L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique

Présentation au sujet: "L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique"— Transcription de la présentation:

1 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Présentation de: Pierre Desforges et Chantal Lizotte

2 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Plan de la présentation: Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies Charge back systems ( ou prix de cession interne) Évaluation de la performance des TI RCI Tableau de bord

3 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies Charge back systems (ou prix de cession interne) Évaluation de la performance des TI RCI Tableau de bord

4 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies Éléments à considérer dans les décisions d ’investissement technologique La majorité des investissements sont associés à des coûts tangibles et au bénéfice (Problématique: difficile à quantifier) Éléments intrinsèques à la décision un pouvoir organisationnel dû au contrôle des informations les systèmes informatiques sont seulement une partie du système global de communication de l ’entreprise les employés peuvent être réfractaire aux changements en informatique Tiré de « Investing in information technology: a lottery ? » de Matthew Hinton et Roland Kaye

5 Raisons utilisées pour justifier les investissements en technologie
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies Raisons utilisées pour justifier les investissements en technologie Réduction des coûts Éléments inclus dans les décisions stratégiques globales Augmentation des contrôles dans l ’entreprise Besoin de se conformer à de nouvelles législations (N .B . Noté pour des entreprises gouvernementales) Pour suivre les modifications technologies de nos concurrents Tiré de « Investing in information technology: a lottery ? » de Matthew Hinton et Roland Kaye

6 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies

7 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Difficulté d ’évaluer et de répartir les nouvelles technologies Charge back systems (ou prix de cession interne) Évaluation de la performance des TI RCI Tableau de bord

8 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems
Méthode de répartition qui consiste à recharger au service utilisateur les coûts relatifs à la technologie

9 Hudson Williams(1) D.H. Drury
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems Raisons pour lesquelles l ’entreprise implante un système « Chargeback » Hudson Williams(1) Considérer les investissements technologiques comme des centres d ’investissement Redistribuer équitablement les coûts Contrôler l ’utilisation des technologies par les utilisateurs Déterminer le coût des applications (1) Nell Cote and F. Burris Jackes D.H. Drury Contrôler l ’utilisation des technologies Redistribuer les coûts Réduire la demande Autres raisons

10 Peux-tu vérifier la traduction Tableau 3 de DRURY- Temporal….
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems Peux-tu vérifier la traduction Tableau 3 de DRURY- Temporal…. DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of information technology chargeback systems

11 Première méthode utilisée
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems Première méthode utilisée Établissement de taux pour des services offert par le département d ’informatique. Exemples de service: backup de remplacement plan de recouvrement en cas de désastre service aux usagers

12 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems
Nouvelle méthode utilisée Utilisation de « measurement collectors » fait par: Hewlett-Packard Patrol et Best/1 de BMC SAS institute Permet un meilleur suivi des coûts et les données sont faciles à interpréter. Possibilité de mesurer le temps d ’utilisation de chaque utilisateur. Possibilité de mesurer l ’espace disque utilisé par chaque utilisateur. Faire les liens avec les entreprises

13 Peux-tu vérifier la traduction. Tableau 5 de DRURY- Temporal….
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems Peux-tu vérifier la traduction. Tableau 5 de DRURY- Temporal…. DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of information technology chargeback systems

14 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems
Exemples d ’inducteurs de coûts Nombre de fois que l ’utilisateur fait un « login » Espace utilisée sur le serveur Nombre d ’appels au service de l ’informatique Nombre d ’heures de consultations effectuées par les employés au service informatique Nombre de PC dans le département Facturation de mandats spéciaux (ex: évaluation de logiciels, formation…) Tiré de nos têtes

15 Désavantages du Chargeback systems
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Méthodes de répartition des investissements en technologie Désavantages du Chargeback systems Difficulté de répartir les frais fixes Les utilisateurs ne sont pas tentés de financer les projets majeurs Temps et coûts reliés à l ’implantation du chargeback Les utilisateurs ??? (users cannot afford worthwhile projects) Pourrais-tu t ’assurer de la traduction ? Provient du tableau 11 DRURY - Temporal….. DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of information technology chargeback systems

