Nouveau leadership et métier de transformateur hospitalier

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1 Nouveau leadership et métier de transformateur hospitalier
AFQHO Association francophone pour la qualité hospitalière Découverte 26 Nouveau leadership et métier de transformateur hospitalier Eliane Bourgeois (EPSM Lille Métropole), Christian Oberlé (Clinique du Dr BohLer, Luxembourg) , Anne-Marie Pronost (Clinique Pasteur, Toulouse),, Evelyne Gaussens (Les magnolias, Ballainvilliers, 91), Pascal Forcioli (groupe AHNAC), Yannick Garcia (Santé Service Dax) , Yves Bloch (CHI Poissy-Saint Germain), Maxime Carlier (Clinique Saint-Martin, Caen), Christophe Geisler (JIQHS/AFQHO, organisateur), 4 septembre et 10 septembre 2013, conférences téléphoniques à 18h Les participants à cette réflexion collective ont partagé le contenu de ce diaporama, l’ont enrichi et complété. Leurs observations sont structurées ainsi : 1 : les points positifs et les points à risques que l’expérience de chacun apporte aux acteurs de terrain 2 : les préconisations pour les institutions et fédérations (ce qu’elles pourraient mieux prendre en compte) 3 : les recommandations pour les établissements et leurs équipes dirigeantes (et que nous proposons notamment de travailler dans le programme des JIQHS).

2 1 « Ce que nous retenons d’essentiel les uns des autres et les points à risques que nous signalons »

3 1. Les exigences nouvelles*
Régionalisation, territorialisation, coopérations locales et transversales, GCS, CHT, GIP,… donc décloisonnement sanitaire, ambulatoire et médico-social Gouvernance stratégique externe et interne, pluridisciplinaire Changements et transformations en continu, multidimensionnels, Exigences multidimensionnelles : qualité et bientraitance, sécurité, efficience * Cette diapositive synthétise les réponses à la question : Existe-t-il des exigences nouvelles, ? Quelles sont-elles ?

4 2. Un leadership à rénover*
Leadership plus partagé, plus collaboratif, qui a du sens et fier de faire ce métier** Fort en vision, en valeurs, en conduite du changement et en communication*** Une exigence d’engagement à co-produire les transformation et être transformé par elles. Le leadership devient transformationnel**** Un binôme : directeur + PCME***** * Cette diapositive synthétise les réponses à la question : le leadership doit-il évoluer ? **Notre leadership doit être fier de faire ce métier, comme les pompiers sont fiers de faire leur métier ! La santé est une préoccupation haute dans nos sociétés. Le leadership doit rendre fier. ***Les mots vision et valeur doivent recouvrir des éléments précis. Par exemple « humaniste » est trop général. Une formulation dans une charte est nécessaire. L’adjectif fort insiste que l’usage de cette charte n’est pas réduit à la communication externe mais qu’il est fréquent et profondément intégré dans les instances de direction et sur le terrain. La vision et les valeurs sont d’abord un travail sur soi-même de la direction. Formuler la vision et les valeurs de façon succincte, synthétique. ***Leadership transformationnel : c’est un leadership par lequel le leader accepte d’être transformé, grâce auquel les gens peuvent eux-mêmes changer, s’adapter sans que ça soit une contrainte excessive. Ce leadership intègre la réflexion continue sur les valeurs, organise le co-développement et co-transformation des soins. C’est valable pour tous, cela inclut fortement la direction. Il est co-produit. C’est une exemplarité nouvelle. Professionnels cadres et dirigeants sont à la fois acteurs et co-acteurs. Réflexion partagée. Une « organisation apprenante », créative. Ne pas freiner les expérimentations, au contraire les rendre plus nombreuses, plus simples, plus propices à en tirer des leçons. Oui à la créativité. Exploiter le cadre réglementaire. Les protocoles ne font pas de propositions innovantes au patient ! Il faut savoir en sortir dans l’intérêt du patient, sans réduire les risques. Faire vivre et évoluer. Ça devrait être plus pris en compte par la HAS. Savoir mutualiser les expériences, diffuser, ça doit être constamment impulsé sur le terrain. Garder la foi, allumer la flamme, ne pas perdre de vue les finalités, la cible. ***** Le rôle du PCME est devenu fondamental. Ses missions sont très orientées sur la Q et GR. Il faut l’aider à impliquer la CME. Sans implication de la CME, c’est simple, c’est foutu. Il devraient s’engager par écrit qu’il adhère à la stratégie et en particulier la stratégie QGR. « Je m’engage à… ». L’engagement du PCME est en soi un changement de vision. Plus co-signature à généraliser.

