Le changement: une aventure collective

Présentation au sujet: "Le changement: une aventure collective"— Transcription de la présentation:

1 Le changement: une aventure collective
L. Bagla-Gökalp (Université d’Orléans – DEG/Vallorem) Olivet, 16/10/2013

2 Le changement peut faire peur
mais ensemble on est plus forts

3 De la participation -L’importance de la PARTICIPATION des parties prenantes dès le début (information, concertation, communication, débats, etc.) est souvent soulignée. -L’on insiste également sur l’importance de l’implication du ou des managers, qui doi(ven)t donner le ton, être un modèle de rôle, s’engager. (L’on ajoute souvent qu’on peut profiter de l’émergence d’un « champion »)

4 Quel type de changement?
-Changement inutile ou peu utile (par mimétisme ou suite à un mauvais calcul), (Parfois il est urgent de ne rien changer. En essayant de faire mieux on aggrave la situation : de quelques dysfonctionnements mineurs on peut passer à des problèmes encore plus importants et le remède peut être pire que le mal: cf. M. Beauvallet, Les stratégies absurdes : Comment faire pire en croyant faire mieux ?, Seuil, 2009 – « Le mieux est le mortel ennemi du bien » disait Montesquieu) -Changement ne relevant pas d’un besoin ressenti de l’intérieur (exemple: adopté pour maintenir la légitimité de l’organisation vis-à-vis de l’extérieur quand par exemple de nouvelles normes sont imposées), -Changement comme stratégie de pouvoir (pour créer de l’incertitude) - Changement utile ressenti de l’intérieur Mais même quand c’est utile ce n’est pas toujours bien mené: -Changement pansement -Changement forcé (pas légitimé, top down, sans participation)

5 De la légitimation De même, une décision justifiée et une définition partagée sont cruciales pour la LEGITIMITE du changement La mise en place qui découle d’un tel choix: bottom up (et non top down) augmente la légitimité et facilite l’adhésion.

6 Sauf que…

7 Les tensions dues aux paradoxes lors du changement
Communication sincère / rhétorique Coopération et bottom up / Top down Liberté-autonomie / Contrôle Ordre-stabilité / Transformation donc déstabilisation Routines / Créativité Exploiter (les acquis) / Explorer Suggérer / Imposer Confort du passé / Incertitude sur ce qui va venir Apprendre / Désapprendre Innovation radicale / innovation incrémentale Standardisation / Innovation Changements continus / Changements épisodiques Improvisation / Planification Travail d’équipe / Egos et silos Motiver-interroger / Imposer Adhésions / Résistances

8 Et aussi…

9 Pourtant, Il faudra faire avec les autres
Montesquieu (encore lui) disait : « Pour faire de grandes choses, il ne faut pas être un si grand génie; il ne faut pas être au-dessus des hommes: il faut être avec eux ». ---- « Il ne faut point mener les hommes par les voies extrêmes » Ou encore « Les lois inutiles affaiblissent les lois nécessaires » (L'esprit des lois) (Autre bijou: « J’ai toujours vu que pour réussir (…), il fallait avoir l’air fou et être sage ». Et pendant le processus de changement, c’est très pertinent) Extrait de Sur l’homme

10 Causes de la résistance selon 0’Connor*
O'Connor* énumère les causes les plus connues de la résistance au changement comme suit: a. Ne pas croire qu’il y a des raisons sérieuses pour changer. b. Entendre des explications divergentes sur ces causes. c. L’absence d’accord sur les objectifs du changement. d. Scepticisme quant à la capacité d’atteindre ces objectifs. e. Le manque de confiance en ceux qui le mettent en place. ------ *O'Connor, C. A., Resistance: The repercussions of change. Leadership & Organization, 1993

11 Les phases de la résistance selon J. Francis (PDG de Rhema group)
-On part d’une situation stable et l’information du changement tombe ! Choc -Déni: « Ce n’est pas possible, ça n’arrivera pas » -Colère: blâmes, blessures, frustration (« Ce n’est pas juste! », ou «Ils ont tort de faire ça » (donc émotion: et là il faut faire preuve d’empathie, essayer de comprendre) -Négociation: on essaie de limiter, d’orienter le changement (bien sûr beaucoup de décideurs restent fermes) -Dépression (car la direction ne cède pas), chute de la productivité (accepter) -Phase de test: comment les collaborateurs ont compris le changement? Quelles sont les réticences? Il faut aider les salariés, leur donner les ressources et les moyens dont ils ont besoin, les accompagner, s’impliquer personnellement quand on est manager, les guider pour leur donner l’image du futur désirable

12 Souvent les idées ou conseils sur le changement sont des banalités ou relèvent du bons sens (pourtant le taux de réussite est autour de 30%) De très nombreuses études, de nombreux conseils existent et sont produits par des consultants et universitaires Ils peuvent soutenir des idées contradictoires: il n’y a pas de recette universelle Savoir ce qui est à prendre et ce qui est à laisser D’ailleurs, souvent, l’on n’apprend que ce que l’on sait déjà (l’on choisit le modèle qui va dans le sens de nos croyances ou connaissances tacites) Comme les périodes de changement sont porteuses de paradoxes, de divergences, de contradictions, il reste à développer la pensée complexe et dialectique, et l’accompagner par le cœur, les émotions car c’est ce qui fait bouger les hommes.