16 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems
DRURY D.H., (1997), Temporal analysis of information technology chargeback systems

17 Nouvelles techniques pour remplacer le Chargeback:
L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Charge back systems Nouvelles techniques pour remplacer le Chargeback: utilisation d ’un questionnaire sur la satisfaction des utilisateurs compléter un rapport incluant les problèmes de systèmes (Hardware) compléter un rapport incluant les problèmes relatifs aux logiciels Benchmarking effectué sur les coûts des systèmes vs la performance Faire les liens

18 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Difficulté de répartir et d ’évaluer les nouvelles technologies Charge back systems (ou prix de cession interne) Évaluation de la performance des TI RCI Tableau de bord

19 Le tableau de bord dans la gestion de l’informatique
Outil de gestion pour mesurer la performance et servir de cible pour les objectifs de l’entreprise

20 Avant la venue du tableau de bord *
Tous les investissements reliés à la technologie étaient mesurés selon le ROI: le retour sur investissement pour l ’an 2000 retour sur investissement pour un entrepôt de données Il y a également la valeur économique ajoutée * Article de Bob Violino 27 avril 1998

21 Le tableau de bord en tant que tel
Maintenant, on veut s’assurer que la stratégie de l’entreprise est respectée selon les critères suivants: croissance des revenus et des sources de revenus réduction des coûts/amélioration de la productivité utilisation des actifs/stratégie d’investissement

22 C’est quoi un tableau de bord?
Un système de performance Alignement de la stratégie organisationnelle et des ressources Construire sur les fondations actuelles Création de valeur pour le long terme

23 Les attraits du tableau de bord
Focus sur la mission et la vision de l’entreprise Établissement d’une relation de causes à effets Portrait interne et externe de l’entreprise Des mesures qui peuvent réduire le risque de l’entreprise

24 Tableau de bord général *: 5 perspectives
FINANCIAL and SOCIAL COST VALUE and BENEFIT “While achieving our vision, how shall we minimize cost to the state and to society?” Goals Measures Targets Initiatives Measures “To achieve our vision, what public benefits must we create?” Goals Targets Initiatives CUSTOMER and CONSTITUENTS INTERNAL BUSINESS PROCESS “To achieve our vision, how must customers and constituents view our words and actions?” Goals Measures Targets Initiatives “To satisfy our customers and the public, what business processes must we excel at?” Mission and Vision Goals Measures Targets Initiatives LEARNING and GROWTH “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” Goals Measures Targets Initiatives * Selon Kaplan, Norton, The Balanced Scoreboard 4

25 Vision et stratégie de l’entreprise
Éléments du plan stratégique Mission Vision Valeurs projetées

26 Éléments stratégiques Buts Stratégies Objectifs Mesures de performance
Dimension financière Éléments stratégiques Buts Stratégies Objectifs Mesures de performance Efficience Investissements Risques financiers .

27 Éléments stratégiques Buts Objectifs Mesures de performance
Dimension client Éléments stratégiques Buts Objectifs Mesures de performance Satisfaction de la clientèle Attitudes de la clientèle

28 Dimension régie interne
Éléments stratégiques Buts et objectifs Stratégies Amélioration constante de la qualité Mesures de performance Qualité Signes vitaux des processus Extrants

29 Dimension apprentissage et croissance
Éléments stratégiques Buts et objectifs Goal-level objectives Plan de ressources humaines Investissement technologique Mesures de performance Satisfaction des employés Rotation des employés Accessibilité à la technologie Formation

30 * Selon Martinsons, Davison et Tse, Septembre 1998
Tableau de bord de l’informatique * BUSINESS VALUE PERSPECTIVE “While achieving our vision, how shall we minimize cost to the state and to society?” Goals Measures Targets Initiatives USER ORIENTATION PERSPECTIVE INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE “To achieve our vision, how must customers and constituents view our words and actions?” Goals Measures Targets Initiatives “To satisfy our customers and the public, what business processes must we excel at?” Mission and Vision Goals Measures Targets Initiatives FUTURE READINESS PERSPECTIVE “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” Goals Measures Targets Initiatives * Selon Martinsons, Davison et Tse, Septembre 1998