5 3. Les nouvelles valeurs et philosophie du leadership
Ancrées dans les valeurs et la philosophie du soins* Leadership focalisé sur les évolutions, sur la conduite du changement, moins dans l’opérationnel Une population clé du leadership partagé : les encadrants de proximité Une exigence de management par ces valeurs** au service d’une vision partagée de l’avenir*** C’est très directeur dépendant. Un membre de l’équipe de direction ne peut pas seul impulser ça. *Le « care », l’ouverture, l’aide au personnes. La relation aux patients devient, en retour, un exemple pouvant inspirer un nouveau type de relationnel vers les collaborateurs (management, communication, éthique,…). La bientraitance doit aussi inclure la bientraitance entre professionnels ! Exemple, clinique Pasteur à Toulouse : nos actionnaires ne prennent pas de dividende! Ainsi, nous sommes tous ensemble focalisés sur les soins. Ça se décline bien à l’encadrement de proximité, si le directeur est dans ce leadership. ** Des valeurs motivantes et fédératives . Sinon, comment emmener tout le monde dans la même direction ? Les valeurs sont centrales et pluridisciplinaires. Ne pas se replier sur son corps de métier! Ne pas séparer les communautés. Avoir tout le temps des projets fédérateurs des co-constructions collectives. Exemples : la coopération, la transversalité, les bonnes pratiques. Et l’efficience. Tout de suite rechercher l’efficience. Il y a des sujets majeurs : par exemple, mieux se coordonner, et mieux s’organiser. Ça améliorer le service, la qualité de vie au travail, et ça décloisonne les secteurs. Une grille de lecture éclairante, avec les quatre fondements du managements : Management par les VALEURS, etc. Management par les REGLES, des procédures, des méthodes, etc. Management par les OBJECTIFS, des buts à courts termes ciblés, etc. Management par les COMPETENCES, des diplômes, des agréments, des accréditations, des validations en cours de métiers, etc. On doit jouer sur les quatre tableaux mais on ne peut pas jouer sur eux en même temps, pour tous, durablement! Le leadership consiste à faire le bon choix et la bonne déclinaison pratique avec les bonnes personnes. *** Quand le présent évolue, quand il faut s’adapter tout le temps, le point fixe c’est l’avenir (l’inverse est dangereux : si le présent est fixe, alors l’avenir sera très incertain). On formalise l’avenir dans une vision claire, communicante. Avec une cible très claire : répondre aux besoins de la population. Une fois stabilisée, elle est non négociable. Il faut plusieurs années de communication et d’implication pour que tous les professionnels se projettent à… trois/quatre ans. Se sentir sécurisé dans l’avenir, et partager sans les grades, d’adulte à adulte. Ça produit beaucoup et ça laisse des traces positives. On doit, nous dirigeants, le prendre en compte, le faire fructifier. Développer le management collaboratif : les séminaires, les événements, les instances. Les états des lieux sont partagés, c’est un bilan commun. La dynamique collective, au final, c’est ensemble qu’on la fait. Paradoxe : les établissements de santé sont hyper contrôlés, comme personne… mais, alors que le changement est la règle, ils ne sont pas suffisamment aidés à préparer l’avenir.

