Orientations Stratégiques Proposition

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1 Orientations Stratégiques Proposition
Michel Galinier Président d’Honneur Chargé de mission Stratégie 27 Septembre 2006

2 Responsable Stratégie
En accord avec le bureau, il définit, maintient et implémente la Stratégie de l’AFIS Personne désignée par le bureau pour une mission de 2 ans. Responsabilités: Etablit en coordination avec l’INCOSE la vision AFIS à moyen & long terme (5/10 ans) de l’Ingénierie Système En accord avec cette vision, propose au bureau le Plan Stratégique de l’AFIS S’assure que le Plan stratégique est effectivement implémenté dans les programmes, projets et actions

3 Relations AFIS-INCOSE
Rapport Trimestriel Feedback du CA et du CS sur les initiatives INCOSE Propositions Feedback vers Membres AFIS Lien INCOSE Web Top X Initiatives SE Vision, SEHDBK, IPAL, Certification,… International Symposium International Workshop INCOSE Membership Lien AFIS Web MOU INCOSE-AFIS

4 Orientations Stratégiques: Objectifs
Définir les activités et produits ayant une valeur (réutilisée dans l’entité membre de l’AFIS) pour toutes les parties prenantes de la communauté AFIS constituant un plan stratégique Mis à jour annuellement Et d’où on déduit un « top five » des priorités Un plan opérationnel annuel D’où l’obligation de construire le Plan Stratégique avec les membres de l’AFIS…sans leur participation l’action n’a plus d’intérêt pour l’AFIS Stratégie: La démarche qui consiste à définir des objectifs à long et moyen terme, analyser la situation et les évolutions d’une entreprise et de son environnement, choisir les politiques qui permettront d’atteindre les objectifs, affecter les ressources et les utiliser de la manière la plus efficace possible.

5 Communauté Technique IS de l’AFIS
Vision Globale Choix AFIS Plans & Initiatives Orientations stratégiques Ingénierie Système de l’AFIS Plan stratégique à long terme Plan Initiatives AFIS Top Five Vision long terme de l’évolution de l’IS (générique et selon les domaines applicatifs) En 20xx j’aurai à faire tel produit, de quoi aurai-je besoin en IS pour être efficace) Indicateurs Avancement annuel Plan opérationnel annuel lien vers les top 5 Communauté Technique IS de l’AFIS

6 Démarche INCOSE (maj le 19/09/06 avec Paul Robitaille)
Systems Engineering Vision (top) partagé par toutes les organisations concernées: IEEE, IEE, AFIS,… sous leadership INCOSE (Harry Crisp) Strategic Initiatives (Top 4) Systems Engineering Vision Systems Engineering Certification fait Systems Engineering Handbook v3 fait INCOSE Product Asset Library (IPAL) remplace le Systems Engineering Body of Knowledge (G2SEBok) INCOSE Long Range Plan with Annual Progress report (3 years scope) Tableaux Word ( sera remplacé pour être plus facile à utiliser) Exceed expected Met expected Less than expected

7 Nouveau Schéma général INCOSE
Vision partagée par toutes les organisations impliquées dans l’IS: IEEE, IEE, AFIS,… Communauté IS mondiale Systems Engineering Vision* Ce qui doit être fait CAB MB TB Autres organisations Ex: AFIS Traçabilité avec Doors INCOSE Long Range Operational Plan * Siemens aurait un travail de même type pour ses propres besoins. Voir présentation de Ralf Hartmann (Astrium) INCOSE Annual Operational Plan

8 Integrated INCOSE Product Suite
SE HDBK Version 3 SE BOK SE Methods and Templates SE Metrics & Training SE Certification Doit être adapté à la version 3 SEHBK V3 Is The Reference Framework For Our Integrated Product Suite, Delivered in the SE BOK

9 SE Vision AFIS officiellement sollicité pour fournir ses commentaires sur SE Vision version 2. (on pourrait y intégrer les pôles de compétitivité: Aerospace Valley, Délai: avant fin Janvier En français ou en anglais Contenu de SE Vision

10 2 Démarches possibles (i) Reprendre au compte de l’AFIS toute la nouvelle démarche INCOSE à partir du SE Vision version 2 après validation (en particulier par les membres AFIS des domaines applicatifs civils) SE Vision -> Plan Stratégique AFIS -> Plan opérationnel AFIS (ii) Définir des Orientations Stratégiques avec une démarche propre à l’AFIS + Adéquation aux attentes de la communauté IS de l’AFIS (culture et domaines applicatifs si SE Vision validé) mais nécessité d’un accord au niveau de responsabilité adéquat Choix (i) par le CA du 27/09/06

