèle Nb de kms parcourus Nb de visites = exprime le trajet par visite Source = Etude MERCER

40 Exemple Repérer les leviers pour faire progresser l’équipe Exemple de ratios d’activité pour une action de prospection Nombre de nouveaux clients acquis Nombre entretiens prospects Nombre entretiens prospects Nombre RV acceptés Nombre RV acceptés Nombre appels passés Nombre appels passés Nombre contacts possibles Nombre de nou-veaux clients acquis Nombre contacts possibles = x x x x Votre analyse ! Taux de concréti-sation Efficacité prise de RV Taux acceptation de RV Temps laissé à l’action L’équipe commerciale Vendeur A 123 69% 92% 63% 89% 350 Vendeur B 96 62% 72% 67% 80% 400 Vendeur C 104 57% 82% 86% 72% 360

41 Le type de FDV en fonction du circuit de distribution
… choisir un réseau de distribution revient à réaliser un compromis entre coût et efficacité Entreprise circuit ultra-court Grossistes Franchisés, Concessionnaires (libre ou exclusif) ou Distributeurs Force de vente propre circuit long … par secteurs géographiques, par produits, par marchés, par clientèles... circuit court Détaillants Le client final

42 L’enjeu : garder la maîtrise de la relation avec le client final
Les 4 risques majeurs de perdre la maîtrise de la relation avec le client utilisateur : La perte de visibilité commerciale entraîne une perte de chiffre d’affaires La mise en dépendance vis-à-vis de l’acteur possédant la maîtrise de la relation avec le client final induit de nouveaux coûts commerciaux, et donc une diminution des marges La perte de la maîtrise du client final transforme l’entreprise en sous-traitant du partenaire Le partenaire peut devenir un concurrent possible de l’entreprise au travers de son offre spécifique

43 L’organisation de la Force de Vente
Organisation géographique Organisation par produits Organisation par clients C ’est la structure la plus naturelle. Elle est basée sur le principe : 1 vendeur = 1 secteur On spécialise les vendeurs par famille de produits La clientèle peut être segmentée en plusieurs catégories : particuliers, professionnels, collectivités, grands groupes… Avantage : compétence accrue, meilleure connaissance des produits et des usages de la clientèle. Ceci est nécessaire lorsque les produits sont techniquement complexes et que la compétence du vendeur fait la différence Inconvénient : La spécialisation implique de la formation. Plusieurs vendeurs peuvent intervenir sur un même secteur, ce qui est potentiellement source de confusion voire de conflits Sur le secteur, le vendeur représente auprès de l’ensemble de la clientèle la totalité des produits de l’entreprise Chaque segment de clientèle mobilise des compétences particulières Avantage : meilleure connaissance des usages de la clientèle. Ceci est nécessaire lorsque les besoins et solutions sont spécifiques et que la compétence du vendeur fait la différence Inconvénient : la spécialisation implique de l’expérience. Plusieurs vendeurs de « produits » peuvent intervenir sur un même segment, ce qui est potentiellement source de confusion voire de conflits Avantage : les clients ont un interlocuteur unique Inconvénient : il n’est pas simple pour un vendeur de posséder l ’ensemble des compétences requises … aucune structure n’est parfaite. Elle doit pouvoir évoluer avec le temps Source : « Force de Vente » A.ZEYL et A.DAYAN Editions d ’Organisation