6 4. Les compétences de leader
Sur le terrain des leaders médicaux, paramédicaux, gestionnaires: La transparence, la droiture, la présence sur le terrain et une légitimité interne* ; avoir le sens des ressources humaines et des relations humaines** Avec une « culture d’entreprise » et du « travail en équipe » : c’est une construction lente, progressive Maîtriser les processus de management L’adéquation au présent : exemple, la féminisation du corps médical et paramédical, le besoin de qualité de vie au travail*** *Passer de « cadre de santé » à « cadre » dans la santé, c’est-à-dire « manager et animer » son équipe dans la santé. Coté médical : il a longtemps suffit d’être le meilleur dans la discipline. Ça n’est plus suffisant. Les qualités humaines et managériales sont à exiger. On le fait insuffisamment et on l’accompagne trop peu. **Aller sur le terrain. Développer la créativité par le bas ! La créativité, l’esprit d’entreprise ne concerne pas que les dirigeants, les chirurgiens, etc. Même en dehors de la recherche, on doit innover. Par exemple, les aides-soignantes et les brancardiers sont les professionnels le plus au contact des patients ! C’est à eux que les patients parlent. Il faut inverser la pyramide. Là est un potentiel d’évolution formidable. Les patients changent, ils ne seront pas les mêmes dans dix ans : c’est la génération des Beatles qui arrive… à l’âge des patients âgés. *** Prévenir l’épuisement : on soigne les humains avec des humains. Le management, c’ est pareil : on manage des humains avec des humains. Construire un service et un management à la hauteur de ce que nous aimerions bénéficier. Et un état d’esprit. Le leader construit le leadership collectif nécessaire à l’accompagnement de ces transformations. C’est son œuvre si on lui laisse le temps de la bâtir.

7 5. Inverser la pyramide L’organisation par processus* est un moyen de mieux manager les équipes la PEC des patients, la qualité et les risques, : processus de prise en charge clairs, collaboratifs, au service des patients Et au niveau de la direction**, devenir des faciliteurs au service des managers de terrain*** Aidés par des processus supports qui soutiennent visiblement le terrain et sont à leur service : RH, informatique, qualité/risques, gestion,…Leurs résultats sont mesurés. *Exemple la prise en charge des patients âgés et leur entourage. Etre à leur service, ce serait se rendre en mesure de les accompagner, depuis l’amont de la décision par les familles jusqu’au retour à domicile. Le service n’est pas que médical : le regard doit encore changer!! ** Des animateurs, des décideurs et des communicants, qu’on soit repéré comme tels. Des dirigeants disponibles : on frappe à notre porte ! Et à l’écoute : collecter les idées, entendre les alertes. Régulièrement. Les traiter sérieusement. Ne jamais récupérer à son profit les idées des autres. Au contraire, reconnaître abondamment leur contribution. Il y a une forme d’effacement derrière les professionnels qui agissent, derrière l’encadrement de proximité qui s’engage en première ligne. Organiser la prise de parole, la communication, la reconnaissance des progrès. Le sens, c’est comme ça qu’on le construit, ce n’est pas un « message » qu’on fait passer !

8 6. Simplifier la pyramide
Organigramme assez plat (réduire les niveaux hiérarchiques) avec des responsabilités simples, claires et des priorités identifiées Des responsables stables, capables de persévérance et de continuité*. La véritable destruction du leadership, ce sont le organigrammes instables**. Y fleurissent les leaders météorites, occasionnels, les comportements opportunistes et les jeux de situation . *Savoir identifier les leaders nécessaires, ceux qui font évoluer les pratiques, les solutions dans le bon sens, au service du terrain. Sécuriser les gens : beaucoup ont encore peur de la hiérarchie. ** Conséquence fréquente sur les pôles : leur leadership en général est discuté et discutable, y compris celui des chefs de service.

9 7. Le défi managérial* « Des experts, j’en ai, des managers, j’en cherche ! » Former les leaders d’aujourd’hui Recruter, promouvoir, fidéliser les leaders de demain Alertes : « Désaffection pour le métier de cadre de santé, de terrain. » « Des experts, j’en ai à foison !! Des managers, j’en cherche. » « Les écoles forment des responsables conceptuels, pas des leaders opérationnels. Les concepts oui, l’opérationnel non. » « J’ai corrigé le concours élèves directeurs. 40 élèves, 40 situations problèmes stratégiques. Tous le monde sait lire et écrire mais des propositions concrètes, zéro. La résolutions des pb concrets est mal maîtrisée! »