11 Communauté Technique IS de l’AFIS
Démarche (i) Comment? AFIS Plans & Initiatives INCOSE SE Vision Plan stratégique à long terme Plan Initiatives AFIS Top Five SE State and Trends Drivers and Inhibitors Near Term Vision Far Term Vision Implications and Recommendations Indicateurs Avancement annuel Plan opérationnel annuel lien vers les top 5 Communauté Technique IS de l’AFIS

12 Proposition pour le comment de (i)
Utiliser une méthode bien validée le BSC « Balanced Score Card* » pour construire le Plan Stratégique de l’AFIS en impliquant toutes les parties prenantes A partir du SE Vision version 2 En utilisant le BSC dans son esprit plus que dans sa lettre Vision globale Organisation Délégation des responsabilités Méthode développée début des années 1990 à Harvard par Kaplan & Norton. Plusieurs livres sont disponibles ainsi qu’une revue trimestrielle. Quelques utilisateurs au sein de l’AFIS: EDF, EADS

13 Le Balanced Score Card* en résumé
*Les planches suivantes sont issues de documents de Kaplan & Norton

14 Quatre barrières à la mise en place d’une stratégie

15 Le lien entre la stratégie et l’action
La stratégie : une étape dans un processus MISSION Pourquoi existons-nous ? VALEURS Qu’est-ce qui est important pour nous ? VISION Que voulons-nous devenir ? STRATEGIE Notre plan d’action BALANCE SCORECARD Mise en œuvre et éléments-clés INITIATIVES STRATEGIQUES Ce que nous devons faire OBJECTIFS PERSONNELS Ce que chacun doit faire Sorties Stratégiques Satisfaction des PARTIES PRENANTES Satisfaction et fidélisation des CLIENTS Efficacité et efficience des PROCESSUS Motivaltion et implication des COLLABORATEURS

16 Les 4 perspectives du BSC
Les 5 principes majeurs du BSC Traduire la stratégie en termes opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie (cascade) Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous (cascade) Transformer la stratégie en un processus continu (cascade) Mobiliser sur le changement grâce au leadership des dirigeants La Finance Pour satisfaire les parties prenantes quels objectifs financiers devons nous atteindre Propriétaire Objectifs Mesures Initiatives Cible Le Client Pour réaliser notre stratégie quels besoins du client devons nous satisfaire Propriétaire Objectifs Mesures Initiatives Cible L’Excellence Opérationnelle Pour réaliser notre stratégie dans quels processus internes devons nous exceller Propriétaire Objectifs Mesures Initiatives Cible Vision et Stratégie L’Humain Pour réaliser notre stratégie comment devons nous développer, motiver et responsabiliser notre personnel Propriétaire Objectifs Mesures Initiatives Cible

17 Développer le BSC

18 Action proposée: Etude prélable
Jalon 1 Décision sur le choix de la démarche Implication de toutes les parties prenantes Membres (organisations) du Conseil d’Administration Responsables des GTs Jalon 2 Validation du SE Vision version 2 de l’INCOSE Traduction nécessaire? Jalon 3 Mise en place de l’organisation Equipe de pilotage et d’intégration (leader) Equipe par perspective (leaders) Jalon 4 Formation au BSC (0,5 à 1 Journée): par un des membres du CA? Jalon 5 SEMP du projet Jalon 6 Décision de lancement par approbation du SEMP Jalons suivants issus du SEMP 6 mois ?

19 Le document SE Vision et sa Roadmap
Ralf Hartmann Eusec 2006 Voir aussi: Horizon 2020 étude de TNF Infratest et Siemens AG

20 INCOSE Vision 2020 - Roadmap
“Trends in SE Research” “Trends in SE Research” “Trends in SE Education ” Workshop At CSER06: “Research” Workshop At CSER08: “Research” Workshop At CSER07: “Education” Major Update Workshop At IW2006 Vision 1.5 3.0 2.0 At IW2008 Workshop At IW2007: “Energy” Latest Vision document as input to workshop “Trends in SE Modelling & Simulation” “Trends in Energy SE” “Trends in SE of Complex Systems” “Trends in Infrastructure SE” “Trends” document informs update of Vision Workshop At IS2006: “Modelling & Simulation” Workshop At IS2007: “Complex Systems” Workshop At IS2008: “Infrastructure SE”

