Cours de gestion de projet

Présentation au sujet: "Cours de gestion de projet"— Transcription de la présentation:

1 Cours de gestion de projet
Roger AÏM

2 Thèmes du cours Introduction générale Qu’est-ce qu’un projet ?
Introduction générale Qu’est-ce qu’un projet ? Le mot projet a une histoire Thèmes du cours Etymologie du mot projet Les trois sens du mot projet Du besoin au projet Petite histoire de la gestion de projet Roger AÏM

3 Thèmes du cours L’apport de la théorie des organisations
Terminologies de la gestion de projet Situer le projet dans l’entreprise Thèmes du cours La relation « client – fournisseur » Cycle de vie Triangle d’or de la gestion de projet Organigramme technique Roger AÏM

4 Structures organisationnelles
Les délais Les coûts Structures organisationnelles Thèmes du cours Les risques Roger AÏM

5 Support du cours Roger AÏM

6 Théorie Bibliographie L’essentiel de la gestion de projet Édition 3
Théorie Bibliographie L’essentiel de la gestion de projet Édition 3 Édition Gualino Roger AÏM

7 Théorie Bibliographie Mémentos LMD La gestion de projet
Théorie Bibliographie Mémentos LMD La gestion de projet Édition Gualino Roger AÏM

8 Introduction générale
Roger AÏM

9 « L'homme n'est rien d'autre que son projet, il
« L'homme n'est rien d'autre que son projet, il n'existe que dans la mesure où il se réalise, il n'est donc rien d'autre que l'ensemble de ses actes, rien d'autre que sa vie. » Jean-Paul Sartre Roger AÏM

10 Qu’est-ce qu’un projet ?
Roger AÏM

11 Le mot projet est un mot « fédérateur » qui porte
en lui un message « universel » qui traverse les cultures et les époques. Roger AÏM

12 Jean-Paul Sartre, au sujet de cette universalité
du mot projet écrira : « Il y a universalité de tout projet en ce sens que projet est compréhensible pour tout homme. » Roger AÏM

13 Si le mot projet est naturellement associé au monde
de l’entreprise et aux grandes réalisations architecturales et industrielles, il est aussi utilisé dans toutes les sphères de la société : politique, juridique, scientifique, environnementale, sportive, artistique, médiatique, éducative. Roger AÏM

14 Étymologie du mot projet
Roger AÏM

15 Le préfixe pro de projet signifie ce qui précède dans le temps :
Le mot projet provient du latin: projicere, qui signifie : jeter en avant, et dont le participe passé est projectum. Le préfixe pro de projet signifie ce qui précède dans le temps : « Quelque chose qui vient avant que le reste soit fait » Ce préfixe marque l’antériorité temporelle mais aussi le mouvement. Roger AÏM

16 Le mot projet a une histoire
Roger AÏM

17 « idée que l’on met en avant, plan proposé pour réaliser cette idée ».
En vieux français médiéval du XVe siècle, on parle de « pourget » (vers 1470) qui a le sens de : « idée que l’on met en avant, plan proposé pour réaliser cette idée ». Roger AÏM

18 il désignera aussi, vers 1545, les éléments architecturaux
jetés en avant tels que les balcons ou « saillie des maisons ». Roger AÏM

19 1470 : idée que l’on met en avant 1529 : dessin qui représente un plan
1545 : éléments architecturaux jetés en avant 1763 : Projet de constitution pour la Corse (JJ Rousseau) 1789 : application au droit et à la politique 1950 : le mot couvre à la fois le plan et l’exécution du plan Roger AÏM

20 Les trois sens du mot projet
Roger AÏM

21 Premier sens           Le projet peut se limiter à la seule intention de faire, à : «Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre» (Le Petit Robert), dans ce cas, sans moyens et sans volonté d’aboutir, le projet reste dans le domaine du rêve, du dessein.         Roger AÏM

22 Second sens             Le projet représente un travail préparatoire : l’avant-projet, matérialisé par des études, des dessins, des esquisses, des ébauches, des épures, des schémas.          Roger AÏM

23 Troisième sens   Le projet associe des moyens nécessaires à sa réalisation, dans ce cas, le projet devient une réalité à venir, un objet qui s’inscrit dans le temps et pour lequel on définira une date de début et une date de fin.    Roger AÏM