10 7. Le défi managérial : le défi de l’empowerment et de la délégation
Le conseil d’administration : qu’il place la politique QGR au niveau de l’EPRD ? L’équipe de direction resserrée Les instances d’expertise et de réflexion opérationnelle et stratégique : en appui L’encadrement de proximité : le cœur de toutes nos attentions

11 2 « Ce que nous signalons aux sociétés savantes, aux institutions, aux agences, aux tutelles, à l’assurance maladie »

12 1. Vers la HAS, l’ANSM Que de progrès depuis 1995!!! C’était impossible et on l’a fait : certifier les établissements. De grosses lacunes restent encore* La QVT, c’est de la qualité. La non QVT, c’est du risque. Grave : il n’y a aucun débat sur les ressources** ni sur l’adéquation objectifs/moyens en qualité et risques Les déclarations de conflits d’intérêts*** : attention, on n’est trop formalistes et pas assez sur le fond. * Certification par la HAS V2010. Trop d’indicateurs. Trop contraignant. On regarde le curriculum vitae des Experts Visiteurs, on ne travaille pas avec eux les questions de fond. Evaluation trop descendante. V2014 : évolution dans la bonne direction. La patient traceur, bonne direction. Le parcours clinique, très bien. Le compte qualité… on verra! Soutenir plus la Qualité de vie au travail. QVT et qualité : de + en + indissociables. Les incidences sont fortes. On a été trop léger là-dessus. ** Attention : HAS et tutelles ne sont jamais d’accord sur les ressources afin que la qualité vive sur le terrain. Rédiger une politique qualité, montrer qu’on gère les aspects sécuritaires au sommet, c’est bien. Mais sur le terrain, c’est très différent : il faut des efforts considérables persévérants pour améliorer la transversalité et les coopérations. On doit évaluer correctement les moyens nécessaires. Beaucoup de professionnels on fait un véritable effort. La réalité est là : des gens s’épuisent, ils investissent sur leur temps personnel. Nombreux sont ceux qui ont « démissionné » ou qui ne veulent plus s’engager. Sur ce sujet, il n’y a aucun débat. Ça va CRAQUER. Les professionnels sortent de la dynamique. On veut faire la qualité de demain avec les moyens d’hier. Par exemple, même si on voulait faire du « pluridisciplinaire », et quand bien même on sait le faire parce qu’on la déjà fait avec succès, on n’a aucune ressource. Ne pas investir dans la qualité, c’est montrer qu’elle n’est plus prioritaire. On envoie le signal qu’il ne faut plus croire à la qualité, que c’était une mode… On est pris à la gorge en ce qui concerne les moyens !!!! Il faut rapidement en rediscuter. C’est incroyable qu’on n’ait pas de débat sur l’adéquation des moyens au regard des objectifs qualité ! La tutelle considère que c’est intégré dans le prix, dans les heures de travail, dans les moyens existants. Un ex : l’équipement informatique mobile, sur le terrain, il faut l’acheter, le diffuser (exemple : 180 tablettes diffusées partout). Nombreux établissements ne pourront jamais. *** On ne peut pas passer les conséquences du médiator et l’enjeu des conflits d’intérêts. Les documents qu’on remplit sont formalistes, pas assez sur le fond. Trop longs, pas suffisamment courts, simples, directs. Par exemple, une seule ligne : « Je m’engage à déclarer tout conflit d’intérêt qui apparait. »

