Attentes des participants

Attentes des participants
Attentes ‘Pop-corn’– pendant une minute, discutez avec votre voisin de ce que vous attendez de l’atelier. Laissez les idées éclater et jaillir (comme le pop-corn ou maïs soufflé). Inscrivez les attentes sur un tableau papier – ne “corrigez” pas les idées fausses que les participants pourraient partager, mais une fois que tout a été dit, les facilitateurs chargés de la rencontre devront faire le point sur la liste pour vérifier que tous les participants ont clairement compris ce qu’un atelier CCT est et ce qu’il n’est pas. Remarque : Dans les directives pour le facilitateur il est indiqué que vous pouvez procéder à l’identification des attentes en utilisant des post-its. Si vous décidez de le faire, n’oubliez pas de modifier le PowerPoint en conséquence. Toutes les contributions sont évidemment les bienvenues, qu’elles traduisent la joie ou l’appréhension !

Comprendre les Contextes Turbulents
[dates] [contexte]

Bienvenue ! [représentant(e)]
Directeur National, Vision Mondial [contexte]

Equipe de l’atelier CCT
Facilitateurs : Dr. Jean-Marie Nkonge, DAI [nom, position] Coordinateur de l’événement : [nom] Logisticien : [nom] Incluez tous les individus que les participants vont rencontrer et avec lesquels ils vont travailler durant l’atelier. Il peut être utile d’indiquer la nationalité des individus que vous présentez, ou alors d’indiquer où ils travaillent. Les qualifications de l’équipe de facilitation/d’analyse devraient également être évoquées. Si vous ajouter une information ou deux sur les intérêts personnels des individus, cela peut permettre de détendre l’atmosphère et de faciliter le contact avec les participants.

Participants de l’atelier CCT
Inscrivez votre nom en grand sur l’envers de votre chevalet de nom pour que les facilitateurs puisse le voir de là où ils se trouvent. N’hésitez pas à utiliser couleurs, feutres épais, à écrire avec toute la main et pas seulement les doigts, etc. Sur un post-it que vous collerez sur la carte pour indiquer où vous vous trouvez, vous indiquerez… Votre nom L’organisation pour laquelle vous travaillez et votre poste Jean Jean Si vous le voulez, vous pouvez distribuer aux participants un morceau de papier (pour leur nom) une fois qu’ils se sont présentés. Attendre que chaque personne finisse d’inscrire son nom et de le placer peut créer un rythme d’introduction et peut aider les autres à se souvenir des noms. Vous pouvez également décider de citer les domaines d’expertise que la personne en question apporte à l’atelier : en d’autres termes, pourquoi elle a été invitée.

Conseils pour réussir l’atelier
Il est important de respecter les points de vue de tous les participants, que vous soyez d’accord ou non. On écoute avant tout puis on partage notre savoir et nos points de vue. On utilise un langage objectif lorsque l’on décrit les acteurs et les actions d’un conflit. Vous êtes spécialisés dans [contexte], sentez-vous libres de partager librement et honnêtement vos connaissances et points de vue. Résultat de groupe : les conclusions de l’atelier seront partagées au nom du groupe, sans faire référence à des individus en particulier. Confidentialité : les points de vue qui sont exprimés sont partagés confidentiellement, les sources ne doivent pas être citées. Chaque journée commence et se termine à l’heure. Les participants s’engagent à être présents à chaque étape de l’atelier. Concentration : on éteint les portables sauf lors des pauses. On rédige des mails pendant les pauses seulement. Insistez sur le respect de ce code de conduite qui permettra d’optimiser les résultats de l’atelier. Le non-respect de cette charte aura un impact négatif sur la qualité du travail de groupe.

1 1 Documentation édition quotidienne
Un ordinateur servira à la prise de notes – vous n’avez pas besoin du vôtre Le secrétaire notera et photographiera les résultats produits par le groupe Tous les participants recevront chaque matin les “données brutes” générées par le travail de groupe la veille Les “notes” de l’atelier seront mises à la disposition des participants dans la semaine suivant la fin de l’atelier. 1 Les notes, à l’état brut, seront disponibles une semaine après la fin de l’atelier, pour tous les participants qui le désirent. édition quotidienne

Programme de l’atelier
Horaires de base : Café et thé à [10:30] Début – [8h00] – pile ! Café/thé matin & après-midi Déjeuner : 13h00 – 14h00 Fin –[17h30]

Day 1 Schedule Déroulement atelier jour 1 8h00 – 9h15
Bienvenue, Introduction 9h15 – 10h45 Analyse rapide des phases historiques 10h45– 11h00 Pause café 11h00 – 11h30 Réflexion sur l’analyse historique 11h30 – 13h00 Identification des groupes d’acteurs – Histoire et caractéristiques - 13h00 – 14h00 Déjeûner 14h00 – 14h30 Reflexion: Groupes d’acteurs 14h30 – 15:00 Relations entre groupes d’acteurs 15h00 – 15h15 Pause-café 15h15 – 17h00 Relations entre groupes d’acteurs (cont) 17h00 Clôture

Introduction à l’analyse CCT
Session 1 : introduction plénière

L’analyse CCT, qu’est-ce que c’est ?
Une macroanalyse du contexte conçue pour identifier nos priorités en termes d’aide humanitaire, de développement et de plaidoyer. L’identification dans un ordre donné des phases historiques, des groupes d’acteurs, des symptômes, des tendances et des déclencheurs de contextes turbulents. L’utilisation d’outils destinés à puiser dans le savoir local. Ce sont les participants qui effectuent l’analyse car ils connaissent leur contexte mieux que personne. Ce qui distingue l’analyse CCT des autres outils, comme ceux des autres ONG (tel que le International Crisis Group) qui sont tout aussi importants et utiles, , c’est l’accent qu’elle place sur le savoir local. L’analyse s’appuie sur le savoir local puisé sur le terrain, et non des avis d’expatriés peu impliqués. Les participants procèdent eux-mêmes à l’analyse. Les facilitateurs les aident à mettre sur papier cette analyse.

L’analyse CCT, pourquoi ?
Pour avoir des programmes plus efficaces Désir de paix par conviction morale Montée de l’aide au développement dans les contextes sensibles au conflit : la solidarité peut promouvoir la paix – ou la guerre Volonté de collaboration – l’impact collectif Pour concevoir des stratégies plus efficaces Pour éviter les surprises CCT nous permet de macro-considérer toutes ces questions

L’analyse CCT, pourquoi ?
Volonté de rendre les programmes plus efficaces Valeurs morales qui nous poussent à rechercher la paix Rompre ‘le piège du conflit’ (40-50 % de taux de rechute après une guerre civile) Sensibilité aux conflits : l’aide peut promouvoir la paix – ou la guerre Désir de collaboration – impact collectif

Outils de sensibilité aux conflits
CCT «Comprendre les contextes turbulents» profil & priorités nationaux de l’organisation I-PACS (Integrating Peacebuilding and Conflict-Sensitivity) «Intégrer la construction de la paix et de la sensibilité aux conflits» (DNH/CLP+ IPIP) programmes sectoriels ou multi- communautaires Au sein de Vision Mondiale, ces outils fonctionnent à différents niveaux : Si I-PACS constitue la base avec une vision à l’échelle du terrain, CCT est l’outil à l’échelle de l’organisation. Cet atelier est au sommet de l’échelle détaillée analytique – nous recherchons les grandes lignes, pas les plus petits détails. (Il est recommandé d’utiliser cette diapo y compris avec des participants qui ne font pas partie de VM afin de faire comprendre que l’analyse CCT est destinée à être complétée par d’autres outils au niveau communautaire). communautés

Qu’est-ce qu’un contexte turbulent ?
Contexte pouvant sembler pacifique mais les systèmes politiques et économiques sont impliqués dans les troubles. Instabilité à long terme, cyclique, comportant des éléments politiques et économiques Lieu où les civils connaissent souvent la violence. crise Interaction entre les participants : Quels sont des exemples de contextes turbulents (passés ou présents) ? Demandez au groupe d’utiliser les critères et la définition pour déterminer si les exemples donnés par les participants sont des contextes turbulents. 1. Qu’entendons-nous par ‘Contextes turbulents’ ? Pour faire simple, cette expression renvoie aux pays ou régions instables qui, soit subissent un conflit violent déclaré à long terme, soit sont en apparence dans un état de paix mais dont les systèmes politiques sont soutenus par une violence cachée. Les contextes turbulents, tels qu’utilisés dans l’analyse CCT, connaissent des troubles de nature politique, cyclique et à long terme. Ce terme peut être employé pour décrire un large éventail de contextes conflictuels différents et en apparence intraitables, qui comportent cependant généralement les deux caractéristiques suivantes : ｷ Conflit cyclique ｷ Violence à l’encontre des civils, etc. Ainsi que…Troubles politiques, forces rebelles actives, manipulation politique de l’identité des groupes, économie paralysée, polarisation extrême des richesses, catastrophes naturelles sur un certain nombre d’années, déplacement de population, besoin d’aide humanitaire secours >> reprise >> transition >> développement modèle linéaire - rare