44 La détermination du nombre de vendeurs
La méthode la plus courante consiste à déterminer le nombre de visites nécessaires par catégorie de clients pour une période donnée et le nombre de visites que peut effectuer un vendeur sur cette période. Etape 1 : Déterminer le nombre de jours disponibles pour les actions commerciales de terrain Nombre de jours disponibles = les week-end - les vacances - les jours fériés - les journées administratives - les journées de réunions - les journées de formations – les journées d’absences Etape 2 : Calculer le temps disponible pour réaliser des visites Temps disponible = 7h00 - le temps consacré aux déplacements - le temps de pauses Multiplier le résultat obtenu par le nombre de jours disponibles par an Etape 3 : Déterminer la durée moyenne d’une visite client et d’une visite prospect Etape 4 : En déduire le nombre de visites réalisables par un vendeur Etape 5 : Déterminer le nombre de clients en portefeuille et le nombre de prospects à visiter Etape 6 : Arrêter le nombre de visites à réaliser pour chaque client et pour chaque prospect Etape 7 : En déduire le nombre total de visites à réaliser pour les clients et les prospects Etape 8 : En fonction du résultat obtenu en étape 4 déterminer la taille optimale de l’équipe de vente Dans votre Sté !

45 Exercice Détermination du nombre de vendeurs
Les vendeurs d ’une société (qui travaillent 8h00/jour x 5 jours/semaine) commercialisant des produits de grande consommation visitent uniquement les hypermarchés 2 fois par mois et les supermarchés 1 fois par mois. La région couverte comprend 230 supermarchés et 30 hypermarchés. La durée moyenne de la visite en hyper prend 1h30 et en super 1h00. Q ? => Combien faut-il de vendeurs ?

46 La rémunération des vendeurs
Elle peut comporter 3 composantes TYPE CALCUL COMMENTAIRES Fixe Indépendant du C.A. + régularité de ressources - peu motivant Commission En % du C.A. + très stimulante surtout si elle est à taux progressif - incite le vendeur à négliger la prospection Prime Au delà d’un certain C.A. ou sur résultat qualitatif + favorise la réalisation d’objectifs particuliers

47 La nature d’objectifs pour la Force de Vente
Les objectifs sont formulés de diverses manières : En termes de marchés D’actions sur la structure de clientèle Quantitatifs ou qualitatifs... Tels articles (produits/services existants et nouveaux) Dans telles quantités (CA : volume ; Marge ou profit) A travers quels circuits de vente (direct ou par revendeurs) Pour telles clientèles (clients actuels et/ou prospects) Dans quels secteurs (industrie ou services, administration) Sur quelles zones géographiques (France, Int ’l) Avec tels moyens et appuis (promotion, mkg direct…) Dans tels délais (avec tels points de passage) En respectant telles conditions commerciales (directives) En veillant à tels équilibres de fidélisation de la clientèle acquise, pénétration des clients actuels, conquête de nouveaux clients

48 Quel objectif minimum mensuel à fixer à chacun des 5 commerciaux ?
Exercice L’entreprise Comput Fixation d’objectif de vente L’entreprise Comput commercialise du petit matériel informatique (ordinateur, scanners, modems, imprimantes…) auprès d’une clientèle de restaurateurs et d’hôteliers. La Direction Commerciale se fixe un objectif mensuel de € de bénéfice. Le CA moyen par client est de €, avec une marge de 800 €. Chacun des 5 vendeurs (1 par secteur) touche un fixe de € brut. De plus, il touche 5% de commission sur le CA. Enfin, s ’il réalise son objectif mensuel il reçoit une prime de 700 €. Les charges sociales représentent 60% de la rémunération (= Fixe + Commission + Prime). Résultats du trimestre dernier : Vendeur 1 2 3 4 5 Total CA (3mois) % 14 22 20 27 17 100% Quel objectif minimum mensuel à fixer à chacun des 5 commerciaux ?