24 Premier sens Second sens Troisième sens
On notera, qu’initialement le projet ne se rapportait qu’à l’intention de faire, à un plan et non à l’exécution du dit plan. Ce qui est réalisé selon un projet, selon un plan est un « objet ». On considère qu’il faut attendre le milieu du XXe siècle pour que le sens du mot projet ne se fige dans son acception actuelle et qu’il représente à la fois le projet et la réalisation de l’objet. Premier sens   Second sens   Troisième sens   Roger AÏM

25 La gestion de projet Besoin Psychologie Désir Intention Avant-projet
Expression physiologique Besoin Psychologie Expression du besoin Désir Intention Avant-projet Projet Formulation précise des concepts Gestion de projet Moyens humains et techniques Simone de Beauvoir écrit, sur le lien qui existe entre désir et projet : « C’est le désir qui crée le désirable, et le projet qui pose la fin ». Roger AÏM

26 La norme NF EN ISO 9000 processus unique, qui consiste en
un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources Exigences Coûts Délais Roger AÏM

27 Petite histoire de la gestion de projet
Roger AÏM

28 parcourons les grands concepts fondateurs...
XVe Méthodologie de l ’anticipation XVe Interchangeabilité des pièces XVIIe Normes et les procédés de fabrication XVIIIe Division du travail XIXe Organisation scientifique du travail XIXe Organisation de l ’entreprise XIXe Le travail à la chaîne XXe Méthodes de gestion de projet XXe Le juste à temps Roger AÏM

29 XVe Méthodologie de l ’anticipation
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XVe Méthodologie de l ’anticipation Filippo Brunelleschi Roger AÏM

30 XVe Interchangeabilité des pièces
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XVe Interchangeabilité des pièces Johannes Gutenberg 1400–1468 Roger AÏM

31 XVIIe Normes et les procédés de fabrication
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XVIIe Normes et les procédés de fabrication Jean - Baptiste COLBERT Roger AÏM

32 XVIIIe Division du travail
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XVIIIe Division du travail Adam Smith Roger AÏM

33 Frederic Winslow Taylor
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XIXe Organisation scientifique du travail Frederic Winslow Taylor Roger AÏM

34 XIXe Organisation de l ’entreprise
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XIXe Organisation de l ’entreprise Henri FAYOL Roger AÏM

35 XIXe Le travail à la chaîne
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XIXe Le travail à la chaîne Henri Ford Roger AÏM

36 concepts et leurs fondateurs...
parcourons les grands concepts et leurs fondateurs... XXe Le juste à temps Taïchi Ohno Roger AÏM

37 Frederic Winslow Taylor
Filippo Brunelleschi Taïchi Ohno Johannes Gutenberg 1400–1468 Henri Ford Jean - Baptiste COLBERT Adam Smith Henri FAYOL Frederic Winslow Taylor Roger AÏM

38 Théorie des organisations
l’apport de la Théorie des organisations Roger AÏM

39 Théorie des Organisations
XVe - XVIe - XVIIe - XVIIIe - XIXe - XXe - XXIe siècle Théorie des Organisations Codification des outils de gestion de projet Roger AÏM

40 Le courant mathématique
Roger AÏM XVe - XVIe - XVIIe - XVIIIe - XIXe - XXe - XXIe siècle

41 Parcourons les grandes dates du XXe qui ont permis de Codifier les méthodes de gestion de projet
1950 : le concept du responsable intégré (single point of responsibility) pour les projets complexes. Une seule personne responsable du projet. 1958 : Le diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été développée par la US Navy pour le projet Polaris Roger AÏM

42 1960 : Les USA propose un modèle universel de management de projets
1960 : Introduction de l’organisation matricielle Roger AÏM

43 1962 : Transformation du diagramme PERT pour inclure le contrôle des coûts
1964 : Adoption de la gestion des changements de réingénierie au niveau des documents et du design 1965 : Négociation de contrats avec des clauses motivant la diminution des coûts de la part des sous-traitants 1970 : L’Europe par une démarche « qualité » développe le management de projets Roger AÏM

44 Terminologies de la gestion de projet
Roger AÏM

45 4545 Roger AÏM

46 Roger AÏM

47 Roger AÏM

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51 5151 Roger AÏM

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53 5353 Roger AÏM

54 5454 Roger AÏM

55 Situer le projet dans l’entreprise
Roger AÏM

56 Entreprise dominante ou leader
Cette présentation graphique permet de visualiser que la survie d’une entreprise E peut être en jeu en cas d’échec d’un de ses projets A Entreprise E C B Projets Roger AÏM

57 Le projet fédère un ensemble d’entreprises
Cette présentation graphique permet de visualiser un projet A fédérant des entreprises de tailles différentes E1 Entreprises A E3 E2 E4 Projet Roger AÏM