Qu’est-ce qu’un contexte turbulent ?
système instable dynamique - typique crise faillite désastre crise stabilité séisme Interaction entre les participants : Quels sont des exemples de contextes turbulents (passés ou présents) ? Demandez au groupe d’utiliser les critères et la définition pour déterminer si les exemples donnés par les participants sont des contextes turbulents. 1. Qu’entendons-nous par ‘Contextes turbulents’ ? Pour faire simple, cette expression renvoie aux pays ou régions instables qui, soit subissent un conflit violent déclaré à long terme, soit sont en apparence dans un état de paix mais dont les systèmes politiques sont soutenus par une violence cachée. Les contextes turbulents, tels qu’utilisés dans l’analyse CCT, connaissent des troubles de nature politique, cyclique et à long terme. Ce terme peut être employé pour décrire un large éventail de contextes conflictuels différents et en apparence intraitables, qui comportent cependant généralement les deux caractéristiques suivantes : ｷ Conflit cyclique ｷ Violence à l’encontre des civils, etc. Ainsi que…Troubles politiques, forces rebelles actives, manipulation politique de l’identité des groupes, économie paralysée, polarisation extrême des richesses, catastrophes naturelles sur un certain nombre d’années, déplacement de population, besoin d’aide humanitaire paralysie récupération récupération récupération récupération

Les contextes turbulents sont souvent aussi caractérisés par les éléments suivants
Troubles politiques, insurrections actives Manipulation politique de l’identité des groupes Économie paralysée Fort taux de crime organisé Inégalité extrême Nombreuses catastrophes naturelles Déplacement de population Besoin d’aide humanitaire

cycle de l’analyse CCT du passé au présent en regardant vers le futur
historique rapide facteurs déclencheurs et scénarios groupes d’acteurs & caractéristiques implications stratégiques Cartographie CCT analyse des relations entre les groupes implications opérationnelles symptômes & causes profondes de l’instabilité intégration avec stratégie et priorités Ce qui est important dans ce schéma, c’est le fait que tout ce qui apparaît jusqu’aux facteurs déclencheurs est tourné vers le passé et essaie de répondre à la question : « Comment en sommes-nous arrivés là ? », alors que tout ce qui suit les facteurs déclencheurs essaie de répondre à la question : « Si nous sommes arrivés là de cette manière, où allons-nous ? Comment devons-nous ajuster ce que nous faisons pour promouvoir les besoins stratégiques de la région géographique ? » l’économie politique de l’instabilité

Cycle & Typologies d’un conflit
Avant conflit Débats, désaccords, exclusion Paix stable Conflit latent Après conflit Rumeurs, rhétorique violente, positionnement, attaques ciblées Accord de paix ou tentative d’arrêt des hostilités : 50 % de chance d’échec d’ici à10 ans. Le conflit est cyclique. Il est parfois manifeste (évident, visible), parfois latent (caché, plus difficile à voir). Cependant, si le conflit latent n’est pas traité, il peut devenir manifeste. Par ailleurs, si le conflit manifeste semble s’améliorer mais que les causes sous-jacentes ne sont pas traitées, il deviendra un conflit latent susceptible de se raviver. Afin de sortir de ce cycle et de progresser vers la paix, nous devons nous atteler aux causes sous-jacentes du conflit. Les pays énumérés fournissent des exemples de chaque partie du cycle. Demandez aux participants de donner des exemples de pays pour chaque phase. Attention, le fait de cataloguer un pays représenté parmi vous risque d’être perçu comme une offense. Voici des exemples à la mi Après conflit : Sri Lanka, Bosnie-Herzégovine. Avant conflit : Venezuela. Dans une situation de plus en plus pacifique : Sierra Leone, Liberia. Conflit latent: Haïti, Ouganda. Conflit manifeste : Afghanistan, République Démocratique du Congo. Conflit manifeste La vie ne vaut pas grand chose : violence brutale quotidienne et aléatoire

Donne-moi ton or ou je te tue !
Cupidité et grief Donne-moi ton or ou je te tue ! La plupart des conflits sont motivés par les griefs et la cupidité. Griefs : différents survenant de sujets tels que l’origine ethnique, la religion, la culture, la langue, les principes, la fierté, etc. Des griefs non résolus entretiennent un cycle de vengeance presque impossible à rompre. Cupidité : compétition pour des ressources financières ou politiques ou la sécurité. Les conflits issus de la cupidité se nourrissent de la peur de perdre et d’une mentalité gagnants/perdants. Je vais me venger du passé ! Grief Cupidité

Le point de vue du volcan
ACTION/ RÉPONSE CIBLE réagir combattre le feu Que s’est-il produit? évènement

Le point de vue du volcan
ACTION/ RÉPONSE CIBLE réagir combattre le feu Que s’est-il produit? évènement Que se passe-t-il depuis ? anticiper prévoir tendances structure (forces et pressions) Pourquoi est-ce que cela se produit ? changer créer levier d’apprentissage

le point de vue du volcan
SYMPTÔMES ET CAUSES PROFONDES Gaz, de cendres cratère la lave la digue le conduit les strates âgées le seuil magma sous pression

Triangulation des sources
précision (SS Accuracy = SS Exactitude) Explication : Les navigateurs et marins comptent sur plusieurs points de référence – vérifiant régulièrement la direction et la distance par rapport à de nombreux objets – pour s’assurer du positionnement exact de leur navire. Si un seul point de référence est disponible, il devient difficile de naviguer avec certitude. Dans l’analyse CCT, nous avons besoin de points de vue et expériences variés afin de mener une analyse exacte et objective. Source 2 Source 3

Qu’est-ce qui construit la paix ? Concordance des indicateurs
Cadre Economie Gouver-nance Justice Autonomi-sation VMI-CCT Besoins stratégiques Développement économique durable et équitable Bonne gouvernance Paix et réconciliation Participation civique, société civile dynamique OCDE Développement socio-économique Bonne gouvernance, Réforme des institutions de justice et de sécurité Culture de vérité, justice et réconciliation Banque mondiale Emplois Gouvernance Sécurité des citoyens Cette diapo montre un consensus de différentes sources sur les éléments qui construisent la paix dans le contexte global actuel. Chaque pays est évidemment unique mais cette diapo représente des thématiques récurrentes. Les données de CCT-VMI proviennent du terrain, elles sont extraites des 46 ateliers CCT animés de 2003 à Ces tendances CCT ont été identifiées indépendamment des autres sources ; il est donc très intéressant de voir que l’OCDE et la Banque mondiale sont en grande partie d’accord ! (Sources : Rapports 2009 et 2012 de VMI-CCT sur les grandes tendances des besoins stratégiques. Rapport sur le développement 2011 de la Banque mondiale ; Guide de l’OCDE pour l’évaluation des activités de prévention des conflits et de construction de la paix, ébauche 2008).

CCT dans la planification des programmes (LEAP)
CONTEXTE TRANSITION CCT CCT SURVEILLER, collecter des données; RÉFLÉCHIR, analyser; AGIR, appliquer l'apprentissage ÉVALUER REFONTE METTRE EN ŒUVRE / CONTRÔLER CCT contribue vers macro analyse du contexte qui a des implications pour tous les projets et programmes. Utilisez cette diapo pour les groupes de VM principalement – mais vous devez néanmoins mettre l’accent sur le rôle de l’analyse CCT dans le cycle de planification des programmes de toute organisation. Ce graphique spécifique représente le cycle utilisé chez VM mais les principes sous-jacents sont valables pour la plupart des autres agences. APPRENTISSAGE ET RESPONSABILITÉ RÉFLÉCHIR ÉVALUER CCT CCT

Analyse historique rapide
Comment sommes-nous arrivés jusqu’ici ? Avant d’entamer le premier outil, veillez à laisser suffisamment de temps pour les questions portant sur l’aperçu. Analyse historique rapide

Analyse historique rapide - Objectif
Acquérir une meilleure compréhension des événements historiques clés qui ont contribué à la turbulence actuelle. Identifier les tendances et schémas historiques qui ressortent dans l’histoire de [contexte] qui peuvent nous aider à comprendre les événements futurs potentiels.

Définition : Evénement historique/tournant Un événement qui marque le CHANGEMENT
This example illustrates the different types of key turning points we are looking for – in this case natural events, military developments, and political developments - some positive, some negative.