13 Parfois il est utile de rappeler ce qui semble évident
-Un problème n’existe réellement que quand il est perçu, interprété et DEFINI par quelqu’un avec une identité précise (profession, statut, fonction, lieu qu’il/elle occupe dans l’organisation et la division du travail…) -S’il/elle arrive à imposer sa définition du problème, la solution aussi s’imposera quasiment. -Celui ou celle qui « définit » un problème est aussi celui qui va fixer les objectifs et donner le ton tout en impliquant les « autres pressentis »

14 Partager la définition d’un problème justifiant le changement
-Le plus difficile est de faire partager la perception et la définition du problème et de ce qu’il faut changer pour le résoudre. -Car l’organisation est faite d’une pluralité d’acteurs aux logiques d’action, aux heuristiques différentes, voire avec des intérêts divergents.

15 Sous-objectifs versus objectifs vérité locale versus vérité universelle
-Dans une entreprise existent en effet des mondes sociaux différents avec leur compréhension, leurs contraintes et leurs sous-objectifs. -« Les objectifs des uns sont des contraintes pour les autres » -H. A. Simon disait que la vérité est locale

16 Partage du sens durant l’implémentation
Par ailleurs, les mêmes instructions, les mêmes décisions, les mêmes écrits ou paroles ne sont jamais interprétés par tous de la même manière (biais cognitifs, qu’ils soient professionnels, liés au sexe, à l’âge, au type de personnalité ou au style cognitif, aux croyances, aux fonctions et aux contraintes….) Il est donc important de passer du temps sur l’étape « partage du sens ».

17 Une parenthèse: Analyse de N Malhotra et de CR Hinings*
En réponse à la décision de changement, plus les valeurs en compétition (continuité et changement) sont exprimées avec force et énergie, plus cette confrontation sert de carburant pour le changement via les émotions qu’elle génère. Surtout lorsque l’on canalise ces confrontations et ces valeurs opposées pour une prise de conscience où les acteurs débattent et confrontent leurs points de vue et lorsque ces perspectives sont amenées sur la scène publique ceci ouvre la voie à une exploration commune et à la possibilité d’une synthèse au lieu d’une polarisation. *Unpacking continuity and change as a proces of organizational transformation, Long Range Planning, 30, 2013, pp. 1-22

18 Après le partage du sens, fixation des objectifs
Fixer des buts donne un focus, une direction (oriente vers le futur) Quand on a un objectif on « voit » dans l’environnement tout ce qui s’y rapporte et qu’auparavant on ne remarquait pas. Fixer un objectif nous aide à le réaliser car le cerveau rapproche l’extérieur et l’intérieur pour éviter la dissonance

19 Constat: la prophétie auto-réalisatrice Rosenthal
Du rôle des convictions Rosenthal avait démontré que si l’on avait deux groupes (un de contrôle) et si l’on avait de grandes attentes de l’un de ces groupes, ses membres répondaient à ce qu’on attendait d’eux. Ce pourrait être expliqué par l’évitement de la dissonance cognitive. (Il en serait de même dans une entreprise où l’on attend le succès de ses collaborateurs en le leur montrant).

20 Bien organiser l’utilisation du temps et des ressources
Rappel du principe de Pareto : Tout ce qui est très important, très pertinent, très efficace, très rentable, très productif couvre 20% du paysage Donc répartition en 20% et 80%. 20% des clients d’une entreprise génèrent 80% de ses revenus etc. On peut l’appliquer à la gestion du temps (80% du travail important peut être fait en 20% de son temps). On peut appliquer pour fixer les priorités (en ressources, temps etc.) lors des changements

21 Le tournant cognitif: le rôle des modèles mentaux redécouvert
Face à des situations nouvelles, perturbantes, inconnues, incomprises, les individus essaient de trouver du sens ou plutôt construire du sens. Il leur faut trouver un cadre d’interprétation cohérent qui leur permette de comprendre, d’expliquer, d’extrapoler, de remplir les cases vides, d’attribuer des intentions etc.