58 L’entreprise gère un nombre
important de projets Cette présentation graphique permet de visualiser qu ‘une entreprise E réalisant un nombre important de petits projets ne met pas en cause sa survie en cas d’échec de l’un d’entre eux E Entreprise Projets 5858 Roger AÏM

59 Le projet est l’entreprise
Cette présentation graphique permet de visualiser qu’une entreprise unique E a été créée pour développer un projet unique A A E Entreprise Projets Roger AÏM

60 La relation « client – fournisseur »
Roger AÏM

61 Relation industrielle « client – fournisseur »

62 Organisation industrielle
Elle repose sur deux entités Maître d ’ouvrage Maître d ’œuvre 6262

63 Organisation industrielle
Maître d ’ouvrage Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le (s) marché (s) couvrant la globalité des travaux, sera le propriétaire de l ’ouvrage ou agira pour le compte de l ’acquéreur et en assumera les risques. Le maître d ’ouvrage est l ’acteur responsable, dans le réseau d ’acquisition, de la définition des besoins (spécifiés en termes techniques et contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée au maître d ’œuvre afin de respecter les objectifs de performance, de coûts et de délais contractuels. 6363

64 Organisation industrielle
Maître d ’œuvre Personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est chargée, par le maître d ’ouvrage ou par la personne responsable du marché, de l ’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue. 6464

65 Organisation industrielle
Représentation Maître d ’ouvrage est représenté par le Directeur de projet Maître d ’œuvre est représenté par le Chef de projet 6565

66 Organisation industrielle
La structure peut être renforcée : Maître d ’ouvrage par un architecte industriel Maître d ’œuvre par un Cocontractant 6666

67 Architecte industriel
Organisme ou personne qui reçoit le produit Directeur de projet Maître d ’ouvrage Client Architecte industriel Chef de projet Maître d ’œuvre Fournisseur Cocontractant Organisme ou personne qui procure un produit 6767

68 Relation contractuelle « client – fournisseur »

69 Marchés industriels Ils sont de deux types Marché au forfait
Marché en régie

70 Marché au forfait Ce type de marché correspond à une obligation de résultats Caractéristiques économiques Engagement ferme du titulaire Caractéristiques techniques Produit techniquement maîtrisé 7070

71 Marché en régie Ce type de marché correspond à une obligation de moyens Caractéristiques économiques Coût objectif Caractéristiques techniques Produit nouveau 7171

72 Synthèse Marché Projet Type Obligations Coûts Forfait Produit
Récurrent De résultats Prix fermes Régie Ouvrage Non De moyens Dépenses Contrôlées 7272

73 Relation qualité « client – fournisseur »

74

75 Cycle de vie Roger AÏM

76 Cycle de vie sans appel d’offre

77 Itération des concepts Études détaillées de la
Phase 0 Présomption de faisabilité Cadrage du projet Origine Revue de mission Phase A Itération des concepts Fonctionnel Faisabilité Revue de faisabilité Phase B Projet Choix de la solution retenue Spécifié Revue de conception préliminaire Phase C Études détaillées de la solution retenue Développement Défini Revue de conception détaillée Phase D Livraison des modèles de série Réalisé Réalisation de série Revue de qualification Phase E Mise en service Vivant Vie opérationnelle Revue spécifique définie dans les clauses du contrat Phase F Démantèlement Retrait de service Déconstruit

78 Cycle de vie avec appel d’offre

79 Itération des concepts
Phase 0 Présomption de faisabilité Cadrage du projet Origine Revue de mission Phase A Itération des concepts Fonctionnel Faisabilité Revue de faisabilité L’entreprise prépare des offres Le client émet une demande proposition L’entreprise répond Non Oui Désignation d’une équipe de réponse à l’offre

80 Désignation d’une équipe de réponse à l’offre Démarrage du projet
L’entreprise prépare des offres Retour d’expérience Le client émet une demande proposition L’entreprise répond Choix du client Non Non Oui Oui Désignation d’une équipe de réponse à l’offre Démarrage du projet en phase B Préparation de la proposition technique et financière Désignation de l’équipe projet Remise de l’offre contractuelle au client

81 Études détaillées de la
Choix du client Oui Démarrage du projet en phase B Projet Choix de la solution retenue Spécifié Revue de conception préliminaire Phase C Études détaillées de la solution retenue Développement Défini Revue de conception détaillée Phase D Livraison des modèles de série Réalisé Réalisation de série Revue de qualification Phase E Mise en service Vivant Vie opérationnelle Revue spécifique définie dans les clauses du contrat Phase F Démantèlement Retrait de service Déconstruit