Evénement historique/tournant : un événement important qui marque le changement
Catastrophe naturelle Exemples de Aceh, en Indonésie : Décembre 2004 – le tsunami a tué des milliers de personnes et a balayé des villes entières août 2005 – Accord de paix entre le Mouvement pour l’Aceh libre et le gouvernement Événement politique 2006 – désarmement du Mouvement pour l’Aceh libre et inclusion dans la sphère politique Événement lié à la sécurité Cet exemple illustre les différents types d’événements clés que nous cherchons à identifier – ici : catastrophes naturelles, développement militaires et politiques – certains positifs, certains négatifs.

Analyse historique rapide - Groupes
Groupe #1 [contexte] Identifier les événements clés dans l’histoire de [contexte] : moments, événements, facteurs importants qui ont marqué le changement Groupe #2 [société civile] Identifier les événements clés dans [société civile] de [contexte] Groupe #3 [régional/global] Identifier les événements clés des pays voisins et les événements globaux qui impactent le [contexte] Les groupes s’auto-forment. Les groupes 2 & 3 commencent à travailler sur les phases – le groupe 1 attend que le travail soit terminé puis un petit groupe travaille le soir pour réconcilier les trois phases. Le groupe 2 (la société civile) peut se refocaliser sur une seule ONG si l’atelier CCT est réservé à une seule agence.

Analyse historique rapide Objet : Identifier les événements historiques, les phases et leurs caractéristiques dans le but de mieux comprendre les tendances sous-jacentes du contexte. Brainstorming des événements importants ex : conflit, paix, catastrophes naturelles, changements politiques, actions des organes internationaux ; pour l’historique des [ONG/sociétés civiles] : points d’entrée clés ou changements de programmes Réduction de la liste. Mettez-vous d’accord sur les événements qui sont les *événements historiques clés* Créer une chronologie horizontale datée & placer les événements historiques clés sur la chronologie. (écouter les instructions particulières) Cyclone 1980

Chronologie historique CCT
tournants clés régional et global période [ans] période [ans] période [ans] période [ans] tournants clés nationaux tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournant clé [ans] tournants clés humanitaires et société civile

Réflexions / Idées Faites 3 groupes, chaque groupe répond à une des questions suivantes : Quels sont les schémas, cycles, tendances identifiables ? Y a-t-il des surprises ? Idées ? Comment les pays voisins et les événements globaux ont-ils affecté [contexte] ? Quelles observations pouvez-vous faire sur le passé de la société civile par rapport au passé de [contexte] ? Y a-t-il des surprises ? Sur la chronologie, y a-t-il des catastrophes naturelles ? Le cas échéant, quel rapport existe-t-il entre la catastrophe et la turbulence/le conflit ?

Groupes d’acteurs et caractéristiques
Qui sont les principaux acteurs ? Demander aux groupes de rejoindre les groupes de table A, B et C auxquels ils appartiennent pour cet exercice. Groupes d’acteurs et caractéristiques

Etapes de l’analyse des acteurs
Qui sont les principaux acteurs ayant un impact sur le contexte : politiques, militaires/chargés de la sécurité, économiques, humanitaires/de la société civile, internationaux/mondiaux Caractéristiques : Décrire chaque groupe d’acteurs : position politique, ethnicité, motivations, préférence pour un groupe particulier, point de vue sur les droits humains, position financière, utilisation d’armes, ce que leurs actions disent d’eux. Historique : d’où viennent-ils, quel est leur passé, les divisions organisationnelles, sont-ils externes/internes à [contexte] La 1ère étape devrait durer une 15ne de minutes en groupes de table, puis entre 10 et 20 minutes au panneau adhésif pour trier, consolider et voter (si nécessaire) pour réduire le nombre d’acteurs à 7 ou 8 maximum. Pour les contextes complexes, 8 est le maximum, le mieux étant d’en garder 6 ou 7 pour gagner un peu de temps le restant de la semaine.

Que voulons-nous dire par groupes d’acteurs ?
Des groupes qui sont actifs et exercent une certaine influence au sein du contexte turbulent. Des groupes qui contribuent soit à la stabilité soit à l’instabilité. Acteur : Personne qui effectue un acte, qui prend part à un scénario. Attention, nous ne parlons pas de quelqu’un qui prétent ! Un groupe d’acteurs est actif, influent et contribue ou non à la stabilité. En outre, nous nous focalisons sur les *groupes* d’acteurs plutôt que les acteurs individuels. Aussi, même si le Président est très puissant, il nous est plus important d’identifier le groupe d’acteurs. Il faut alors se poser la question suivante : l’acteur clé est-il la branche exécutive du gouvernement ou le parti politique du Président ? Ou alors par exemple : tous les groupes armés non étatiques jouent-ils le même rôle dans la déstabilisation du contexte ou un groupe en particulier détient-il un pouvoir particulier ?

Pourquoi l’étude des acteurs dans l’analyse CCT ?
Afin de discerner qui est en compétition ou qui est en conflit ou, au contraire, les groupes alliés. Afin de discerner comment l’instabilité et la turbulence sont motivés par les griefs ou la cupidité et comment leur influence peut être amplifiée par les alliances. Afin d’étudier les groupes dans tous les secteurs: politique, armée/sécurité, économie, société-culture, humanitaire. Afin d’étudier les groupes d’acteurs à tous les niveaux: local, régional, national, international et global.

Quels sont les principaux acteurs qui ont un impact sur le contexte
Quels sont les principaux acteurs qui ont un impact sur le contexte ? Réfléchissez aux acteurs. . . politiques militaires/chargés de la sécurité économiques humanitaires de la société civile internationaux/globaux etc. à tous les niveaux… local, régional, national, international ou global Il n’est PAS nécessaire de représenter tous les secteurs – mais cette liste peut aider à stimuler leur réflexion alors qu’ils tentent d’identifier les groupes d’acteurs. Il est bon d’avoir un minimum de diversité dans la sélection de groupes d’acteurs, mais cela n’est pas obligatoire. Ce qui est important est d’identifier les groupes d’acteurs les plus influents.

Identification des groupes d’acteurs - Brainstorming
Par groupes de tables Identifier un maximum de groupes d’acteurs qui ont un impact sur le contexte : acteurs politiques, militaires/chargés de la sécurité, économiques, humanitaires/de la société civile, internationaux/globaux Réduire le nombre de groupes à six maximum Se retrouver devant le panneau adhésif 6

Etapes de l’analyse des acteurs
Qui sont les principaux acteurs ayant un impact sur le contexte : politiques, militaires/chargés de la sécurité, économiques, humanitaires/de la société civile, internationaux/mondiaux Caractéristiques : décrire chaque groupe d’acteurs : position politique, ethnicité, motivations, préférence pour un groupe particulier, point de vue sur les droits humains, position financière, utilisation d’armes, ce que leurs actions disent d’eux. Historique : d’où viennent-ils, quel est leur passé, les divisions organisationnelles, sont-ils externes/internes à [contexte] La 1ère étape devrait durer une 15ne de minutes en groupes de table, puis entre 10 et 20 minutes au panneau adhésif pour trier, consolider et voter (si nécessaire) pour réduire le nombre d’acteurs à 7 ou 8 maximum. Pour les contextes complexes, 8 est le maximum, le mieux étant d’en garder 6 ou 7 pour gagner un peu de temps le restant de la semaine.

Analyse des acteurs : Détails
Passer en revue les 2 ou 3 noms de groupes d’acteurs assignés à votre groupe de table. Caractéristiques : Décrire chaque groupe d’acteur clé : position politique, ethnicité, motivations, préférence pour un groupe particulier, point de vue sur les droits humains, position financière, utilisation d’armes, ce que leurs actions disent d’eux ? Noter les descriptions sur une feuille A4 à afficher sur le panneau adhésif Historique : D’où viennent-ils, quel est leur passé, les divisions organisationnelles, sont-ils externes/internes à [contexte] Caractéristiques des acteurs

Matrice de l’analyse des groupes d’acteurs et leurs caractéristiques
Historique 1. 2. 3. 4. 5.