22 Fixer des objectifs avec des énoncés positifs
Les mots créent notre monde: le pouvoir des mots. Si les objectifs qu’on se fixe ont du sens pour nous, on réussit mieux, on trouve plus vite les solutions. Les mots créent une image du monde dans notre cerveau, qui a besoin de cohérence. Aider les gens à changer. Car comme le dit R. Murray, au lieu de se focaliser sur les choses à changer et le processus de changement, il faudrait plutôt se pencher d’abord sur les gens, leurs représentations, leurs pratiques et les dynamiques d’interaction, leur identité professionnelle (comment ils travaillent, quel sens ils donnent à leur travail, comment ils perçoivent le changement)

23 On raconte qu’il est mort de faim!
Changer mais, par où commencer? Surtout ne pas faire comme l’âne de Buridan L’âne de Buridan n’a pas su par où commencer: les deux seaux contenaient la même nourriture, donc difficile de choisir ! On raconte qu’il est mort de faim!

24 Commencer par poser des questions différentes
Les mêmes questions aboutissent aux mêmes réponses. Pour trouver de nouvelles idées, entrevoir de nouvelles solutions, adopter de nouveaux comportements, il faut donc apprendre à : -poser autrement les questions habituelles, les formuler autrement -et surtout, changer de questionnement, poser de nouvelles questions

25 Rendre visible ce sur quoi on n’avait pas jeté un regard intéressé faute de questionnement et créer une nouvelle réalité Les questions créent une certaine réalité en orientant l’attention sur certaines choses qu’elles rendent alors visibles

26 Souvent on cherche là où les outils existent
Mais on risque de passer à côté de ce sur quoi on ne porte pas son regard et son intérêt et sur les sentiers non encore explorés. Le pouvoir de l’attention sélective est évident ; et c’est ce sur quoi l’on peut également compter pour un changement durable, en réorientant l’attention

27 L’attention sélective et l’ « effet Tetris »
Au bout de quelques heures les joueurs de Tetris, en abandonnant le jeu, continuent d’aligner inconsciemment tout ce qu’ils voyaient, ils voient des alignements partout ! Leur cerveau l’avait intégré, il avait appris une façon de regarder

28 Les neurones -Le cerveau contient des milliards de neurones (cellule nerveuse qui est l’unité fonctionnelle du cerveau) regroupés en réseaux remplissant différentes fonctions (perception, apprentissage, mémoire, motricité, ...). -Chaque cellule est équipée pour recevoir l'information (par ses dendrites), l'intégrer (dans le corps cellulaire) et la transmettre (par son axone).

29 Créer de nouveaux « sentiers »
Quand on apprend quelque chose de nouveau il n’y a pas encore d’automatisme. Mais en le répétant, cerveau l’intègre et ça le devient Un « sentier » neuronal bien installé attire plus d’action, le cerveau est plus épais à cet endroit. Comme les habitudes, il s’agit d’un processus d’auto-renforcement

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31 Chugani, neurologue et radiologue à l’université d’Etat de Wayne
En parlant des connexions synaptiques il avait affirmé: « Les routes ou le trafic est dense s’élargissent. Celles qui sont utilisées rarement finissent par être délabrées ». Les synapses plus solides continueront de se renforcer alors que les connexions faibles vont s’effacer. Après l’âge de 15 ans il n’y a pas de changement très significatifs dans les connexions synaptiques. Cela montre l’existence des formes de pensée récurrentes

32 La répétition est plus fréquente et commune que la redéfinition de la perception des situations ou des modes de pensée Plus les connexions se font et se répètent (ex: associations d’idées, modes de pensée automatiques, même réactions face aux mêmes situations etc.) plus des « sentiers » ou sillons « prédéfinis » nous conduisent vers les mêmes comportements.

33 La tendance à opposer une force contraire à celle exercée par l’environnement pour revenir à l’état initial plutôt que de s’adapter Enfin, outre la répétition suite à un apprentissage, les systèmes ont aussi tendance, comme les organismes vivants face à un changement dans leur environnement, à revenir à l’état initial par une régulation: c’est l’homéostasie.

34 Cerveau reptilien et cerveau évolué
Les travaux initiés par Henri Laborit et qui progressent grâce à des techniques comme les IRMf et les scanners du cerveau, ont révélé que les territoires cérébraux les plus anciens dans l’évolution humaine (qualifiés de cerveau reptilien), commandent les états instinctifs liés à la vie et la survie, notamment via des réflexes et des actions automatiques et irréfléchies, plus ou moins conscientes. Le néocortex préfrontal est le dernier territoire dans l’histoire de l’évolution. Or c’est dans cette zone que se fait l’évaluation par l’humain de son environnement et de ses moyens d’actions afin d’élaborer de nouvelles stratégies. C’est donc le siège de la créativité et de l’action innovante, adaptée.