82 Courbe créativité - savoir

83 Le projet Créativité Savoirs Temps Courbe d ’apprentissage
Courbe de créativité Temps Au début du projet on a peu de connaissance et une grande liberté de création (faisabilité) En fin de projet on n’a aucune liberté créative (réalisation de série) mais une grande accumulation de connaissances

84 Cycle de vie du projet Phase 0 Phase F Phase E Phase A Phase B Phase D
Créativité Savoirs Présomption de faisabilité Démantèlement Phase 0 Phase F Études de Faisabilité Vie opérationnelle Phase E Phase A Projet Réalisation de série Phase B Phase D Développement Phase C Courbe d ’apprentissage Courbe de créativité En fin de projet on n’a aucune liberté créative (réalisation de série) mais une grande accumulation de connaissances Au début du projet on a peu de connaissance et une grande liberté de création (faisabilité) Temps 8484

85 Le démantèlement d'un réacteur se fait en 3 étapes :
L'étape de mise à l'arrêt définitif (MAD) : déchargement du combustible du cœur du réacteur et son entreposage pendant 2 ans en piscine de "décroissance" du bâtiment combustible. L'étape de démantèlement partiel : déconstruction de tous les bâtiments en dehors du bâtiment abritant le réacteur. Le démantèlement total : démantèlement du bâtiment réacteur. Actuellement, la durée du démantèlement d'une centrale nucléaire est estimée à 40 ans entre l'arrêt du réacteur et la remise du site à l'état initial.

86 Triangle d’or de la gestion de projet
Roger AÏM

87 Le triangle d’or de la gestion de projet 8787 Roger AÏM

88 Roger AÏM

89 Performance Qualité Globale Coûts Délais 8989

90 Performance Surcoûts Coûts Délais 9090

91 Performance Surcoûts et retards Coûts Délais 9191

92 Surcoûts, retards et problèmes techniques
Performance Surcoûts, retards et problèmes techniques Coûts Délais 9292

93 Organigramme technique
Roger AÏM

94 L'organigramme technique ou organigramme des tâches (WBS)
C’est la naissance du PROJET

95 doit permettre de répondre aux questions suivantes :
L'organigramme technique ou organigramme des tâches (WBS) doit permettre de répondre aux questions suivantes :

96 Que doit-on étudier ? Que doit-on réaliser ? Avec quels moyens ? Quels sont les tâches identifiées ?

97 Qui va réaliser les tâches ?
Qui est responsable ? Dans quel délai ? Quel sont les coûts alloués ?

98 Outil de référence du projet, l ’organigramme technique ou organigramme des tâches (WBS)
est une arborescence qui permet :

99 - d’identifier les constituants d’un projet
- de classer les constituants d’un projet - d’affecter des lots de travaux (work package) à des responsables

100 On pourra donc : Identifier l ’ensemble des activités de management, d‘études, d’approvisionnement, de réalisation d‘essais Décomposer et classer le projet en Sous-systèmes, produits et tâches Identifier les moyens industriels nécessaires au développement et de à la réalisation des produits,

101 Observations : Le mode de décomposition du projet en sous-systèmes, produits et lots de travaux est fondamental.

102 Observations : Les LT doivent être des éléments dits « gérables » répondant à la règle des 3 i (identifiables, interchangeables et individualisés).

103 L’organigramme technique constitue une référence unique de l’équipe projet et permet une gestion de configuration du projet.

104 Produits Projet Programme 2 3 1 Sous-produits Roger AÏM

105 Programme A Le programme A… Roger AÏM

106 est composé de 4 projets…
Programme A Projet 2 Projet 1 Projet 3 Projet 4 est composé de 4 projets… Roger AÏM

107 Programme A Produits 1 Produits 2 Projet 2 Projet 1 Projet 3 Projet 4
et de 16 produits. Roger AÏM

108 Principes de l’organigramme technique
Projet A Moyens ProduitA1 ProduitA2  ProduitA3 ProduitA4 Tâches

109 Organigramme Technique
(Work Breakdown Structure) Vision décomposition du projet en éléments livrables Niveau projet Niveau sous-système Projet : P Niveau produit Niveau lots de travaux SS1 SS2 SS3 SS4 P11 P12 P21 P22 P31 P32 P33 lt111 lt121 lt211 lt221 lt311 lt321 lt331 lt112 lt122 lt222 lt312 lt322 lt113 lt123 lt223 lt323 lt114 lt224 lt324