Matrice de l’analyse des groupes
Groupes d’acteurs Caractéristiques Historique 1. Parti politique X -Influencé par de petits groupes de conseillers militaires -craintif des organes extérieurs, superstitieux -autocrate et opposé aux investissements étrangers directs -Est arrivé au pouvoir grâce à un coup d’Etat en 1940 -A cédé le pouvoir en 1950 -A interdit les médias en 1960 -A perdu les élections en 1980 -A repris le pouvoir par un coup d’Etat en 2000 Exemple fictionnel

Débriefing sur les groupes d’acteurs et leurs caractéristiques
Travailler par groupe de 3, réfléchir en silence à ce qui est affiché puis se poser les questions suivantes : En examinant la matrice complétée, quels sont les tendances, schémas et thèmes généraux ? Pourquoi cela se produit-il ? Qu’est-ce qui vous surprend le plus/que découvrez-vous ? travail

Analyse des relations entre groupes d’acteurs
Comment les différents groupes interagissent les uns avec les autres et au sein même de leur groupe ? Analyse des relations entre groupes d’acteurs

Conflit vs Affinité Conflit/Division : Affinité/Alliance :
Cause sous-jacente de la plainte ou du ressentiment (division, animosité), sentiment d’avoir été traité injustement, ou Concurrence pour l’obtention des rares ressources Affinité/Alliance : Penchant naturel/intérêt pour un groupe particulier ou pour ses problèmes Sentiment d’empathie envers un autre groupe(connexion, cohésion ou alliance)

Comment faire état de conflits/affinités entre des groupes ?
Rassemblements publics pour la paix Appels à la solidarité Comités de vérité et réconciliation Efforts d’inclusion spontanés Actes locaux de leadership Conflit Manifestations publiques Crimes de haine Violence ethnique/sectaire Rumeur Tracts anonymes Mouvements de la population

Importance de l’analyse des relations entre groupes d’acteurs
Les griefs et les affinités entre les groupes apparaissent et disparaissent selon les circonstances du moment. Les tendances sous-jacentes fournissent de précieux enseignements sur la stabilité/l’instabilité actuelle et à venir d’un contexte donné.

Modèle: Matrice des relations entre groupes
1. 2. 3. 4. 5. 6. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 1. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 2. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 3. Noter le nom des groupes identifiés sur la première ligne numérotée et le long du côté droit. Puis analyser les relations grâce aux éléments suivants : RI Td Fd R Td Fd R Td Fd 4. RI Td Fd R Td Fd 5 Nombre de relations = ((a x a) +a) /2 En d’autres termes : 7 groupes d’acteurs = 28 cases = 9 relations par groupe de travail 8 groupes d’acteurs = 36 cases Si le planning prévoit une session d’une heure (sur la base de trois groupes de travail) : - 7 groupes d’acteurs = 9 cases/groupe = 6-7 minutes/case R : Nature de la Relation entre les groupes Td: Tendance (monte, descend) Fd : Facteur déclencheur passé (violence, manipulation etc.) RI : Nature des Relations internes au sein du groupe Td: Tendance Fd: Facteur déclencheur passé RI Td Fd 6.

Etapes de l’analyse Relations (RI = interne ; R = relation)
Décrire la relation : Qu’est-ce qui est source de division ou d’unité ? Comment se perçoivent-ils l’un l’autre ? Alliance Conflit Tendance : Au-delà de la seule amélioration/détérioration, comment/pourquoi ces relations inter groupes sont-elles en train de changer ? Ajouter commentaires. Si la relation s’améliore, ajouter Si la relation se détériore, ajouter Evénements déclencheurs passés : Qu’est-ce qui a déclenché le changement ? Événements particuliers (conflits, accords de paix), Systèmes (changements juridiques, questions foncières), Symboles (drapeaux, hymnes, manifestations), Comportements (racisme), Expériences (victimisation ou marginalisation), etc. Les relations entre les groupes ne sont pas toutes caractérisées par un événement déclencheur ou une tendance. La relation peut être stable. Mais prenez l’exemple de VM JWG (Proche-Orient) pour donner des exemples de facteurs déclencheurs passés (les déclencheurs futurs seront abordés dans la section “déclencheur”).

Exemple travaillé : relations entre groupes
Conflit ? Affinité ? Ni l’un ni l’autre ? Les deux ? Relation : Les deux groupes sont unis contre le gouvernement, mais leur alliance est cachée aux yeux du public. Le groupe X soutient le groupe Y financièrement mais ne le reconnaît pas publiquement. Tendance : Tant que le gouvernement s’oppose aux deux groupes, la coopération entre les deux ne cessera pas d’augmenter. Déclencheur passé : les responsables des deux groupes ont signé un accord secret en prison en 19xx. 1  2 3 Group X-Group Y

Processus Chaque table se divise en deux
Chaque demi-table prend six cartes et remplit les informations Ils disposent de 10 minutes seulement par carte alors il faut réfléchir rapidement Lorsqu’ils ont terminé, ils replacent les cartes sur le mur. Attention à les remettre au bon endroit.

Modèle: Matrice des relations entre groupes
1. 2. 3. 4. 5. 6. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 1. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 2. RI Td Fd R Td Fd R Td Fd R Td Fd 3. Noter le nom des groupes identifiés sur la première ligne numérotée et le long du côté droit. Puis analyser les relations grâce aux éléments suivants : RI Td Fd R Td Fd R Td Fd 4. RI Td Fd R Td Fd 5 Nombre de relations = ((a x a) +a) /2 En d’autres termes : 7 groupes d’acteurs = 28 cases = 9 relations par groupe de travail 8 groupes d’acteurs = 36 cases Si le planning prévoit une session d’une heure (sur la base de trois groupes de travail) : - 7 groupes d’acteurs = 9 cases/groupe = 6-7 minutes/case R : Nature de la Relation entre les groupes Td: Tendance (monte, descend) Fd : Facteur déclencheur passé (violence, manipulation etc.) RI : Nature des Relations internes au sein du groupe Td: Tendance Fd: Facteur déclencheur passé RI Td Fd 6.

Exemple travaillé: relations entre groupes
Conflit ? Affinité ? Ni l’un ni l’autre ? Les deux ? Relation : les deux groupes sont unis contre le gouvernement, mais leur alliance est cachée aux yeux du public. Le groupe X soutient le groupe Y financièrement mais ne le reconnaît pas publiquement. Tendance : tant que le gouvernement s’oppose aux deux groupes, la coopération entre les deux ne cessera pas d’augmenter. Déclencheur passé : les responsables des deux groupes ont signé un accord secret en prison en 19xx. 1  2 3 Group X-Group Y

Réflexion plénière Faites 4 groupes, chaque groupe répond à une des questions suivantes : Quels groupes sont en conflit les uns avec les autres – griefs ou compétition ? Quels groupes ont établi de solides alliances entre eux – affinité ou collusion ? Citez 3 ou 4 tendances courantes parmi les différentes relations Citez 3 ou 4 facteurs déclencheurs courants parmi les relations inter groupes

Feedback – jour 1 Chaque personne note son feedback sur des post-it et les place sur le tableau de conférence concerné : Qu’est-ce qui était particulièrement positif ? Quelles modifications suggérez-vous ? Certains outils devraient-ils être clarifiés ? Ne signez pas votre feedback. A demain à 8h00 précise !

Atelier de l’analyse CCT
[contexte] – 2e jour

Passage en revue du 1er jour & feedback / Conseils pour le 2e jour
Ce que vous avez aimé La facilitation, les modules, les outils, la gestion du temps, le travail en équipe, la bonne ambiance, réflexion et discussion, encadrement et accueil, méthodologie CCT, historique du pays, clarté du processus de facilitation, mur collants Ce qui aurait pu être mieux fait Assez de temps de pause, commencer plus tard, bien expliquer les exercices et les produits, avoir le support avant l’atelier Clarifier Explications des exercices avec des exemples précis, triangulation des donnés, facteur déclencheur

Directives pour un atelier réussi
Respecter les opinions de tous les participants, peu importent nos opinions personnelles. Nous nous écoutons l’un l’autre et partageons nos connaissances et nos points de vue. Nous essayons d’utiliser un langage objectif lorsque nous décrivons les acteurs et actions des conflits. Vous êtes les experts en ce qui concerne [contexte], sentez-vous libre de partager vos connaissances et vos perceptions de manière honnête et ouverte. Produit du groupe : Les résultats de l’atelier seront partagés en tant que produit de groupe et ne feront pas référence à des individus en particulier. Confidentialité : les opinions qui sont exprimées en toute confiance, leurs sources ne seront pas citées. Nous commençons et terminons chaque journée à l’heure. Nous nous engageons à être présents durant tout l’atelier. Concentration optimale : les téléphones et les s pendant la pause seulement. Insistez sur le respect de cet accord dans le but de produire le meilleur résultat possible. Le non-respect de cet accord aura des conséquences sur la qualité du travail du groupe.