35 Conséquences de l’activation des zones du cerveau identifiés au cerveau reptilien lorsque l’individu est confronté au changement Or, comme le changement est plutôt exceptionnel par rapport aux habitudes, aux situations bien connues et plutôt simples, le néocortex préfrontal est rarement sollicité.   Si, lors d’une situation nouvelle ou particulièrement complexe, nous répondons avec les automatismes, la réponse sera inadaptée. Ce qui va induire des états liés au cerveau reptilien : anxiété, agressivité, découragement, etc.

36 Activer le territoire évolué du cerveau qui s’adapte et fait face au changement, ou innove
-Autrement dit, face à une situation donnée, soit nous pensons et agissons de manière automatique (mode limbique ou reptilien), soit de manière adaptée: cette dernière active la zone préfrontale du cortex (mode intelligent) Il faut donc essayer d’éviter les situations stressantes qui vont déclencher les automatismes et préparer le terrain pour que le cortex préfrontal prenne le relais.

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38 Acquisition de (nouvelles) capacités cognitives
Une structure nerveuse peut se développer en volume sous l'influence de l'expérience Ex. Les chauffeurs de taxi londoniens. Une carte des rues de Londres ressemble à un enchevêtrement de fils. Malgré cela les chauffeurs savent estimer trajet le plus rapide entre deux points sans se perdre dans ce labyrinthe.

39 L'exigence de la tâche stimule le développement cérébral, conclut l'étude qui a duré 5 ans.
L'étude montre que l'exercice cognitif entraîne des changements physiques dans le cerveau. Cette augmentation pourrait être due à la croissance de nouvelles cellules nerveuses (neurones) ou à une augmentation du nombre de connexions entre les cellules.

40 Il faut donc désapprendre pour réapprendre (autre chose) La bonne nouvelle c’est la découverte de la neuroplasticité On peut obtenir des modifications via la méditation ou la prière par exemple, ou le yoga (plusieurs techniques existent selon les sensibilités de chacun) Et au bout de 2 mois on obtient déjà quelques résultats !

41 Corriger les pensées irrationnelles
De nombreuses méthodes existent dont les colonnes de Beck: Event-evaluation-emotion On vit, on perçoit et on évalue un événement. On créé donc une pensée à propos de cet événement. On ressent une émotion . Pour changer l’émotion, il faut changer le niveau de la pensée, donc l’évaluation, en restaurant le réel avec plus de rationalité

42 La suite de la bonne nouvelle : malgré les obstacles, l’on peut donc rééduquer la pensée, aider l’individu à recadrer le réel -Des thérapies telles que les TCC ou la PP oeuvrent dans ce sens (désapprendre pour réapprendre autre chose) -Les neurobiologistes pensent qu’on peut augmenter l’adaptabilité des personnes en leur apprenant à solliciter, dans leur néocortex, plutôt leur cortex préfrontal. -Cela demande un entraînement régulier et s’acquiert donc par la pratique, par la persévérance.

43 Au niveau organisationnel aussi la routine l’emporte sur l’innovation
Ce qui est vrai au niveau de l’individu se retrouve au niveau organisationnel. Les organisations ont leurs routines. Elles ont leurs manières habituelles d’appréhender et de traiter les problèmes, leurs modes de fonctionnement (même s’il y a beaucoup de dysfonctionnements).

44 Remplacer le pessimisme de la réalité
PAR L’OPTIMISME DE LA VOLONTE (En paraphrasant A. Gramsci) (La vraie citation est qu’il faut avoir le pessimisme de l’intelligence et l’optimisme de la volonté).

45 Croire en ce que l’on fait et entrer dans l’action en prenant une décision ferme
Goethe disait que si l’on agit de la sorte, la vie mettait sur notre chemin toutes les ressources nécessaires pour notre succès.

46 PASSER DE L’IMPUISSANCE ACQUISE
A L’OPTIMISME APPRIS (Seligman – PP)

47 Quelques citations de Montaigne pour s’en inspirer (par analogie, par association d’idées ou même directement) « Qui craint de souffrir, il souffre déjà ce qu'il craint » « Les hommes sont tourmentés par les opinions  qu'ils ont des choses, non par les choses elles mêmes » « Cherchons à nous accommoder à cette vie ; ce n'est point à cette vie à s‘accommoder à nous  » (Et aussi :« C'est une belle harmonie quand le faire et le dire vont ensemble »).