13 2. Vers la DGOS, les ARS Les ARS ont une relation pyramidale, descendante et hiérarchique! Elles ne sont pas l’instrument pour développer la confiance . À L’opposé du leadership nécessaire. Alerte !* Elles sont une vision péjorative, archaïque. Leur pression est déconnectée du terrain. ça ne doit pas être passé sous silence ; cela entraîne la démobilisation des gestionnaires. La régulation est trop à l’encontre du privé. On le sait dans le public. Dans le privé, on le vit! * Au ministère, le management du comité des ARS oscille « entre Bercy et le KGB ». Gérard Vincent, de la FHF : certains DG d'ARS se comportent "comme des patrons de groupe avec leurs filiales et succursales". C’est vrai et ça va à l’encontre du leadership nécessaire pour transformer la santé dans ses nouvelles exigences. Elles court-circuitent le directeur en travaillant directement avec certains membres des établissements sans l’informer. Encore moins en travaillant de concert. Ça produit du parasitage, des incohérences. Ça ruine la légitimité au lieu de la construire. Par rapport aux ARH, la création des ARS nous a fait reculer sur le plan du leadership : l’ARS pense la stratégie, privilégie les pouvoirs de contrôle. On a ressuscité les DASS, c’est une marche arrière !! On n’est pas dans une co-construction de la stratégie, on est souvent au garde à vous. Idem dans le choix des acteurs. L’ARS, dans son rôle et son fonctionnement, se substitue au conseil d’administration. Certains sont rassurés par ces rails.

14 3. (Suite) le défi numérique*
Hôpital numérisé, collaboratif, articulé avec la santé hors de l’hôpital : c’est un sujet distinct, il devient central, vital. On doit travailler « tous connectés » et mobiles au service de patients qui suivent un parcours de santé On ne fait que ça, traiter de l’information, en donner, en recevoir, en partager !!!! Plus l’humain. Quelle ARS se mobilise sur le SIH ? Or c’est fondamental.

15 4. Trois niveaux de leadership*
Leadership stratégique (CPOM, PE, CHT, GCS, GIP, conseil d’administration …) Leadership institutionnel (pilotage Codir, CME, dir des soins et paramédicaux…,  pôles) + communication institutionnelle Leadership opérationnel (pilotage pôles  unités et réciproquement) *La diapositive répond à la question : le leadership est-il en bloc ou est-il de nature différente selon les niveaux de gouvernance ? Les trois niveaux de leadership exigent de bons leaders à chaque strate avec respect, engagement et coopération entre eux. Les valeurs, l’état d’esprit et la vision sont communs à tous.

16 3 « Ce que nous retenons d’intéressant pour les établissements et que nous développerons aux JIQHS »

17 1. L’engagement personnel*
Le leader qui accepte d’être transformé par la transformation . Il s’engage sur le terrain, il met la qualité et la sécurité en haut de l’ordre du jour. Tout le temps, partout. Et l’efficience. Des experts, il y en a, des leaders, on en manque*. Le dirigeant développe le leadership des autres. L’hôpital n’est pas une école du leadership, encore moins une pépinière. Ça devrait l’être. Demain, un grand établissement, ce sera un établissement qui fabrique aussi des leaders hospitaliers, pas qu’une fabrique d’experts. Le mot grand ne désignant pas la taille mais la performance globale! * Beaucoup d’adjoints de direction n’aspirent pas ou plus à prendre des responsabilités de leader. A quoi bon ? Il existe une césure entre les fonctions de direction et la fonction particulière de directeur, dans de très nombreux cas. La conférence des directeurs des CH public le confirme. Nous en manquons de leaders pour transformer nos métiers au sein même de nos institutions.

18 2. Le défi du sens : les politiques QGR*
La vision, les orientations fondamentales, les valeurs et l’éthique, les niveaux de résultats visés au service des patients devraient constituer un tout, clair, connus, compris, motivant, formalisé* Qualité et pertinence des prises en charges, sécurité, efficience (et lutte contre les gaspillages) sont liés Leur élaboration ,leur communication, leur affichage comme boussole permanente sont un enjeu stratégique pour toutes les parties prenantes Le rôle, la mission, les moyens de la fonction QGR doivent être clairs dans cette perspective . *Formalisé dans une « politique QGR » qui peut être présentée sur un recto A4 ou sur trois ou quatre slides ! Sinon, les messages sont changés d’un étage à l’autre. Or il faut que les messages clés soient les mêmes pour tous: c’est ce qu’on fait ensemble. Il y a les râleurs, les gens qui disent que ce n’est pas possible, d’autres qui se mettent en travers. Hé bien non, il faut que le message soit partagé.