Planning de la 2e journée de l’atelier
8h00 – 8h30 Réflexion : Chronologie personnelle 8h30 – 9h00 Réflexion sur les relations entre groupes d’acteurs 9h00 – 10h00 Les symptômes de l’instabilité 10h00 – 10h45 Les causes profondes 10h45–11h00 Pause café 11h00 –12h00 L’économie politique – Identifier les ressources et la carte 12h h00 L’économie politique – 2ème partie – Activités 13h00 –14h00 Déjeûner 14h00 – 14h30 Réflexion sur L’économie politique – Activités 14h30 – 15h00 Cartographie 15h00 – 15h15 15h15 – 17h00 17h00 Clôture

Réflexion: Histoire personnelle rapide
Prenez quelques instants pour établir la chronologie de votre vie… période [ans] période [ans] période [ans] tournants clés personnels tournant clé ans tournant clé ans Si vous avez temps de le faire, cet exercice peut aider les participants à faire le lien entre les événements de leur vie et les événements clés de leur contexte. Si vous désignez un endroit dans la salle réservé exclusivement à ces chrono, cela peut permettre aux facilitateurs et aux participants d’identifier les personnes qui ont une histoire à raconter. Ces histoires peuvent être partagées pendant le moment de réflexion le matin. A noter : ces histoires ne sont pas consignées dans les notes de l’atelier. tournant clé ans tournant clé ans tournant clé ans tournant clé ans tournant clé ans Quel rapport entre votre chronologie et la chronologie de [contexte] ?

Analyse des symptômes de l’instabilité
Quelles turbulences pouvons-nous observer à la surface ? Les groupes retrouvent le groupe de table auquel ils sont assignés (A, B ou C). Analyse des symptômes de l’instabilité

Quels sont les symptômes que nous recherchons lors d’une analyse CCT ?
Droits non égaux entre les citoyens, répartition injuste des pouvoirs, absence d’état de droit et d’application de la loi Instabilité des prix, crédits indisponibles Présence de l’armée/police visible, sécurité privée, impunité Violence inter ethnique, normes culturelles violentes Etat désastreux des routes, écoles délabrées, absence d’eau/d’assainissement, coupures de courant Malnutrition, abris, déplacements Politiques Economiques Sécurité Socio-culturels Infrastructures Humanitaires

Etape 1 du processus d’analyse des symptômes Objet : suivre le développement de l’instabilité dans les contextes turbulents à travers l’identification des symptômes changeant de cette instabilité. En petits groupes (A, B, C) : Par un brainstorming, faites une liste des principaux symptômes de ce contexte turbulent : politiques, militaires/sécurité, économiques, socio-culturels, infrastructures, humanitaires. Chaque groupe réduit ses symptômes à 7 maximum qu’il liste sur des cartes individuelles 7

Quels sont les symptômes que nous recherchons lors d’une analyse CCT ?
Droits non égaux entre les citoyens, répartition injuste des pouvoirs, absence d’état de droit et d’application de la loi Instabilité des prix, crédits indisponibles Présence de l’armée/police visible, sécurité privée, impunité Violence inter ethnique, normes culturelles violentes Etat désastreux des routes, écoles délabrées, absence d’eau/d’assainissement, coupures de courant Malnutrition, abris, déplacements Politiques Economiques Sécurité Socio-culturels Infrastructures Humanitaires

Etapes du processus d’analyse des symptômes – session plénière
En groupe complet : Affichez tous les symptômes, réduire le nombre total de symptômes à 9 ou moins. Si vous n’arrivez pas à vous accorder sur le nombre de symptômes vous pouvez voter à l’aide des gommettes de couleur. Chaque personne vote pour les 3 symptômes qu’il considère les plus importants. 9

Etapes du processus d’analyse des symptômes – session plénière
Réflexion Qui souffre en premier de ces symptômes ? Comment ces symptômes affectent les personnes qui n’ont aucun pouvoir ?

Arbre des symptômes et causes profondes
Les symptômes sont une branche, une feuille, une fleur ou un fruit Puis, sous la terre, les racines de l’arbre : les causes profondes. Quelles sont les causes de ces symptômes ? Quelles sont les causes profondes ? Placez les causes profondes au niveau des racines Prenez le temps d’expliquer la différence entre la cause immédiate (ou directe) et la cause profonde.

Qui influence la turbulence
en matière d’économie ? Economie politique

Identifier les “gagnants et les perdants” contribue à l’analyse des causes sous-jacentes
Une approche “politico-économique” permet de souligner comment les groupes d’acteurs “gagnants” justifient et fournissent les moyens de nourrir le conflit. L’instabilité peut développer un cycle vicieux : les perdants n’ont aucun moyen de mettre un terme à l’instabilité et les gagnants n’ont aucune raison de mettre un terme à l’instabilité.

Processus de l’analyse de l’économie politique
Identifier les activités économiques liées Connecter les ressources aux groupes d’acteurs Identifier les gagnants & les perdants Identifier les grandes ressources

Economie politique, 1ère partie : Matrice des ressources économiques principales
Créer une liste de ressources qui ont un impact considérable sur le contexte turbulent. Etapes : Brainstorming en groupe de table Quelles sont les ressources les plus précieuses et les plus disponibles ? Réduire la liste à dix (10) éléments maximum qui ont une influence sur la turbulence. Les noter sur une carte

Etape 1 : Cartographie des ressources économiques
Utilisez les ressources assignées à votre groupe de table : Identifiez les lieux où se trouvent les ressources sur une carte nationale Créez un symbole pour votre ressource Placez les symboles sur la carte, là où existe la ressource (n’oubliez pas un symbole pour la légende)

Economie politique, 1ère partie - Réflexion
Où sont regroupées les ressources ? Quels schémas géographiques distinguez-vous ? Quelles sont les conséquences de ces schémas sur le rôle des ressources dans la turbulence ? Quelles ressources sont facilement amovibles ? Quelles ressources sont difficilement amovibles, nécessitant un supplément de capital ou de compétences ? Quelle conséquence la mobilité a-t-elle sur la turbulence ? Existe-t-il des ressources qui sont affectées par les catastrophes naturelles ou la dégradation environnementale ? Le cas échéant, quelles conséquences cela a sur la turbulence ? Indice : Les ressources qui sont mobiles et réparties géographiquement sont souvent exploitées par les groupes rebelles. Les ressources qui nécessitent un investissement de capitaux plus conséquent ou des compétences particulières sont souvent contrôlées par le gouvernement.

Etape 2 : Emplacement & Mobilité
Faites deux groupes : Groupe 1 : Emplacement En règle générale, ces ressources sont répandues, concentrées ou éparpillées ? Quel rôle joue l’emplacement des ressources ? Groupe 2 : Mobilité En règle générale, les ressources sont déplacées : Facilement (pierres précieuses alluviales ou métaux précieux, céréales/plantes alimentaires, cultures narcotiques) Avec un peu de difficulté (bois), Très difficilement (oléoducs, mines profondes) Ne le sont jamais Quelles sont les conséquences de la mobilité ? ALTERNATIVE : N’UTILISEZ CETTE DIAPO QUE SI VOUS DEVEZ AJOUTER LA MATRICE D’EMPLACEMENT/DE MOBILITE POUR ANALYSER LES CARACTERISTIQUES DE L’EMPLACEMENT/DE LA MOBILITE DES RESSOURCES DANS CE CONTEXTE.

Matrice des ressources économiques principales
Type de ressource Emplacement -Concentré, éparpillé, ou répandu ? Mobilité Facilement déplaçable (pierres, drogues, etc.) Difficilement déplaçable (bois) Très difficilement déplaçable (oléoduc, mines profondes) Non déplaçable ALTERNATIVE : N’UTILISEZ CETTE DIAPO QUE SI VOUS DEVEZ AJOUTER LA MATRICE D’EMPLACEMENT/DE MOBILITE POUR ANALYSER LES CARACTERISTIQUES DE L’EMPLACEMENT/DE LA MOBILITE DES RESSOURCES DANS CE CONTEXTE.

‘concentré vs. éparpillé’
L’accessibilité des ressources dépend du degré de dispersion de la ressource dans le pays. Les ressources qui sont éparpillées au sein d’une large délimitation géographique, comme les diamants alluviaux, et qui sont soit loin du centre politique détenant le contrôle soit dans des régions isolées du pays sont susceptibles d’être trouvées et contrôlées par les groupes rebelles. ALTERNATIVE : N’UTILISEZ CETTE DIAPO QUE SI VOUS DEVEZ AJOUTER LA MATRICE D’EMPLACEMENT/DE MOBILITE POUR ANALYSER LES CARACTERISTIQUES DE L’EMPLACEMENT/DE LA MOBILITE DES RESSOURCES DANS CE CONTEXTE.

‘le facteur mobilité’ Les questions de mobilité impactent également l’accessibilité. Si une ressource est facilement déplacée, comme l’opium extrait des coquelicots, ou les diamants, elle est plus accessible pour les petits groupes de personnes et sera plus difficilement contrôlée par le gouvernement. Plus une ressource est difficile à déplacer, plus la technologie doit être avancée, plus le capital doit être important et les compétences pointues. ALTERNATIVE : N’UTILISEZ CETTE DIAPO QUE SI VOUS DEVEZ AJOUTER LA MATRICE D’EMPLACEMENT/DE MOBILITE POUR ANALYSER LES CARACTERISTIQUES DE L’EMPLACEMENT/DE LA MOBILITE DES RESSOURCES DANS CE CONTEXTE.