48 La philosophie Epictete (55-125 ap JC)
« Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les événements, mais l’idée qu’ils se font des événements. » Dit autrement: « Ce qui accable l’homme ce n’est pas ce qui lui arrive mais l’idée qu’il s’en fait »

49 Importance de revoir ses pensées
Tout ce que nous sommes survient avec nos pensées. Avec nos pensées nous créons notre « réalité » (Rappel de Mark Koltko-Rivera, New York University) ------ (Dessin: grim: sinistre) Des sages avaient dit qu’il fallait s’adapter au monde; des philosophes avaient dit qu’il fallait être le sculpteur de soi*, se façonner, sortir de sa zone de confort, accepter d’acquérir de nouvelles méthodes et connaissance, se réinventer. Cela permet de sortir de la victimisation pour progresser, voir ce qu’on peut faire avec ce qu’on a, tenter l’aventure, grandir. * ça nous rappelle Plotin

50 Coping et faire face Pas ça Pas la fuite non plus Y aller, s’attaquer au problème, faire face, gérer Mais ça

51 Ne pas hésiter à s’attaquer au problème
Car chaque fois qu’on ose, on change notre image de nous ainsi que l’image que les autres ont de nous et cela fait écho en nous. Donc le coping est mieux que l’évitement.

52 Voir le positif Luthans*, mais aussi de nombreux autres chercheurs et praticiens, attirent l’attention sur l’eustress (le bon stress), la résilience, les stratégies positives face au changement, les stratégies de développement, les capacités mises en œuvre pour réussir et pour améliorer la performance et les cas de réussite. ______________ *Luthans, membre de Gallup organization qui fut le sponsor de la 1ère conférence de PP (dont il dit qu’elle fut un « eureka » pour lui).

53 Pourquoi cultiver les émotions positives?
Les émotions positives contribuent à trouver une signification positive dans les situations difficiles et les événements négatifs avec une pensée élargie Par un effet de retour ce sens trouvé engendre à son tour d’autres émotions positives. C’est une spirale ascendante ou un cercle vertueux (Fredrickson et Tugade)

54 Les émotions

55 La théorie de Fredrickson
-Les EP permettent d’élargir la portée de l’attention, le répertoire des idées et actions (enrichissent la relation pensées-actions), -Elles augmentent la gamme des options perçues ou envisageables (dans les comportements à adopter, les choix à faire, les décisions à prendre) en augmentant la créativité, l’efficacité -Elles favorisent les solutions alternatives et l’initiation de nouveaux modes de comportement (c’est l’élargissement). -Elles facilitent l’ouverture d’esprit et l’ouverture à l’autre, la curiosité intellectuelle, la motivation pour une action, l’engagement, et permettent la relation et l’adaptation.

56 La bonne nouvelle sur les émotions
-Tout comme les capacités intellectuelles, les capacités émotionnelles peuvent être améliorées. -Les émotions positives peuvent être stimulées par des méthodes d’intervention adaptées. -C’est important car la fréquence des émotions positives contribue plus au bien être que leur intensité.

57 La perception des ressources disponibles face au défi
-Les événements non désirables peuvent créer moins de stress si les gens ont la perception qu’ils ont les ressources nécessaires pour les gérer, y faire face  comme l’avait observé Antonovsky

58 Questionnaire Gallup Je sais ce qu’on attend de moi au travail
J’ai le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour bien faire mon travail Tous les jours, au travail, j’ai l’opportunité de faire ce que je sais faire de mieux Durant les 7 derniers jours j’ai bénéficié de la reconnaissance et de la fierté d’avoir fait du bon travail Mon supérieur hiérarchique (ou un collègue) s’intéresse à moi en tant que personne, je compte pour lui J’ai quelqu’un au travail qui m’encourage à progresser, à me développer

59 Une petite boîte à outils

60 -Amortir le choc de la transition (pas de rupture)
Préparer les conditions du changement (tout se passe d’abord dans le mental, la cognition) Churchill disait qu’il n'y a rien de négatif dans le changement si c'est dans la bonne direction. Mais il faut d’abord: -Préparer les conditions du changement: les organisations où il existe un climat de stress et des conflits devraient déjà à y remédier -Anticiper les conséquences sur les différents acteurs et groupes d’acteurs -Amortir le choc de la transition (pas de rupture) -Chercher les techniques adéquates pour faire participer et pour faciliter l’adhésion et la coopération (bottom-up).