110 Organigramme Technique
(Organisation Breakdown Structure) Vision organisation de l’entreprise Niveau direction Niveau département Direction Niveau service Niveau lots de travaux Département Département Département Services Services Services lt111 lt121 ltP211 lt221 lt311 lt321 lt331 lt112 lt122 lt222 lt312 lt322 lt113 lt123 lt223 lt323 lt114 lt224 lt324

111 Work Packages WBS OBS Projet SS1 SS2 SS3 P11 P12 P21 P22 P31 P32 P33
Ensemble cohérent de lots de travaux élémentaires relatifs à un élément du WBS et un élément de l’OBS délégué à un responsable mandaté par son responsable fonctionnel WBS Projet SS1 SS2 SS3 P11 P12 P21 P22 P31 P32 P33 Département lt111 lt121 lt211 lt221 lt311 lt321 lt331 Services lt112 lt122 lt222 lt312 lt322 Direction Services lt113 lt123 lt223 P323 Département lot de travaux élémentaires Responsable d’ensemble de lots de travaux Services OBS lt324 Tâches lt114

112 Projet : P SS3 SS2 SS1 Roger AÏM

113 SS2 SS3 SS1 Roger AÏM

114 SS1 P11 P12 P13 lt111 lt112 lt131 lt121 lt132 lt122 lt117 lt114 lt133
Roger AÏM

115 lt114 lt122 lt121 lt133 lt116 lt134 lt115 lt135 Roger AÏM

116 Les Délais Roger AÏM

117 Délais La planification d ’un projet a pour but de prévoir les activités qui se dérouleront dans le temps (Analyse par mois / semaine / jour), et de les ordonnancer logiquement. Le projet progressant séquentiellement, il est impératif : d ’identifier l ’ensemble des dates « clés » du projet et de construire un enchaînement logique des tâches permettant d ’atteindre les échéances demandées.

118 Le Planning d ’un Programme
On distingue plusieurs possibilités de représentation d  ’une suite de tâches . Ces représentations sont fonction du besoin et des données que l ’on veut transmettre : Le planning dit « Directeur » ou « Client » Il retrace les étapes majeures du programme et donne comme message « cible » la date de livraison et quelques jalons clés du déroulement du programme. On utilise dans ce cas une représentation à barres (diagramme de GANTT). Avantage : La représentation permet de synthétiser le message Inconvénient : On est limité par le nombre de tâches représentées.

119 Roger AÏM

120 J Représentation type GANTT Taches Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Cycle Approvisionnements Cycle Assemblage Livraison Cycle Essais Cycle Contrôle Qualité 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 Temps

121 Le Planning d ’un Programme
Le planning dit « Programme» Il retrace un nombre beaucoup plus importants de tâches il ne se limite pas aux étapes majeures du projet mais détaille les étapes du programme par spécialité. On utilise dans ce cas une représentation PERT ( Programme Evaluation and Review Technic) mise au point par l ’US NAVY (en 1958) Cette représentation permet de prendre en compte des contraintes et de donner le chemin critique du projet. Avantage : Traitement d ’un nombre considérable de tâches Inconvénient : Peu exploitable directement sous la représentation en réseau.

122 Représentation type PERT
Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt 8 9 1 2 Date de début au plus tard Date de fin au plus tard 3 4 5 11 6 7 12 13 Chemin critique 10 8 9

123 Le Planning d ’un Programme
Le planning de « Tendance » Il doit permettre de visualiser des tâches spécifiques d ’un produit donné et montrer la tendance dans le temps de garantir la date de livraison ou de s ’en éloigner. Avantage : Excellente visualisation du problème Inconvénient : A exploiter avec prudence la tendance n ’est qu ’une indication.

124 L Planning de tendance A Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées A Événement suivi Axe des dates de mise à jour

125 K Planning de tendance B Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées B Événement suivi Axe des dates de mise à jour

126 J Planning de tendance C Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées C Événement suivi Axe des dates de mise à jour

127 M Planning de tendance D Axe des dates demandées
Axe des dates réalisées D Événement suivi Axe des dates de mise à jour

128 Le Planning d ’un Programme
Le planning des « Tâches critiques» Un projet doit se piloter à partir des tâches critiques, il est nécessaires de les représenter régulièrement en faisant apparaître la criticité au moment de l ’analyse. Avantage : Excellente visualisation du problème Inconvénient : On se limite à un petit nombre de tâches

129 Pilotage des marges critiques
- 45 jours Zone alerte M - 30 jours - 5 jours + 15 jours Zone critique L + 20 jours +30 jours + 70 jours Zone sous contrôle K + 80 jours + 90 jours

130 Progression par étape Le Projet est décomposé en plusieurs Phases normalisées. Chaque Phase a des objectifs précis à atteindre. Elles seront validées par une revue autorisant le passage à l’étape suivante.