Matrice des ressources principales (exemple)
Type de ressource Emplacement -Concentré, éparpillé, ou répandu ? Mobilité Facilement déplaçable (pierres, drogues, etc.) Difficilement déplaçable (bois) Très difficilement déplaçable (oléoduc, mines profondes) Non déplaçable Pétrole Concentré Très difficilement déplaçable Diamants Répandu Facilement déplaçable Bois Eparpillé Difficilement déplaçable ALTERNATIVE : N’UTILISEZ CETTE DIAPO QUE SI VOUS DEVEZ AJOUTER LA MATRICE D’EMPLACEMENT/DE MOBILITE POUR ANALYSER LES CARACTERISTIQUES DE L’EMPLACEMENT/DE LA MOBILITE DES RESSOURCES DANS CE CONTEXTE. Commencez en groupes de tables (10-15 mn), puis déplacez-vous au petit panneau adhésif Au panneau, le facilitateur vérifie les feuilles qui y sont affichées et demande aux groupes de voter si nécessaire Objectif : 10 maximum (3 par groupe) pour la prochaine session Expliquez le but de l’exercice : Identifier les ressources qui ont un impact sur la turbulence et commencer à décrire leurs caractéristiques.

Processus de l’analyse de l’économie politique
Identifier les activités économiques liées Connecter les ressources aux groupes d’acteurs Identifier les gagnants & les perdants Identifier les grandes ressources

Economie politique, 2ème partie : Matrice des activités économiques principales
Sur la base des ressources économiques qui ont été assignées à votre table : Etape1 : Faites la liste de 2 ou 3 activités économiques liées à chaque ressource

Matrice des activités économiques principales
Chaque ressource peut générer plusieurs grandes activités économiques. Les montagnes peuvent être source de minéraux, mais aussi servir au ski et aux randonnées. L’extraction des minéraux peut être source de paix ou de conflit, être légale comme illégale ou entre les deux.

Activités économiques - légalité
Etape 2 – Déterminer les niveaux de légalité Si l’activité économique : Entre dans le cadre de la vie économique normale et respecte la loi, elle est légale Est informelle ou se situe en dehors du cadre juridique ou fiscal mais est largement tolérée ou les compétences juridiques se contredisent, alors elle est grise Va strictement à l’encontre de la loi ou nuit profondément à la société, elle est illégale ou criminelle.

Matrice des principales activités économiques
Ressource Activité économique (pour chaque ressource) Légalité (légale, grise, illégale) Acteurs ayant un intérêt précis (acteurs pertinents) Gagnants et perdants (quels acteurs) Impact (faible, moyen, élevé) Bois Exploitation Sciage Construction Illégale ou grise Légal Légale

Activités économiques – intérêt particulier
Etape 3 : Identifier les groupes d’acteurs qui cherchent à contrôler les activités liées à la ressource. Intérêt des groupes d’acteurs Quels groupes d’acteurs cherchent à contrôler cette ressource ? Sélectionnez des groupes d’acteurs ayant déjà été identifiés lors de l’exercice sur les groupes d’acteurs ou bien ajoutez les groupes d’acteurs supplémentaires pertinents.

Activités économiques – Gagnants & perdants
Etape 4 : Identifiez les principaux gagnants et perdants. Gagnants : quels sont les groupes d’acteurs qui contrôlent cette activité économique et qui, généralement, tirent un gain financier de son contrôle ? Perdants : quels sont les groupes d’acteurs qui ne tirent jamais de bénéfices financiers (ou bien moins que les autres) de cette activité économique ?

Economie politique, 2ème partie – Matrice des principales activités économiques
Etape 5 : Evaluer le niveau d’impact de cette ressource sur le conflit et la turbulence : élevé – moyen - faible

Matrice des principales activités économiques
Ressource Activité économique (pour chaque ressource) Légalité (légale, grise, illégale) Acteurs ayant un intérêt précis (acteurs pertinents) Gagnants et perdants (quels acteurs) Impact (faible, moyen, élevé) Bois Exploitation Sciage Construction Illégale ou grise Légal Légale Tous sauf l’Eglise Entreprises, Gouvernement Entreprises Gagnant : Communauté locale Perdant : Gouvernement Gagnant : Business Perdant : Gouvernment Gagnant : L’opposition Perdant : Entreprises Elevé Moyen Faible

Réflexions/Observations sur l’économie politique
Faites 4 groupes, chaque groupe répond à une des questions suivantes : Qui sont les principaux gagnants et perdants ? Quelles activités sont contrôlées par un monopole ou dont la concurrence pour leur contrôle est rude ? Réfléchissez aux activités qui ont un grand impact sur la turbulence. Lesquelles se stabilisent ? Lesquelles se déstabilisent ? Certaines de ces activités sont-elles illégales ou menées illégalement ? Le cas échéant, comment ? Comment est-ce que cela affecte l’économie ?

Qui contrôle quoi ? Quelles alliances et quels conflits sont importants ?
Mettez-vous d’accord sur le facilitateur qui va se charger du groupe diagramme, du groupe intentions/ moteurs, et du groupe matrice de contrôle. Cartographie CCT

Objectif de la cartographie CCT
Une cartographie combinée regroupe trois éléments : L’illustration de la relation entre les groupes d’acteurs, les groupes désagrégés avec plusieurs membres, et tout autre acteur clé L’identification des problématiques clés qui figurent à l’agenda et motivations de chaque grand groupe d’acteurs L’examen et la description des outils de pouvoir économique dont disposent chaque grand groupe d’acteurs Elle donne un aperçu des relations, influences et ordres du jour pour une période précise

Groupes de travail pour la cartographie
Groupe 1 : Fabrique la carte CCT des relations entre les acteurs, positionne les acteurs sur la carte et illustre, par le biais de scotch de couleur et de symboles, les relations entre chacun Groupe 2 : Travaille en deux étapes par 2 sous-groupes Le premier sous-groupe identifie les problématiques clés qui sont à la base de l’agenda de chaque groupe d’acteurs clé puis les ajoute à la carte CCT, ET Le second sous-groupe associe les groupes d’acteurs aux ressources et activités économiques identifiées lors de l’analyse de l’économie politique, puis ajoute ces informations à la carte CCT Demandez aux participants de se séparer en groupes. Le groupe responsable de la carte des relations (Matt) commence en décidant de la taille des acteurs (pouvoir), puis se rend au panneau adhésif Le groupe des problématiques (Jacques) travaille sur un tableau de conférence puis transfère ses infos sur des cartes pour les mettre au panneau le plus près possible des acteurs Le groupe de l’économie politique (Bill & Sam) tente d’associer les actuers aux ressources citées à la session précédente sur un petit panneau adhésif puis transfère ses infos sur le grand panneau

Cartographie des relations entre les groupes d’acteurs
Groupes (la taille est dictée par l’impact sur le contexte) Groupes d’ombre en dehors du contexte qui impactent celui-ci Alliance Conflit Informel ALTERNATIVE: les participants peuvent aussi ajouter une barre latérale (/) sur une ligne de conflit rouge pour indiquer qu’il est violent ou peut le devenir.

Etapes pour la cartographie des relations entre acteurs – Groupe 1
Cartographier les principaux acteurs Couper des cercles ou autres formes de papier pour chacun des groupes clés, selon leur influence Positionner ces principaux acteurs sur la carte (laisser suffisamment d’espace entre eux) Ajouter les acteurs secondaires à la carte, exemple : Groupes politiques, religieux ou civils importants Petits acteurs, y compris nos organisations Utiliser du scotch de couleur pour indiquer les alliances et les conflits (une relation ne peut pas être les deux, il faut choisir.) Si la relation est informelle, le scotch jaune peut l’indiquer

Etapes pour la cartographie des relations entre acteurs – Groupe 2 – agenda & motivations
Identifier les priorités et les motivations de chaque groupe d’acteurs clé Inscrire sur une fiche (le quart d’une feuille) les priorités de chaque groupe et ses motivations Les ajouter à la carte CCT. Les placer aussi près que possible des acteurs, ou si c’est plus simple, ajoutez des lignes entre les acteurs et les fiches

agenda et motivations –exemple
Groupe d’acteurs agenda Motivations Communauté Développement et stabilité Survie Bénéfices de la paix Voix/autonomisation Sécurité Intérêts pétroliers Protection des investissements, augmentation de la valeur des actions, élargissement de l’exploration, réduction des coûts Argent Contrôle ONG et agences de l’ONU Autonomisation des communautés Développement humanitaire Paix et stabilité Renforcement des capacités du gouvernement et de la société civile Bailleurs internationaux Guerre contre le terrorisme Renforcement des institutions locales Mise en oeuvre de l’accord de paix Réduction de la pauvreté/développement Ressources (Pétrole) Gouvernement Autonomie (referendum) Liberté Développement Pleine participation Paix