49 IV. SAVOIR PRENDRE LES DÉCISIONS
« Agir en homme de pensée, & penser en homme d’action » Henri BERGSON

50 Déterminer sa stratégie marketing
Définir ses priorités qualitatives et quantitatives sur : Les Cibles Les Offres produits/Services… en 2 étapes : Définir ses objectifs Concevoir et formaliser sa stratégie

51 Stratégie marketing Etape 1 : Définir ses objectifs marketing
Exemple : Consolider ou développer ses parts de marché ? La méthodologie Définir ses objectifs de stratégie marketing Définir ses cibles Définir ses contraintes et opportunités d’entreprise Chiffrer ses objectifs : La vente Les cibles Le potentiel des cibles La fidélisation La conquête de clientèle Le panier moyen Le prix moyen Le C.A. total … Définir ses objectifs à court et moyen termes Différencier ses marchés particuliers et ses entreprises

52 Stratégie marketing Etape 2 : Formaliser sa stratégie
Exemples d’axes stratégiques à envisager… La stratégie nationale/régionale/locale  La stratégie saisonnière La stratégie contre les compétiteurs La stratégie de cibles La stratégie produits/services La stratégie de positionnement/de packaging La stratégie de prix/de conditions commerciales La stratégie de distribution/de canaux La stratégie de méthode de vente La stratégie promotion des ventes La stratégie communication/de médias La stratégie relations publiques La stratégie recherche et développement … càd asseoir la politique adossée aux composants du marketing-mix

53 Stratégie marketing Déterminer ses cibles
Exemple : Sur le marché des particuliers La méthodologie à suivre : Déterminer quels sont les acheteurs et/ou utilisateurs Comparer son portefeuille et les typologies clients du marché Identifier les segments à forts potentiels Définir ses segments en fonction des volumes (CA) et de la répartition géographique des cibles… Exemple : Sur le marché des entreprises La méthodologie : Définir les codes NAF du fichier client Analyser les codes NAF des nouveaux acheteurs Définir les processus de prise de décision et les cycles d’achats Définir ses segments en fonction des volumes (CA) et de la répartition géographique des cibles

54 Le processus de ciblage
Les caractéristiques du marché Résumer les caractéristiques et les particularités du marché, la situation actuelle, les évolutions en cours qui ont un impact sur l’activité : la maturité des besoins, le mouvement de concentration, l’arrivée d’un nouvel acteur, etc… Les critères de segmentation Le tableau de segmentation Critères de segmentation opératoires Segment 1 Segment 2 Segment 3 Besoin A XXX x Besoin B XX Besoin C Les choix des segments Segments qui seront retenus dans le cadre de la stratégie ultérieurement

55 La sélection des opportunités
A chacune des opportunités détectées, segment par segment, se poser quelques questions telles que : 1/ Le segment de marché est-il important ? 2/ Le taux de croissance de ce segment de marché est-il supérieur ou égal à la moyenne ? 3/ Quel est l’environnement concurrentiel ? 4/ Sommes-nous compétent techniquement pour le prendre ? 5/ Sommes-nous compétent commercialement pour le prendre ? 6/ Avons-nous une part de marché significative sur ce segment ? 7/ Cette part de marché évolue-t-elle favorablement ? 8/ Ce segment est-il rentable ? 9/ Cette rentabilité évolue-t-elle favorablement dans le temps ?

56 Positionnement des segments-marketing dans la matrice
Matrice ADL Basée sur Maturité du domaine d’activité Cycle de vie des activités Position concurrentielle Facteurs de réussite Flux des liquidités Investissements et rentabilité Risque d’activité et concurrentiel

57 8/ Segments marketing à privilégier => Où peut-on aller , où souhaiter aller ?
Attraits seg-marché => FORTS (3,4 à 5) => MOYENS (1,7 à 3,3) => FAIBLES (0,1 à 1,6) Nos atouts => FAIBLES Nos atouts => MOYENS Nos atouts => FORTS