61 Décongeler-Changer-Recongeler
Kurt Lewin encore cité plus de 60 ans après l’élaboration de ses « 3 phases » Décongeler-Changer-Recongeler -Créer une nouvelle perception qui intègre la nécessité du changement et les causes. -Créer le désir pour adopter le nouveau comportement souhaitable adapté à l’objectif devenu objet de désir (faire désirer le changement et le nouveau comportement nécessaire) -Solidifier ce nouveau comportement qui deviendra la nouvelle norme

62 Lewin (suite) -Donc, décongeler avant d’implémenter, en favorisant une prise de conscience de la situation et des possibilités d’amélioration pour créer un sentiment de nécessité et d’urgence ; en encourageant les idées et en montrant que tous peuvent y contribuer pour motiver -Les gens, décongelés, vont bouger vers le nouvel état des choses; la transition devient réelle et c’est à cette étape qu’il y a des incertitudes et des peurs et que les gens peuvent résister. Il faut qu’ils apprennent de nouvelles formes de pensée et de nouvelles manières de procéder. Avant d’implémenter, il faut donc planifier, et surtout, expliquer les bénéfices pour l’organisation et pour eux -Une fois le changement obtenu, il faut solidifier à nouveau pour éviter que l’on revienne en arrière au bout de quelques mois; et l’ancrer dans la culture organisationnelle. Certains ont peur de recongeler pensant que comme le changement est permanent, ce n’est pas la peine. Or si c’est renforcé et solidifié, ceci servira de base et d’exemple à d’autres changements: c’est un apprentissage.

63 Résumé des 3 phases en termes plus généraux
-Décongeler les croyances et les modes d’agir en vigueur -Pour l’efficacité, veiller à ce que les plus l’emportent sur les moins -Implémenter le nouveau système et les nouveaux process (apprentissage, formation nécessaire et suffisante, bien préparer les gens). Un groupe de changement peut diffuser les nouvelles normes -Renforcer les nouvelles méthodes et récompenser

64 L’approche en termes d’ADKAR
-Awareness (prise de conscience) -Desire -Knowledge (connaissance) -Ability (capacité) -Reinforcement (Chacun a un rôle et tous peuvent y contribuer) (J. Ryan Shaw donne l’exemple des serviettes posées par terre ou accrochées après une douche, dans les hôtels, pour la protection de l’environnement, où l’on peut mieux comprendre les 5 étapes utilisables dans le changement désiré)

65 Les 8 étapes de Kotter Leading Change,
Les 8 étapes de Kotter Leading Change,. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996 -Création du sentiment d’urgence du changement (tête et cœur) -Création de la coalition qui en sera le guide -Création de la VISION et de la stratégie -La communication de la vision -Donner le pouvoir, les ressources, les moyens à la base, de manière élargie (intelligence collective avec transversalité versus le « silo » -Fixer des victoires et étapes à court terme et des récompenses pour motiver -Consolider les gains pour progresser vers les étapes suivantes du changement -Ancrer le changement dans la culture organisationnelle

66 Détail sur les 8 étapes de Kotter
-Instaurer le sentiment d’urgence (analyses et informations partagées, situation expliquée), et ce, en s’adressant à la tête et au cœur (P. Dixon, PhD, un autre spécialiste disait que montrer des feuilles Excel et des courbes et chiffres ne fait pas vibrer les gens, ne les tire pas de leur lit le matin: il faut les enthousiasmer, les passionner, leur proposer du sens) (Selon Kotter se sentir différent est plus important que de penser autrement pour changer de comportement: le ressenti l’emporte sur la pensée rationnelle car le cerveau émotionnel a une histoire plus longue et est plus puissant) -Le sens de l’urgence créé, il faut un propulseur: créer une coalition qui guidera le changement, en tracera la trajectoire ou la cartographie -Développer une vision et une stratégie, identifier les obstacles et les enlever afin que tout soit compatible avec la vision du changement -Communiquer le changement de vision: expliquer qui sera affecté et comment, qui fera quoi, les bénéfices individuels et l’image du futur désirable -Encourager l’action depuis la base et la participation: le changement c’est un travail d’équipe. Il faut que les gens s’approprient le changement -Essayer d’instaurer des objectifs et gains à court terme et les récompenser pour motiver -Consolider les gains et continuer à changer (étapes suivantes) -Ancrer les nouvelles approches dans la vision du futur

67 - La technicienne de surface à l’hôpital
- Le constructeur de cathédrale

68 Du cercle vicieux au cercle vertueux
C. Hampden-Turner et le repérages des dilemmes Changer le contenu mais laisser le contenant (une autre façon de dire « changer la signification » des choses, des mots, des attitudes ou symboles ou « recadrer le réel » Voir l’exemple d’Amos dans La liste de Schindler.

69 Problématisation-intéressement
Lorsqu’on doit introduire un changement il faudrait s’assurer qu’on problématise la situation de sorte que la résolution du problème intéresse les diverses parties prenantes. Les concepts importants sont: problématisation, traduction déplacement, lieu de passage obligé, stabilisation, boîte noire

70 La traduction et le traducteur
Celui ou celle qui arrive à problématiser et à mener à bien l’intéressement, celui qui réussirait à parle à la place des autres en devenant leur porte-parole pour leur donner une interprétation du réel en vue du changement qu’il s’agit de faire désirer à tous, autrement dit, celui qui serait le « traducteur » des intérêts de tous, a un rôle crucial dans la définition du problème, la répartition des rôles et des identités et la constitution de l’acteur-réseau. De nouvelles associations et de nouveaux «assemblages » (en incluant des objets tels que logiciels, technologies etc) sont créés en dissolvant les assemblages antérieurs.