Groupe 2 – Intérêts et maîtrise
Associer les groupes d’acteurs aux ressources et activités économiques identifiées lors de l’analyse de l’économie politique Identifier les groupes d’acteurs dont l’intérêt et le désir de maîtrise est particulièrement élevé pour une ressource particulière Noter seulement les ressources pour lesquelles les groupes d’acteurs ont un intérêt élevé Ajouter ces informations à la table utilisée pour le pouvoir des groupes d’acteurs Prendre note des activités économiques pour lesquelles plusieurs groupes d’acteurs ont un intérêt pour la même activité Ajouter les infos portant sur les intérêts/maîtrise sur des fiches (une par groupe) et les placer sur la carte CCT

Intérêts et matrîse – Exemple
gouvernement intérêts pétroliers Communautés (y compris les chefs traditionnels et les églises) ONGI humanitaires & ONU Terrain Intérêt élevé (IE)/ faible maîtrise (FM) IE/ FM Bois & gommiers Pétrole & mineraux IE/ ME (maîtrise élevée) Tourisme & faune sauvage IE/ ME

Feedback – jour 2 Chaque personne note son feedback sur des post-it et les place sur le tableau de conférence concerné : Qu’est-ce qui était particulièrement positif ? Quelles modifications suggérez-vous ? Certains outils devraient-ils être clarifiés ? Ne signez pas votre feedback. A demain à [8h30] précise !

[contexte]- Jour 3

La règle d’or dans les textes sacrés
• Hindouisme dans la Bhagavad Gita se trouve la conception de l’homme qui ne fait qu’un avec son prochain et avec Dieu · Textes boudhistes – “que celui qui veut réaliser ses propres désirs ne nuise pas aux autres” · Confucius – “ne faites pas à autrui ce que vous ne voulez pas que l’on vous fasse à vous-même” · Bahá’í – celui qui cherche la vérité “ne doit pas souhaiter à autrui ce qu’il ne souhaite pas pour lui-même” Christianisme : Jésus a dit, “Fais à autrui ce que tu aimerais qu’on te fasse.” Texte sacré hébraïque : “Tu ne te vengeras pas et tu ne garderas pas de rancune envers les membres de ton peuple, mais tu aimeras ton prochain comme toi-même. Je suis l'Eternel .” Islam – “mettant [leurs intérêts] avant eux-mêmes” Qur’ān 59.9.

Question de réflexion Quel serait l’impact sur le travail humanitaire sur le développement, dans les organisations de la société civile, les commerces, le gouvernement, etc. si nous appliquions tous la règle d’or : “Fais à autrui ce que tu aimerais qu’on te fasse” ?

8h00 – 8h30 Reflexion sur la paix 8h30 – 9h30 Réflexion sur la cartographie et contrôle 9h30–10h45 Facteurs déclencheurs 10h45 –11h15 Pause café 11h15 – 13h00 Scénarios 13h00 – 14h00 Déjeuner 14h00 – 14h30 Réflexion sur les scénarios 14h30 – 15h00 Besoins stratégiques 15h00 – 15h20 15h20 – 17h00 17h00 Clôture

Passage en revue du 2e jour & feedback / Conseils pour le 3e jour
Ce que vous avez aimé Tous les modules, la représentation des symptômes et causes profondes par les arbres, économie politique, formulation des agenda et motivation des groupes d’acteurs, les relations entre les groupes d’acteurs, les ateliers, échanges et débats, exercices, participation de tout le monde, animation, la facilitation, interaction, respect de l’heure, cartographie (spaghetti), ressources nationale a travers la carte de [contexte], descente du volcan, bonne ambiance, thèmes,

Ce qui aurait pu être mieux fait Dernière module le groupe était trop grand pour avoir bonne discussion, encore de temps échanges interactifs, productions sont nombreuses et cela seime la confusion, besoins d’autre sources d’information pour la pertinence du rapport, vérification des documents avant de publication, vitesse de débat fatigue trop Clarifications Triangulation, reduire les matrices, comment exploiter la carte du [contexte] tres touffue?

France institutions financières société civile gouvernement opérateurs
syndicats alliés RCA Niger Cameroun publics radicales Nigeria Lybie privé Entreprises chinoises pétroliers CELIAF AFJT A.D.H. ONGs chambre de commerce Soudan opérateurs économiques institutions financières partis politiques en opposition groupes armés medias gouvernement société civile France Match size of actor groups (blue) to size from photo of socio-gram (cartographie) by adding photo to this image, and selecting “Arrange to Back”. Then you can re-size the blue shapes in relative proportion to the photo beneath. Green bubbles (sub-actors) should not be re-sized. Once both the sub-group and actor groups are correct, copy them and paste them to each of the subsequent layers (informal, passive conflict, active conflict, alliance). Once all the layers are complete, copy each layer to a final slide – the “spaghetti” slide.

syndicats alliés RCA Niger Cameroun publics radicales Nigeria Lybie privé Entreprises chinoises pétroliers CELIAF AFJT A.D.H. ONGs chambre de commerce Soudan opérateurs économiques institutions financières partis politiques en opposition groupes armés medias gouvernement société civile France Paste actors and sub-actors to this slide, align the relationships according to the photo conflits alliances caché

syndicats alliés RCA Niger Cameroun publics radicales Nigeria Lybie privé Entreprises chinoises pétroliers CELIAF AFJT A.D.H. ONGs chambre de commerce Soudan opérateurs économiques institutions financières partis politiques en opposition groupes armés medias gouvernement société civile France Add all layers to this slide conflits alliances caché

Cartographie CCT - Réflexion
Présentation de la carte des relations ; y ajouter les problématiques clés ; puis y ajouter les atouts de l’économie politique. Quels groupes d’acteurs : Ont le plus d’influence ? Ont le moins d’influence ? Sont les plus isolés ? Sont les plus connectés aux autres groupes ? Qu’est-ce que cela nous apprend sur les connexions de notre organisation au sein de ce contexte ? Quelles leçons ou observations supplémentaires pouvons-nous tirer de cet exercice ?

Déclencheurs et scénarios
Et après ? Déclencheurs et scénarios

Analyse des facteurs déclencheurs et des scénarios
Déclencheur (nom) Evénement qui provoque la survenue d’autres événements Quels sont les facteurs déclencheurs potentiels qui feraient qu’une situation à l’état actuel soit amenée à changer d’une manière ou d’une autre ? Positivement ou négativement. Quel sera le scénario le plus susceptible de se réaliser si ces facteurs déclencheurs/changements venaient à survenir ?

Quels facteurs déclencheurs stratégiques choisir ?
+ Impact élevé + Forte probabilité - Dans les prochains 18 mois Brainstorming en groupes de table Combiner, éliminer Choisir les trois facteurs déclencheurs les plus pertinents

Scénarios Un scénario est une “série d’événements hypothétiques futurs concevables” devant être : cohérents avec ce qui se passe en interne pertinents plausibles clairs

Exploiter l’analyse CCT : du facteur déclencheur au scénario...
Comment le pouvoir relatif des acteurs peut-il changer selon le scénario ? Comment les symptômes de l’instabilité peuvent-ils changer face à un scénario particulier ? Les symptômes s’aggraveront-ils ? Se calmeront-ils ? Y aura-t-il de nouveaux symptômes ? Comment se traduira les changements en termes de maîtrise des ressources et d’intérêts des groupes d’acteurs ? Quelles sont les implications humaines ? Y a-t-il d’autres thèmes généraux ?

Modèle pour les scénarios
Facteur déclencheur et nom : Changements induits dans l’influence relative ou les relations entre groupes d’acteurs : Changements induits dans l’intérêt à l’égard de la maîtrise des ressources par les groupes d’acteurs : Changements induits dans les symptômes d’instabilité: Implications humanitaires : Impact sur les groupes marginalisés ? Autres thèmes importants ?

Sur la base des connaissances nouvellement acquises, de quoi ce contexte a-t-il besoin ?
Besoins stratégiques

Identification des besoins stratégiques
Les affluents se déversent dans le canal principal du fleuve et permettent d’identifier les besoins stratégiques prioritaires bref historique relations entre groupes d’acteurs caractéristiques des groupes d’acteurs economie politique symptômes Si l’océan représente un meilleur avenir pour [contexte], qu’est-ce qui nous aidera à parvenir jusque là ? déclencheurs & scénarios cartographie CCT FLEUVE CCT

Identification des besoins stratégiques : De quoi [contexte] a-t-il besoin pour parvenir au futur espéré ? Passer en revue toutes les notes de l’analyse, y compris les causes profondes. Identifier les besoins stratégiques pour [contexte] que les notes suggèrent de prendre en compte. Noter chaque besoin stratégique sur un quart de feuille – 5 besoins maximum Les afficher sur le panneau adhésif et se regrouper devant pour identifier les besoins stratégiques les plus importants du [contexte].