58 Fiche segment marketing (partie 1/2)

59 Fiche segment marketing (partie 2/2)

60 Segmentation : les socio-styles
CARACTERISTIQUES SURVIVORS (1/4) 23% des français : 27% des hommes 20% des femmes Moins de 45 ans Habitent à la campagne ou dans des petites villes Perçoivent des revenus modestes Consommation de nécessité Donnent la priorité aux prix Sensibles aux actions hors médias (promotion) OPTIMISEURS (1/10) 10% des français : 8% des hommes 12% des femmes 20/30 ans Habitent dans les villes petites ou moyennes Ils ont un bon niveau d’équipement malgré des revenus limités Sont très sensibles aux marques innovantes Réceptifs à la publicité et aux nouvelles formes de communication SURFEURS (1/5) 20% des français : 28% des hommes 13% des femmes De 20 à 40 ans Habitent en ville Cadres, étudiants ou professions intellectuelles Attirés par les NTIC Veulent profiter de la vie sans contrainte Donnent la priorité à l’originalité, à la séduction et à la créativité Réticents vis à vis de la pub. Ils accordent plus d’importance au bouche à oreille ORGANISEURS (-1/10) 7% des français : 5% des hommes 8% des femmes Classe moyenne Très sensibles au rapport qualité prix Donnent la priorité à l’aménagement de leur intérieur Sensibles aux tests comparatifs PRESCRIPTEURS (1/6) 17% des français : 14% des hommes Plus de 45 ans Habitent la région parisienne ou de grandes villes de province Perçoivent des revenus très élevés Cherchent avant tout une garantie de qualité sans vouloir nécessairement suivre la mode Axent leurs dépenses sur les produits culturels Sensibles aux messages explicatifs et strictement informatifs ENRACINÉS (1/4) 18% des hommes 28% des femmes Plus de 50 ans Perçoivent des revenus inférieurs à la moyenne Fidèles aux marques connues et privilégient les produits traditionnels Veulent limiter leurs dépenses aux maximum dans tous les domaines Sensibles aux conseils de professionnels, aux échantillons et aux fiches techniques

61 Les « 4 P » du marketing-mix
Caractéristiques Qualité Style Marque Conditionnement Tailles Garantie SAV PRODUIT Tarif Remise Rabais Conditions de paiement Conditions de crédit « marketing-mix » PRIX (+Conditions Ciales) PLACE (Distribu-tion) Canaux Zone de chalandise Points de vente Stocks et entrepôts Logistique … Marketing direct Publicité Force de vente Promotion des ventes Relations publiques Portail … PROMO-TION (Communica-tion)

62 Les actions Mkg-Ciales : cf. cycle de vie Stratégie DISTRIBUTION
Ventes (CA) Temps Lancement Croissance Maturité Déclin Ventes Faibles Fortement croissantes Maximales Déclinantes Coût unitaire Élevé Moyen Faible Faible Bénéfices Négatifs Croissants Élevés Élevés Clientèle Pionniers Adopteurs précoces Marché de masse Traditionnelle Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante Créer la notoriété et favoriser l’essai du produit Accroître la part de marché Accroître le profit en maintenant la pdm Réduire les dépenses et récolter Objectifs marketing Produit de base Extension de la gamme et des services Grande variété de marques et modèles Elagage Stratégie PRODUIT Coût + Marge Prix de pénétration Prix concurrentiel Baisse des prix Stratégie PRIX Essai du produit Notoriété sélective Promotion limitée Notoriété générale Fidélisation Différenciation Réduire au minimum Stratégie PROMOTION Stratégie DISTRIBUTION Sélective Extensive Encore plus extensible Sélective

63 La fiche action

64 Le marketing-mix … des « 4P » aux => « 6P » aux => « 8P »
=> Produit (… Caractéristiques/Processus de servuction) => Prix (PR /PV … + Valeur perçue d’usage) Grande diffusion => Promotion (… Médias +Tangibilisation) Bien industriel => Place (Distribution + Commercialisation) Services => Pre-post-sales (cf. Parcours client) => Partenariat (cf. Bouquet de produits/services) => Personnel (du Prestataire/Partenaire/du Client) => Proximité (Simplicité, accessibilité pour le client)