71 Autres constats et outils conceptuels et
Flexibilité de l’interprétation au début d’un projet de changement Différentes visions par les parties prenantes Progressivement les incertitudes sont transformées en évidences dans la négociation (interaction) suite à un partage du sens Dès lors que la définition commune est adoptée, on sait dans quelle direction aller Pour faciliter la coopération on a proposé, en sociologie des sciences, l’utilité d’un objet frontière qui permet la coopération entre différents domaines d’expertise, différents acteurs ou métiers (cela peut être un objet permettant une compréhension commune, un modèle)

72 Comment procéder? (Gonçalves et Gonçalves, « Overcoming resistance to change in IT organizations », Procedia Technology, 5, 2012, pp ) Etre Transparent: Dire aux collaborateurs ce qui va se passer, leur donner des précisions avec autant de détails que possible et dès que possible et faire régulièrement des mises au point. Arriver à se comprendre: Ils veulent savoir ce qui va être changé, pourquoi et quand ? Il est important aussi de leur dire ce qui ne va pas changer. Ceci réduit le nombre de préoccupations mais surtout un point d’appui, quelque chose auquel ils peuvent s’accrocher dans la période de changement pleine d’incertitudes.

73 Rosabeth Moss-Kanter (Harvard Business School)
Successful change leadership : 6 mots-clés: -Show up -Speak up -Look up -Team up -Never give up -Lift others up

74 Explication des 6 conseils R. Moss-Kanter
-Soyez présents et disponibles (cela fait une grande différence) -Comptez sur le pouvoir de la parole, de l’expression, pas seulement des mots mais aussi du ton, de la voix, de la manière dont on s’exprime. Celui (celle) qui nomme (recadrer, poser de nouvelles questions), donner des idées, il(elle) peut faire débuter l’action et mobiliser, et c’est une responsabilité -Tournez les yeux vers le haut: trouvez un principe transcendant, supérieur, des valeurs et une vision dépassant l’objectif concret et l’ancrer dans cette vision (qui n’est pas forcément religieux: cela peut être des objectifs nobles comme par ex faire quelque chose pour l’humanité, le monde, tout en gagnant de l’argent) qui donne de l’espoir et le sens de la mission Trouvez les bons partenaires dès le début qui croient en votre projet, constituez des réseaux -Ne renoncez jamais (la « loi de Kanter »: quand on est au milieu, tout peut ressembler à un échec; incertitudes, imprévus, retards), mais persévérez -Partagez le succès (reconnaissance, gains matériels, crédibilité, récompenses) car il faut élever les autres en même temps que l’on veut réussir son projet ou plutôt élaborer des projets de changement dont l’un des objectifs et le résultat sera aussi d’élever les autres

75 Autre perception en 3 phases (Modèle de Bridges et Bridges)*
-Terminer (là débute la prise de conscience qu’il faut en finir avec certaines méthodes et introduire un changement et certains salariés développent une grande anxiété, se sentent menacés). La performance en souffre. -Entrer dans la zone de transition (le changement est mieux compris, il y a une plus grande acceptation, plus d’adhésion, et l’anxiété qui était à son summum commence à régresser -Nouveau départ (durant cette phase finale le nouveau paradigme est intériorisé, largement accepté, la performance s’améliore et augmente et le changement devient la nouvelle norme – on parle d’institutionnalisation) *Bridges W, Bridges S., Managing Transitions: Making the Most of Change, Cambridge, MA: Da Capo Lifelong Books, 2009.

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77 Un schéma bien répandu: succès initial suivi de régression significative
Dans la 1ère phase on ne veut pas changer. Dans la 2ème phase certains commencent à prendre en considération la possibilité de changement dans les 6 mois à venir mais sans avoir un plan bien clair. Dans la 3ème phase (préparation) l’on prend les 1ères mesures avec la confirmation que le changement aura lieu dans 30 jours La phase suivante c’est lorsqu’on initie le plan de changement mais il n’est maintenu que moins de 6 mois Le renforcement c’est lorsque le changement continue après les six 1ers mois. C’est qu’on a réussi à faire de sorte que les individus et groupes soient prêts, désireux et capables d’implémenter et de maintenir les nouvelles manières de faire. On leur a donné une vision, expliqué leur rôle leur place dans ce paysage large et présenté comme un but noble et légitime et ils les ont intégré, intériorisé, ils se sont approprié le changement.