Besoins stratégiques Respect des textes et engagements
Amélioration du bien-être de la population dans un environnement apaisé Professionnaliser les services de sécurité gestion rationnelle et transparente des ressources Promouvoir une justice équitable Restaurer les relations altérées entre les différents acteurs Promouvoir les valeurs morales et civiques

Etape 3 – Réfléchir aux implications stratégiques
Quels besoins stratégiques de [contexte] devaient être la priorité des ONG ? Selon la mission de votre ONG, quels sont les besoins stratégiques qui devraient être la priorité de votre ONG ?

Feedback – jour 3 Chaque personne note son feedback sur des post-it et les place sur le tableau de conférence concerné : Qu’est-ce qui était particulièrement positif ? Quelles modifications suggérez-vous ? Certains outils devraient-ils être clarifiés ? Ne signez pas votre feedback. A demain à [9h] précise !

[contexte]- jour 4

8h00-9h00 Réflexion : les évidences 9h00 – 9h45 Implications individuelles 9h45 – 10h45 Implications opérationnelles 10h45–11h15 Pause 11h15 -13h00 Implications opérationnelles / 2 13h-14h Déjeûner 14h-15h00 Rapport sur les Implications opérationnelles 15h h15 Clôture Mots d’un Participant Mot d’un Facilitateur Mot du Directeur National Groupes : AHU, Développement & Consolidation de la Paix, Plaidoyer, Groupe inter agences Clôture : Evaluation, Logistique, Prochaines étapes

Réflexion : Ce qui me paraît désormais évident par rapport à [contexte]…
En cercle, complétez tour à tour (méthode pop-corn) la phrase : “Ce qui me paraît désormais évident, c’est…”

Ce que vous avez aimé Scenarii, sketch, élaboration des besoins stratégiques, temps de pause suffisante, temps de travail très animé, engagement sérieux de l’equipe dans les réflexions profondes, la journée, rôle des facilitateurs, concordances des points de vue des participants dans la restitution de leurs travaux, interaction, tout, cartographie comme un bon outil pour envisager le futur, respect de temps, maintenir le rythme Ce qui aurait pu être mieux fait Accorder beaucoup de temps aux sketch, retenir ce qui est vraiment réel et qui peut aider dans la mise en place des vraies stratégies, qu’on finisse un peu plutôt demain Vendredi. Outils a clarifier Restitution générale en terme de résumé de toutes les séances des travaux, tout est parfait et approprie.

Implications opérationnelles
Sur la base des connaissances nouvellement acquises, comment changer notre manière de faire ? Implications opérationnelles

Jour 4 – Sur les chapeaux de roue
ROAD = ROUTE

Implications individuelles
Sur le plan individuel Qu’allez-vous faire différemment ? Qu’allez-vous faire de ces données /leçons tirées de l’atelier au sein de votre équipe/organisation ?

Implications opérationnelles : 2 flux
Scénarios Sommes-nous prêts pour ce scénario ? Comment nous préparer ? Quelles sont les aides qu’il nous faut obtenir ? Besoins stratégiques Comment sommes-nous en train de répondre à ce besoin sous-jacent ? Que pouvons-nous mieux faire à l’avenir pour répondre à ce besoin ? Séparation typique des groupes de travail : Développement Affaires Humanitaires & d’Urgence Plaidoyer Collaboration inter agences

Implications opérationnelles – CCT pour une seule agence
Groupe Plaidoyer– s’occupe des besoins stratégiques Groupe Humanitaire – s’occupe des scénarii Groupe du bien être des marginalisés – s’occupe des besoins stratégiques Des modèles sont à votre disposition pour vous guider, n’hésitez pas à les utiliser… Alternative : L’équipe Développement peut travailler sur les scénarios si ceux-ci représentent d’importantes répercussions pour le travail de développement.

Implications opérationnelles – CCT inter agences
Les participants se séparent en trois groupes qui travailleront sur : Le Plaidoyer Les humanitaires La collaboration inter agences Les modèles suivants sont à votre disposition pour vous guider…

Implications opérationnelles – Besoins stratégiques
Besoin stratégique_____________________________________ Groupe (Développement, Plaidoyer, Région, ONG, inter agences , etc.) _________________________________ 1. Que faisons-nous à l’heure actuelle qui contribue à répondre à ce besoin stratégique ? 2. Sur une échelle de 1 à 4, sommes-nous aujourd’hui en mesure de répondre à ce besoin ? ____________ Critères de notation : focalisation, planification, programmes, personnel (les bonnes personnes avec les bonnes compétences), logistique, capacités de suivi 1 = Nous ne possédons aucun des critères mentionnés ci-dessus pour pouvoir répondre au besoin 2 = Nous possédons certains des critères mentionnés ci-dessus pour pouvoir répondre au besoin 3 = Nous possédons la plupart des critères mentionnés ci-dessus pour pouvoir répondre au besoin 4 = Nous possédons tous les critères mentionnés ci-dessus pour pouvoir répondre au besoin

Selon la note attribuée, quelles sont nos forces ? X Selon la note attribuée, quelles sont nos faiblesses ? Jetez un coup d’œil rapide à la stratégie actuelle de l’organisation. Que pouvons-nous changer pour mieux répondre à ce besoin stratégique ? Que devrions-nous faire de plus ? Que devrions-nous moins faire ?

Plan d’action (Concevez un tableau qui se focalise sur l’idée la plus importante de la dernière question – que faut-il changer) Mesure à prendre Responsable Echéance

Quelles sont les implications de cette mesure sur l’impartialité et l’indépendance ? Et sur les relations avec les forces armées ? X De quels outils / formations / soutiens avons-nous besoin ? Responsable général du suivi de la recommandation : (Doit être une personne du groupe)

Implications opérationnelles – Scénarios
Groupe (Développement, Plaidoyer, Région, ONG, inter agences , etc.) _________________________________ Quels sont quelques indicateurs précoces qui montrent que le scénario est en train de se produire ? (Les indicateurs précoces sont l’absence, à l’heure actuelle, d’événements particuliers et cette absence montre qu’un scénario particulier commence à se réaliser). X X

Sur une échelle de 1 à 4, sommes-nous prêts aujourd’hui à nous adapter à ce scénario : ____________ Critères de notation : focalisation, planification, programmes, personnel (les bonnes personnes avec les bonnes compétences), logistique, capacités de suivi 1 = Nous ne possédons aucun des critères mentionnés ci-dessus nous permettant de nous adapter au scénario 2 = Nous possédons certains des critères mentionnés ci-dessus nous permettant de nous adapter au scénario 3 = Nous possédons la plupart des critères mentionnés ci-dessus nous permettant de nous adapter au scénario 4 = Nous possédons tous les critères mentionnés ci-dessus nous permettant de nous adapter au scénario Selon la note attribuée, quelles sont nos forces ? X Selon la note attribuée, quelles sont nos faiblesses ?

Jetez un coup d’œil rapide à la stratégie actuelle de votre organisation. Que pouvons-nous changer pour nous préparer ou répondre à ce scénario ou encore optimiser certains aspects du scénario ?

Implications opérationnelles – Collaboration inter agences
Passez en revue les besoins stratégiques. Quelles sont 4 idées innovantes en matière de collaboration inter agences qui contribueraient à répondre aux besoins stratégiques ? X

Passez en revue les scénarios. Y en a-t-il qui demandent plus de coordination inter agences que d’autres ? Le cas échéant, quelles sont 4 choses qui pourraient renforcer la coordination ? X

Quelle structure doit être mise en place pour pouvoir mettre en œuvre certaines de ces idées ? X Quels accords et principes clés sont nécessaires pour une collaboration réussie ? X

Implications opérationnelles
Quatre produits Les notes de l’atelier (disponibles dans 1 semaine) Les résultats initiaux – sous Word et PowerPoint – y compris l’EBAUCHE des recommandations [insérer date d’échéance] Rapport final – 12 pages (disponible dans 1 mois) qui sera distribué à un large public Premier conf. call de l’équipe Suivi du Contexte (avec le soutien de la Région, du Bureau de Soutien et du Centre Global) L’Equipe de Direction prend désormais le relais Cette diapo doit être modifiée pour refléter les accords régissant la documentation et le partage des informations au sein de votre atelier CCT. Dans les ateliers CCT inter agences, en particulier, les attentes peuvent être différentes.

Réflexion finale Tête Coeur Main

Evaluation logistique Facilitation, outils
utilité de CCT pour l’analyse et la planification et la collaboration inter agences

Clôture de l’atelier sur l’analyse CCT
Merci pour tout votre travail !

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