65 La particularité des offres de services
Fondamentalement, il convient d’adapter les moyens et les organisations à la typologie des services proposés. Il existe plusieurs types de services : Des services à caractère technique (livraison, distribution, dépannage…) Des services à caractère intellectuel (formation, information, conseil, ingénierie…) Des services de masse (qui s’adressent à un grand nombre de personnes en même temps, qui peuvent être en self-service, ex : réservation via internet, retrait d’un titre de transport via un automate…) Les services dont la particularité est d’être produits et consommés en même temps ont tous 4 caractéristiques principales : L’intangibilité : le service ne peut être vu, senti ou écouté avant l’achat L’inséparabilité : le service est indissociable du prestataire qui le fournit La variabilité : la qualité du service dépend du contexte de sa mise en œuvre : personnes, lieux, moyens… La périssabilité : le service ne peut être conservé pour l’utiliser ou le vendre plus tard ; il est souvent consommé et réalisé simultanément.

66 Service Les caractéristiques majeures des services
INTANGIBLE … on ne peut le voir, le toucher, le tester avant de l’acheter ! Service NON STOCKABLE ... Le service se réalise au contact du client ! INDISSOCIABLE DU PRESTATAIRE … le service est indissociable de celui qui le fournit ! VARIABLE ... Il est éminemment variable selon les circonstances de sa réalisation ! d’ou la spécificité de sa promotion … et de sa « servuction »

67 La typologie des offres de service
+/- forte implication des supports, moyens matériels, logistiques, méthodologiques... Service (de type «Usine») Relevé de compte bancaire Service (de type «Masse») Passer une commande via internet Service (de type «Atelier ») Dépannage de matériel « SERVUCTION » Processus de production du service +/- forte implication du personnel expert du prestataire (+ sur mesure/adaptation) +/- forte interaction / implication du personnel du client Service (de type «Ingénierie») Prestation d’assistance à MOA

68 Mettre en place le parcours gagnant de la qualité de Relation de Service
Qualité voulue, conçue et promue par le prestataire Qualité attendue par le client Q Performance du prestataire Vision / Satisfaction du client = Qualité du service de bout en bout Maîtrise des processus par le prestataire Qualité vécue par le client Qualité pourvue et rendue par le prestataire

69 Les méthodes de prévision des ventes
Les objectifs de vente doivent être : Stimulants et réalisables en fonction De l’historique des performances de l’entreprise sur son marché De l’évolution prévisible de son marché De ses forces vis à vis de ses principaux concurrents Spécifiques Ils doivent viser un segment de marché bien identifié, une zone géographique, une période, un réseau de distribution, un vendeur… Mesurables Ils doivent reposer sur des indicateurs chiffrés d’évaluation aussi bien quantitatifs (volume de vente) que qualitatifs (taux d’annulation de vente, ou taux d’insatisfaction client…) Validés par la direction Cela suppose qu’elle les valide notamment au regard de leur cohérence avec le projet de développement stratégique

70 La formulation d’objectifs
Quotas en : % du marché (!!), CA total, Unités physiques, en Points, Marge (!) Quotas en : Nb visites , prospection, devis, démonstrations, … pour assurer les ventes

71 L’expression des objectifs
Critères déterminants de l’évaluation de la performance : Domaine / unité de mesure / périodicité Comporte un ensemble de données parmi lesquelles sont choisies les objectifs et les indicateurs : Objectifs de résultats / de moyens / de temps /… globaux / par segment / par produit / etc... Objectifs Plan Critères souvent nécessaires pour le pilotage des opérations ou l’analyse des activités Réestimé Chaque objectif en cours de période, au vu des résultats atteints et des actions en cours, fait l’objet d’un réestimé indiquant le niveau probable de l’objectif à la fin de la période Indicateurs Les objectifs commerciaux (résultats) servent aux autres structures de l’entreprise pour établir leurs propres objectifs (par ex. la production, les achats, la formation, etc…