131 Les coûts Roger AÏM

132 Performance Qualité Globale Coûts Délais

133 Coûts Le coût du projet représente la somme des coûts des tâches qui composent le projet.

134 Coûts L ’organigramme de gestion (OG) est l ’outil de contrôle de gestion des coûts du projet.

135 Coûts Reprenant l’arborescence de l ’organigramme technique (OT) , l ’organigramme de gestion permet d ’allouer par secteur d ’activité et par responsable les éléments de coûts des travaux confiés.

136 Représentation des Courbes Dépenses / Engagements
Les décisions prises en début de programme engagent rapidement les coûts qui seront supportées jusqu ’à la fin de vie du projet Allure des engagements Allure des dépenses Courbe en « S » 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 Temps

137 Représentation de la Courbe en « S »
Dépenses Date de fin du projet Phase de décélération (Réduction des ressources) Phase de d ’avancement nominale (Ressources maximum) Phase d ’accélération (Mise en place des ressources) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 Temps

138 Représentation du CBTP
Budget CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu (allure des dépenses chiffrées en fonction du déroulement des tâches) Budget plafond Date de fin du projet 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 Temps

139 Représentation du CRTE
CRTE : Coût Réel du Travail Exécuté (allure des dépenses engagées à l ’instant T) Budget à terminaison Budget origine Date de fin projet prévue Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04

140 Représentation du CBTE
Budget à terminaison CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté (allure des dépenses correspondantes aux travaux constatés sur le « terrain » à l ’instant T) Budget origine Date de fin projet prévue Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04

141 Prévision à Terminaison
Surcoût Estimé Budget origine Retard Estimé Date de fin projet prévue Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04

142 Interprétation des Écarts
Prévision à terminaison Budget origine CRTE : Coût Réel du Travail Exécuté - CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté = Dérive de budget (même référence physique) Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04

143 Interprétation des Écarts
Prévision à terminaison Budget origine CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu - CBTE : Coût Budgété du Travail Exécuté = Dérive de planning (même référence budgétaire) Temps 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04

144 Structures organisationnelles
Roger AÏM

145 Les 6 parties d’une organisation
Selon Henry Mintzberg

146 Fonction de support logistique La technostructure
L’idéologie Sommet stratégique Ligne hiérarchique Fonction de support logistique La technostructure Le centre opérationnel

147 Est composé des cadres dirigeants en charge du pilotage de l’entreprise
Sommet stratégique

148 Le centre opérationnel
Est composé par les membres opérationnels de l’entreprise. Les personnels sont dits productifs. Le centre opérationnel

149 Est composée des cadres en charge des transmettre les directives du sommet hiérarchique au centre opérationnel Ligne hiérarchique

150 Est composée des personnels en charge de mettre en œuvre la standardisation des produits, des règles et des procédures d’achat et des méthodes de réalisation La technostructure

151 Fonction de support logistique
Est composé des personnels affectés aux activités : juridiques – de la sécurité – du restaurant d’entreprise – de la reprographie – du gardiennage Fonction de support logistique

152 C’est la culture d’entreprise
L’idéologie

153 On distingue 4 formes majeures de structure d ’entreprise
La structure fonctionnelle (1900) simple staff and line La structure divisionnelle (1925) La structure par projet La structure matricielle ( 1960)

154 Les deux forces d’attraction de l’organisation d’entreprise
Prédominance des projets Prédominance des fonctions Structure matricielle Structure fonctionnelle Structure divisionnelle

155 Les deux forces d’attraction de l’organisation d’entreprise
Prédominance des projets Prédominance des fonctions Structure fonctionnelle

156 Unicité de commandement
La structure fonctionnelle simple Direction Technique Commercial Comptabilité Finance Sécurité Administration Mono produit Unitary – form Centralisée Unicité de commandement

157 Avantages Inconvénients Mise en œuvre simple Répartition claire :
des pouvoirs des rôles des fonctions Structure centralisée Cloisonnement des fonctions Périmètre fort Ne favorise pas la communication transverse

158 La structure fonctionnelle avec « staff and line »
Direction Juriste Marketing Communication Formation Technique Commercial Comptabilité Finance Sécurité Administration

159 Avantages Inconvénients
Le « staff » libère la structure fonctionnelle des missions transverses et réalise au profit des départements fonctionnels des synthèses et des missions d’expertise Éviter la confusion des messages émanant du « staff » qui sont de type « conseils » des messages de la structure fonctionnelle qui sont des décisions.