19 3. Le défi des moyens : la feuille de route stratégique
Hospidiag aide à clarifier les enjeux et la réflexion en comité stratégique restreint Le leadership a également besoin de méthode pour élaborer et baliser la feuille de route stratégique avec les jalons les plus déterminants dans la conduite des transformations. Nous manquons souvent d’outils pour y arriver en impliquant les leaders opérationnels* * Dans un monde d’experts, chacun va plus vite que l’éclair pour élaborer lui-même la stratégie au nom de sa propre vision de l’intérêt général. Se voir imposer une stratégie par en haut n’est pas non plus la solution, sauf en cas d’urgence stratégique. Il existe des méthodes mais elles sont souvent ignorées, comme celle de l’élaboration collective des jalons déterminants (méthode dite des cartes stratégiques). Cette élaboration consensuelle et ces cartes stratégiques rendent le tableau de bord (Balanced Scorecards) pertinent et approprié. De là on peut déduire, la feuille de route (le plan d’action détaillé). Celle-di prend du sens, notamment la feuille de route projet médical, la feuille de route projet paramédical. Les acteurs clés savent qu’elles mènent à l’essentiel, que ce n’est pas de la com’. Ils sont en mesure d’expliquer, de montrer, de communiquer sur l’équilibre entre les contraintes extérieures et internes. On est à un tournant. On doit changer le type de management (affectif, relationnel, paternaliste) vers (organisationnel, professionnel, collaboratif)… Accompagner ce changement devrait faire partie de la feuille de route ! Exemple « Mon projet de soins est certifié. Il est lui-même est en démarche qualité. » Il faut communiquer sur les objectifs stratégiques et montrer qu’on progresse. Autre outils : le Manuel Qualité, s’il reprend les clés de la présente réflexion, s’il est partagé fortement par les pilotes de processus et le comité stratégique.

20 5. Le défi du management de proximité
« Une balle est dans le camp du directeur. Son leadership est nécessaire, voire nécessaire aussi une dose de charisme ! Une balle est dans le camp de l’encadrement en tant que patron de terrain. Son rôle doit se centrer sur les fondamentaux, sur l’amélioration, la transformation. Mais cette posture est difficile : des formations et les séminaires pour bien manager, il en faut plus. » Bien qu’il y ait des raisons d’insatisfaction des cadres, ils ne doivent pas être dans la plainte. Ils sont dans l’animation, notamment celle des valeurs et des ressources humaines. Donc sur le terrain. Les cadres de santé connaissent le soin et le terrain : ils doivent impulser l’amélioration continue. Ils sont la première ligne. Tout passe par eux. Il sont des « managers ». Il faut leur donner de quoi réussir. Leur donner des outils de management, une vision positive et constructive de leur rôle. Il faut plus investir sur eux. Nombreux craquent : il faut qu’ils se ressourcent. On doit leur donner du temps pour réfléchir, évoluer, etc. Investir sur et avec eux ! Exemple en séminaire en dehors de l’hôpital. Ils ne sont plus les mêmes à la sortie. Considérons-les comme des patrons, pas des courroies de transmission !! Ils ont tout à gérer, mais à taille humaine. Je ne les appelle pas « cadre » mais « responsable ». Liaison importante avec le cadre sup. Revues de projets, appui, … Faire des revues mobilisantes, stimulantes. Faire des journées où on se retrouve et où on se dynamise. Sortir des services et se ressourcer. Leur épuisement est un danger. Aller voir des exemples, des nouvelles approches, des idées nouvelles. Qualité, sécurité, évolutions technologiques, ouverture vers la ville : c’est avec eux. Porteurs convaincus, investis, ils pédalent, ils jardinent, ils font grandir : responsabilité énergie, enthousiasme, conviction dans les valeurs et les personnes. C’est compliqué. Pas flicage grand papa. Avec ces cadres, il y a un plaisir à partager important : celui de la transformation au service des patients. Accroître le plaisir au travail : QUEL RETOUR SUR INVESTISSEMENT. Augmenter la quantité de plaisir au travail. Le stress change totalement, on peut ainsi réduire le mauvais stress et développer le désir positif, celui qui motive. C’est très concret. Les cadres repèrent les ressources humaines, des personnes à potentiel, ils font vivre la culture d’entreprise. Pièce maîtresse ! Le « faisant fonction » aussi : beaucoup trop laissent tomber, ne veulent pas devenir cadre… Ce n’est pas le conseil d’administration qui touche le terrain.