78 Les5 étapes du changement comportemental (note: relapse=rechute et maintenance ou bien la phase de consolidation)

79 P. Brown* Il pense que pour accepter de changer une manière ou des manières de faire en vigueur, il faut que le mécontentement éprouvé face à une réalité très imparfaite soit de loin supérieur au niveau de tolérance dont font preuve ceux qui sont plongés dedans. ---- *Un stratège et consultant écossais

80 Réorienter son attention: créativité, efficacité
Il semblerait que lorsqu’il y a un problème précis, le fait de se focaliser sur ce problème pour essayer de résoudre créé des blocages alors que, orienter son attention sur des questions plus globales, sur les points forts de l’organisation permettrait des solutions plus créatives (Froman, 2010).

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82 Les six caractéristiques du changement selon Morgan dans « Images de l’organisation »
Il faut qu’il soit: - Intelligible pour faciliter la communication et la compréhension; - Logique pour permettre de créer des références communes - Explicite, pour éviter l’ambiguïté (en termes de relations par ex), - Flexible pour motiver les salariés afin qu’ils acceptent de rencontrer résoudre des problèmes inattendus et de saisir les opportunités qui se présentent - Structuré, s’appuyant sur des principes solides qui apportent la stabilité - Apportant une valeur ajoutée au travail pour rendre l’organisation plus compétitive

83 Une approche psychologique
Afin d’améliorer la nature des relations, le psychologue T. Kahler a proposé de regrouper les différentes personnalités en 6 types. Chacun a une forme dominante et dans différentes proportions, un peu de tout le reste. On peut accéder facilement à 2 ou 3 de nos (sous)personnalités La métaphore utilisée c’est un immeuble à 6 étages où un ascenseur se déplace entre les étages: on peut se mettre à l’étage de l’autre pour mieux communiquer avec lui si l’on sait à quel étage il se trouve: on se met au même niveau, sur la même longueur d’onde. Kahler a qualifié sa méthode de Process communication.

84 Les 6 types de personnalité selon Kahler
4) Promoteurs (séducteurs) (Agissent d’abord, avant de penser, sont motivés par les défis, l’action, l’excitation; ils sont populaires car adaptables, charmeurs et persuasifs, ils veulent occuper le devant de la scène) 5)Rêveurs (Calmes, ils réfléchissent, ont de l’imagination, voient les liens entre les choses qui échappent aux autres; ils ont besoin de leur espace et de leur temps personnel; ils ne peuvent travailler dans un environnement où il y a trop d’agitations et de bruit; ils ne peuvent pas mettre en place des priorités ni faire trop de choses en même temps 6)Rebelles (Créatifs, spontanés, ludiques, réagissent à leur environnement et aux autres très vite avec « j’aime » ou « j’aime pas », recourent à l’humour et peuvent travailler dur lorsqu’ils s’amusent et pour les gens qu’ils aiment 1)Réactifs ou empathiques (affectifs) (Ont de la compassion, sont sensibles, chaleureux; ils filtrent le monde à travers leurs émotions, ils ont besoin d’être appréciés et d’un environnement confortable, douillet) 2)Workaholics (travaillomanes-bosseurs) (Organisés, logiques, planificateurs, ils ont le sens des responsabilités, travaillent dur, pensent vite et veulent que les autres les suivent; ils ont besoin de règles claires et d’un environnement bien structuré et rythmé) 3)Persévérants (opiniâtres) (Consciencieux, dévoués, observateurs, avec un système de valeurs bien développé qui les guide, se forgent très vite une opinion sur tout, ont besoin de reconnaissance et aussi d’être respectés et de respecter pour se motiver

85 A chacun son style de management*
Selon Kahler les persévérants et les travaillomanes sont plus motivés et productifs avec une supervision ou management démocratique qui leur permet de participer aux décisions et à l’élaboration des outils qui seront mis en place. Les réactifs-empathiques qui voient leurs collègues comme faisant partie d’une famille élargie préfèrent être traités avec affection et bienveillance. Les rêveurs et les promoteurs fonctionnent mieux sous un leadership autoritaire (autocratique): les premiers attendent qu’on leur donne un travail et qu’on les laisse tranquille jusqu’à ce que ce soit fini, les seconds ont besoin de savoir l’objectif et la carotte qui les attend et ils foncent. Les rebelles sont plus opérationnels avec un management de type laisser-faire qui ne fait appel qu’à un minimum de supervision et de contrôle en les incitant plutôt à faire appel à leur créativité et à trouver des solutions innovantes. *Kahler, T. 2000, The mastery of management 4ème éd.), Little Rock, AR: Kahler Communications.