160 Les deux forces d’attraction de l’organisation d’entreprise
Prédominance des projets Prédominance des fonctions Structure divisionnelle

161 La structure divisionnelle par produit
Direction Division Produit A Division Produit B Division Produit C Division Produit D Technique Technique Technique Technique Commercial Commercial Commercial Commercial Comptabilité Comptabilité Comptabilité Comptabilité Finance Finance Finance Finance Sécurité Sécurité Sécurité Sécurité Administration Administration Administration Administration

162 La structure divisionnelle par zone géographique
Direction Zone géographique A Zone géographique B Zone géographique C Zone géographique D Technique Technique Technique Technique Commercial Commercial Commercial Commercial Comptabilité Comptabilité Comptabilité Comptabilité Finance Finance Finance Finance Sécurité Sécurité Sécurité Sécurité Administration Administration Administration Administration

163 La structure divisionnelle par type de marché
Direction Marché A Marché B Marché C Marché D Technique Technique Technique Technique Commercial Commercial Commercial Commercial Comptabilité Comptabilité Comptabilité Comptabilité Finance Finance Finance Finance Sécurité Sécurité Sécurité Sécurité Administration Administration Administration Administration

164 Avantages Inconvénients
Structure décentralisée qui permet une forte délégation des responsabilités Émulation forte entre les divisions Évaluation des performances entre les divisions Structure adaptable Doublons des emplois Coût de structure important induit par la multiplicité des divisions et des sites d’activité Difficulté à maintenir une image forte et une culture d’entreprise homogène

165 La structure par projet
L’axe projet Direction Projet A Projet B Projet C Projet D Technique Technique Technique Technique Cle projet Cle projet Cle projet Cle projet

166 Avantages Inconvénients Mobilisation autour du projet
Favorise le sentiment d’appartenance à une équipe Forte motivation Gestion des priorités entre programmes

167 Les deux forces d’attraction de l’organisation d’entreprise
Prédominance des projets Prédominance des fonctions Structure matricielle

168 La structure matricielle
L’axe métier La structure matricielle L’axe projet Direction Études Réalisation Essais Achats Cle Projet Projet A Projet B Projet C Projet D

169 Avantages Inconvénients
Maintien de deux types de fonctionnement métier (axe fonctionnel) projet (axe projet). Gestion des besoins en effectif entre axe métier et l’axe programme Gestion des effectifs détachés Communication entre l’axe projet et l’axe métier Pas d’unicité de commandement

170 Qu’est-ce que l’adhocratie ?
L’adhocratie est une structure d’organisation « fluide », non normalisée et peu formalisée qui répond à une demande spécifique. Le vocable « Adhocratie » contient la locution adverbiale « ad hoc » qui signifie : pour cela, à cet effet, qui convient au sujet, à la situation. On notera qu’ Alvin Tofler a popularisé le terme « ad-hocratie » dans son livre le choc du futur (1971). Il dira, page 129,  : « Nous sommes en fait les témoins de l’apparition d’un nouveau système d’organisation qui va peu à peu contester le pouvoir de la bureaucratie avant de la supplanter définitivement. Ce régime du futur, je l’appellerai l’ « ad-hocratie ».

171 Le lexique de gestion Dalloz définit l’ adhocratie comme une :
Le lexique de gestion Dalloz définit l’ adhocratie comme une : « structure d’organisation dans laquelle les individus sont étroitement interdépendants les uns des autres et ont souvent à affronter des situations complexes ou ambiguës. C’est une structure évolutive peu formalisée parfaitement adaptée à des activités de projets peu stabilisés ou standardisés et lorsque les membres de l’organisation sont pour l’essentiel des experts. » L’adhocratie, qui s’oppose à la « bureaucratie » et aux organisations « de routine », est créée pour un projet unique ou une innovation complexe, elle est une forme de structure d’organisation qui repose sur la connaissance et la créativité.