31 Indicateurs reliés à la dimension orientation de l ’usager
Satisfaction du besoin des usagers Anticipation des besoins Expertise interne

32 Indicateurs reliés à la dimension processus interne
Planification Développement Contrôle des opérations

33 Indicateurs reliés à la dimension être prêt pour le futur
Formation des spécialistes Être à jour avec les applications Valeur future des technologies pour l ’organisation ( veille technologique )

34 Indicateurs reliés à la dimension valeur de l ’entreprise
Contrôle des coûts Valeur des projets informatiques Valeur reliée à la fonction informatique

35 Les ingrédients d’un tableau de bord
1. Leadership From the Top Create the Climate for Change Create a Common Focus for Change Activities Rationalize and Align the Organization 4. Make Strategy a Continuous Process Strategic Feedback That Encourages Learning Executive Teams Manage Strategic Themes Testing Hypotheses, Adapting, and Learning STRATEGY Executive Leadership Formulate Navigate Communicate Execute Leadership from Top Strategy Is Everyone's Job Unlock Hidden Assets Strategy: A Continuous Process 2. Make Strategy Everyone’s Job Comprehensive Communication to Create Awareness Align Goals and Incentives Integrate Budgeting with Strategic Planning Align Resources and Initiatives 3. Unlock and Focus Hidden Assets Reengineer Work Processes Create Knowledge Sharing Networks

36 Le Feedback crée de l’apprentissage
The Strategy Improve Returns Improve Operating Efficiency Broaden Revenue Mix Increase Customer Confidence in Our Financial Advice Customer Satisfaction Through Superior Execution Increase Employee Productivity Access to Strategic Information Develop Strategic Skills Align Personal Goals Perspective Financial Customer Internal Learning Perspective Cross-Sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Provide Rapid Response Develop New Products Minimize Problems Understand Customer Segments FOLLOW-UP ACTION “Closing the loop” update the strategy THE MANAGEMENT MEETING “Team Problem Solving” strategic learning loop Pioneer’s Balanced Scorecard Strategic Measures Strategic Objectives Financially Strong Delight the Consumer Win-Win Relationship Safe & Reliable Competitive Supplier Good Neighbor Quality Motivated & Prepared Return on Capital Employed Mystery Shopper Rating Dealer / Pioneer Gross Profit Split Manufacturing Reliability Index Days Away from Work Rate Laid Down Cost vs. Best Competitive Ratable Supply Environmental Index Quality Index Strategic Competency Availability FINANCIAL CUST INTERNAL L&G results INSIGHT HARVESTING “Testing hypotheses and capturing learning” reallocate priorities operational control loop dialog Performance Initiatives & Programs

37 Liens entre Baldrige et le Tableau de bord
Modèle qualité Malcolm Baldrige Tableau de bord Planification stratégique Focus RH Résultats Leadership Clients Processus Analyse de l’information

38 Le tableau de bord et la direction
Des résultats probants peuvent être atteints à court terme... STRATEGY ALIGNMENT Implement a framework to align and focus the organization from top to bottom on its strategy Identify the related key change initiatives required to realize the strategy and mobilize the organization Create feedback processes at all levels to evaluate progress against strategy, monitor and manage issues and priorities, and measure performance and contribution to the business. LEVERAGE LEARNING

39 Liens les plus intéressants pour les tableaux de bord
Balanced Score Card Institute GAO Apport de la technologie Gouvernement

40 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique Avenues de recherche
Effectuer une étude de Benchmarking: comparer la méthode d ’évaluation des TI (ex: tableau de bord, RCI) vs les coûts en TI par utilisateur Pour Étienne seulement

41 L ’implantation d ’un contrôle de gestion de l ’informatique
Période de questions Merci pour votre attention