72 La méthodologie de détermination d’indicateurs
Domaine d’action => cibles et limites Indicateur => Donnée objective (chiffrée) qui décrit une situation en constatant un résultat Objectifs + Variables => Conditions de performances vers le but recherché => Sens de la mesure Champ d’action de la mesure Tableau de Bord => Outil de synthèse, de visualisation de situations, de constats effectués => Visualisation des indicateurs Objectifs recherchés + Variables Filtrage hiérarchique Paramètres clés Indicateurs Tableau de bord Paramètres clés « mesurables » des variables => Ce que l’on peut suivre => Points clés de l ’efficacité Constats, analyses et actions Validation => par l’utilisateur du TdB Exemple : Obj: Dégager de la marge Var: Rendement des affaires Accord hiérarchie Champ: Développement de l ’activité Para. : CA, Temps passés... Ind.: Efficacité de l’activité =CA / nb jours passés

73 Le système d’objectifs commerciaux
Les objectifs commerciaux forment un « système » car ils sont souvent en relation. Réussir c’est atteindre simultanément tous les objectifs La structure commerciale reçoit une série d’objectifs… et non pas un seul, par ex. : Objectif de commandes global exprimé en Euros Objectif de commandes par produit exprimé en nb d’unité Objectif de marge par ligne de produit exprimé en % du CA Objectif de coût de distribution exprimé en % du CA Objectif de point de passage trimestriel exprimé en CA de livraison Objectif de recouvrement exprimé en nombres de jours Objectif d’activité exprimé en nombres de visites ... Les objectifs commerciaux servent de base à l’établissement du plan d’intéressement du management des ventes et des personnes d’après-vente le cas échéant

74 V. METTRE EN PLACE & LANCER LE « P.A.C. »
« Pour progresser, il faut savoir ce que l’on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire ; il faut enfin avoir l’ énergie de la faire » Georges CLÉMENCEAU

75 Le Plan d’Actions Commerciales « P.A.C. »
Disposer d’un « P.A.C. » Construit de façon collective et itérative Véritablement formalisé et partagé par tous Fondé sur les orientations marketing de l ’entreprise S’appuyant sur une vision actualisée du marché local Basé sur une gestion dynamique du portefeuille des clients et des segments-cibles Focalisé sur l’utilisation optimisée des ressources (cf. « mkg-mix) Suivi dans sa mise en œuvre et de son impact sur les résultats (vs. Objectifs)

76 La structuration du « P.A.C. »
Rubriques Rôle Il synthétise les principales recommandations soumises à l’approbation de la direction Elle dégage les principales opportunités et menaces, les forces et les faiblesses, les axes d’orientation à prendre en considération Elle résume les données essentielles relatives aux résultats de N-1, à l ’environnement, à la demande, aux produits/services, à la concurrence, aux intermédiaires Ils établissent une prévision quantifiée et financière des résultats attendus Cette partie spécifie les buts à atteindre de N (vs N-1) en termes de volume d ’affaires, de parts de marché, de profit, de rendements… Ils spécifient les choix fondamentaux faits pour atteindre les objectifs visés Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, avec quels moyens et quel budget Il précise le mode de suivi et d’évaluation de la mise en place du plan 1/ Résumé managérial 2/ L’analyse de la situation 3/ L’analyse Attraits/Atouts 4/ Les objectifs 5/ Les axes prioritaires 6/ Les programmes d’actions 7/ Les comptes de résultat prévisionnel 8/ Le système de contrôle

77 La planification &… le contrôle
Mise en application Contrôle Planification Organiser les opérations Optimisation : Objectifs / ressources Comparer les résultats obtenus avec ceux qui étaient planifiés (cf. Objectifs visés) Déterminer : Les objectifs Les stratégies Les programmes Les actions Efficacité (résultats) Efficience (moyens utilisés) Qualité (écart vs promesse : satisfaction) Flexibilité (adaptation) Retour d’expérience Analyser, expliquer les écarts Proposer des mesures correctives

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