172 Qu’est-ce que l’adhocratie ?
Organisation « fluide », non normalisée et temporaire, créée pour un projet unique ou une innovation complexe. structure d’organisation dans laquelle les individus sont étroitement interdépendants les uns des autres. adaptée à des activités de projets peu stabilisés ou standardisés et lorsque les membres de l’organisation sont pour l’essentiel des experts Bureaucratie Entreprise Adhocratie

173 Les Risques Roger AÏM

174 Définir le risque « Le risque est un phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n ’est prévisible qu ’avec des probabilités, par opposition à l ’incertitude, qui correspond à un futur totalement imprévisible (échappement au calcul) et à la certitude qui permet une prédiction, c ’est à dire une prévision affectée d ’une probabilité égale à 1 »

175 Quand faire une analyse de risque ?
Dans le cas : D ’engagements de nouvelles activités De réponse à appel d ’offres Du choix d ’un nouveau fournisseur De solutions techniques critiques

176 Le groupe d ’analyse de risques
Le responsable du projet ou d ’une activité qui est responsable de la réalisation correspondante déclenche l ’analyse de risques. Le groupe d ’analyse de risques est constitué : D’un animateur ayant reçu une formation spécifique sur les méthodes De spécialistes du ou des domaines concernés Du responsable ayant demandé cette analyse

177 Le risque C ’est un événement redouté, caractérisé par deux paramètres : La GRAVITE de ses conséquences Sa PROBABILITE d ’occurrence

178 Grille de criticité Probabilté d’occurence Gravité des conséquences
Forte probabilité d’occurrence Faible gravité des conséquences Faible probabilité d’occurrence Forte gravité des conséquences Gravité des conséquences

179 La Criticité Le couple GRAVITE - PROBABILITE permet de hiérarchiser les risques

180 Grille de criticité Probabilté d’occurence Gravité des conséquences

181 Maîtriser les risques C ’est : Identifier le risque Analyser le risque
Traiter ceux qui sont inacceptables Engager les actions décidées Vérifier l ’efficacité des actions engagées

182 1- Définir et délimiter le sujet à analyser
Identifier les objectifs du sujet Vérifier que les objectifs et les exigences correspondantes sont définis et bien compris Identifier et rechercher les informations manquantes, les incohérences.

183 2- Identifier les événements redoutés
Identifier ce qui est incompatible avec les objectifs Recherche des évènements redoutés 1 Les objectifs et les exigences sont-ils bien définis ? 2 A-t-on déjà fait ? 3 Savons nous faire ? 4 Quelles différences avec ce que l ’on sait faire ? 5 Les moyens et les ressources sont-ils suffisants ? 6 Les délais sont-ils suffisants ? 7 Compétences des fournisseurs et pérennité 8 Les exigences sont-elles justifiées ? 9 Identifier les exigences difficiles à satisfaire

184 Recherche des évènements redoutés
1 Les objectifs et les exigences sont-ils bien définis? 2 A-t-on déjà fait? 3 Savons nous faire? 4 Quelles différences avec ce que l ’on sait faire? 5 Les moyens et les ressources sont-ils suffisants? 6 Les délais sont-ils suffisants? 7 Compétences des fournisseurs et pérennité 8 Les exigences sont-elles justifiées? 9 Identifier les exigences difficiles à satisfaire

185 3- Caractériser les événements redoutés
Gravité Probabilité

186 4- Établir une grille de Criticité
Niveaux de gravité Niveaux de Probabilité Zones inacceptables

187 5- Hiérarchiser les risques
Positionner les risques (événements redouté par gravité-probabilité) dans la grille de criticité.

188 6- Valider cette hiérarchisation
Famille des risques « acceptables » Famille des risques « inacceptables » Pour les risques « acceptables » : Prendre des mesures en diminution de risques.

189 Grille de criticité Probabilté d’occurence Gravité des conséquences
Zone d’ actions en diminution de la probabilité d’occurence Zone Inacceptable Zone Acceptable Zone d’ actions en diminution de la gravité des conséquences Gravité des conséquences

190 Traitement 1 Identifier les événements initiateurs et les scénarios menant à l ’événement redouté 2 Envisager, en priorité, des actions sur les événements initiateurs ou interrompant les scénarios de propagation 3 Si aucune action de ce type en amont n ’est possible, il faut envisager des actions limitant les effets de l ’événement redouté. 4 Faire approuver le plan d ’action par le responsable qui a réclamé l ’analyse de risque.

191 Présenter les connaissances fondamentales
Objectifs du cours Présenter les connaissances fondamentales pour concevoir, développer et réaliser un projet Roger AÏM