21 6. Le défi culturel Contenu de la culture « Qualité/ sécurité/ performance/ bientraitance »* Déploiement, réactualisation, mesure de la culture (cf. l’outils de mesure de la culture sécurité proposé par le CCECQA) Exemples : La culture de l’erreur, de l’apprentissage après erreur, de l’analyse non punitive des situations, du signalement, de l’amélioration continue La maîtrise des standards, du respect des bonnes pratiques, La qualité de vie au travail, sujet central, le travail en équipe, … Faire émerger la créativité, priorité nationale

22 7. L’expérience du patient
Mieux connaître l’expérience du patient*, pas seulement le soin, la satisfaction, etc. Le directeur de l’expérience du patient… un patient ? Si on se base sur le parcours de santé du patient, sur sa trajectoire, le Représentant des usagers doit-il être attaché à l’hôpital ? Ne doit-on pas aller vers des représentants de la filière de santé ou du système de santé ? * Voir la méthodologie du Picker Institute. A présenter aux JIQHS.

23 Annexe L’autoévaluation du leadership
A présenter aux JIQHS (inspiré du modèle EFQM, où le leadership occupe la première place parmi les cinq facteurs). Colloque pour un management humaniste 2013 (HEC) En PJ

24 Rubriques de l’autoévaluation du leadership*
Le conseil d'administration. Le directeur et les dirigeants La CME Le qualiticien, gestionnaire de risque, hygiéniste, responsable DD Les managers et l’encadrement La communication institutionnelle, managériale et de proximité * Source : Questionnaire d’autoévaluation « Stress-test de la fonction QGR. Chapitre 1 LEADERSHIP » : Le conseil d'administration explicite l'ambition Q.GR.H.P.DD de l'établissement dans une « politique » et s'assure qu'elle est traduite dans les chantiers stratégiques de l'établissement Le directeur et les dirigeants, et la CME, expriment des convictions fortes et consensuelles sur l'utilité du management de la Q.GR.H.P.DD; leur comportement est exemplaire dans ce management de la Q.GR.H.P.DD et de l'amélioration continue Les dirigeants et la CME consacrent du temps à définir la stratégie Q.GR.H.P.DD de l'établissement et à définir les outils, concepts et référentiels pertinents pour l'établissement avec l'ensemble des parties prenantes. Ils assurent la cohérence des moyens avec les objectifs. L'équipe dirigeante et le corps médical sont formés aux disciplines Q.GR.H.P.DD ; ils soutiennent activement les initiatives pour améliorer la Q.GR.H.P.DD pour promouvoir les outils, méthodes et démarches en cohérence avec la stratégie de l'établissement Le qualiticien, gestionnaire de risque, hygiéniste, responsable DD apporte des méthodes pour aider la direction de l'établissement à définir sa stratégie, ses politiques, ses orientations et ses objectifs quantifiés en Q.GR.H.P.DD Le qualiticien, gestionnaire de risque, hygiéniste, responsable DD apporte des méthodes pour aider les départements, pôles et services de l'établissement à définir leurs plans d'action à moyen terme et leurs objectifs quantifiés à court & moyen termes Les managers au sens large (direction, encadrement de toutes activités) déploient le management par la qualité (Q.GR.H.P.DD) sur le terrain. Ils en maîtrisent les outils, méthodes et principes dans leur pratique quotidienne. Leurs rôles et responsabilités en la matière sont clairs et connus. Les managers au sens large (direction, encadrement) s’impliquent dans la résolution des problèmes quotidiens, l'amélioration continue et l'innovation en apportant une valeur ajoutée Le qualiticien, gestionnaire de risque, hygiéniste, responsable DD, l'organisateur est une ressource effective pour aider les départements, pôles, services et unités de l'établissement à identifier et résoudre les problèmes Q.GR.H.P.DD explicites et implicites La communication institutionnelle, managériale et de proximité s'appuie régulièrement sur les valeurs, les objectifs et les indicateurs Q.GR.H.P.DD