21 Contenu

22 Problème général d‘une Vision long terme: Extrapolation versus “vue libre”
Il y a un risque à extrapoler des tendances qui ne sont pas à priori « graduables » L’extrapolation impliquerait que pour traiter des systèmes de complexité croissante il faille utiliser des méthodes et des modèles de complexité croissante (ou peut être plus précis ou plus compliqués) Il y a un risque à extrapoler avec des hypothèses positives biaisées par des initiés optimistes (voir forum SysML) La version actuelle de l’INCOSE Vision 2020 est basée sur l’extrapolation. Les ruptures ou facteurs de ruptures ne sont pas identifiés

23 Vision 2020 – Global SE Environment Etat des pratiques
Manque de: terminologie et de définitions cohérentes d’appréciation de la valeur de l’IS de principes unifiés et de modèles d’IS d’une éducation IS cohérente d’un ensemble complet d’outils IS Ne supporte pas les besoins des domaines applicatifs à projets de plus petite taille N’optimise pas les pratiques IS dans les domaines applicatifs et inter domaines Des influences étrangères font dévier des bonnes pratiques d’IS mais c’est le monde réel auquel nous devons faire face Les différentes cultures ont des caractéristiques différentes… auxquelles il faut s’adapter Entreprise mondiale étendue: le profit ne va pas nécessairement là où la valeur est créée

24 Environnement global Drivers
Increasing ability to create, produce and operate on a global basis, supported by rapid and extensive multi-modal transportation of people and goods, plus high-bandwidth, globally integrated communications capability Increasing collaboration among professional groups and other stakeholders, worldwide Inhibitors Lack of matured, broad-based, standards and their uniform adoption Increased global tensions; local customs and practices and, decreasingly, language Military and aerospace heritage of systems engineering that has impacted its application to social, commercial and small enterprise needs

25 Nature des systèmes actuels et futurs
Drivers Nonlinearly increasing capabilities to incorporate a higher degree of functionality for a given cost, to add more embedded intelligence in systems and to provide systems with global and beyond-global dispersion Emerging basic conceptual and technological areas with system applications, such as chaos theory, nanotechnology and genetic engineering Inhibitors Human inability to comprehend and control all aspects of systems they are creating Lack of widespread deep understanding of new areas, such as chaos theory, nanotechnology and genetic engineering and their application at the systems level Lack of matured view of roles of people in (increasingly complex) systems, and similarly for natural entities, processes and procedures and facilities Lag in manufacturing and sustainment capabilities to support advanced new systems

26 Processus IS Drivers Evolution of standards that give a consistent view of process sets that embrace all systems engineering functions on a life cycle basis Emerging rapprochement of software engineering and systems engineering Inhibitors Lack of tools that support implementation of the standards Lack of appreciation for, and discipline in applying, rational process sets and a life cycle methodology Excessively complex process set and burdensome formalism for many domains

27 IS orientée modélisation
Drivers Emergence and maturation of modeling languages and information standards of increasingly higher order Continuing evolution of information technology as an enabler in the area of modeling techniques Inhibitors Actual or perceived time and cost of acquiring a full expertise in use of new capabilities, particularly for small enterprises Difficulty in flowing models across organizational, functional, lifecycle/project and other boundaries stage

28 Education et Recherche
Drivers Emergence of awareness of need to inculcate systems thinking at earlier stages in individual educational experiences and with a broader context Increasing ability to educate at a distance, providing the global classroom at home Increasing need to provide capability to instill transdisciplinarity in engineering education Inhibitors Lack of incorporation of systems thinking in classical engineering and non-engineering disciplines Lack of an overarching vision or guiding framework for research, as well as an accepted set of theory and principles Lagging posture of education curricula, exacerbated by funding shrinkage Inadequate production rate of system thinkers Challenge of educating old management in new concepts

29 La vision 2010 The System of Systems Engineering Environment of the future will encompass both process integration and unification of systems engineering methods Enabled by multi-application collaborative tools and virtual collaborative environment with proper consideration for cultural differences System engineering methodology for agile and robust operations of extended enterprises and different size businesses, incl.: Advanced systems theory, analytical methods and tools Advances in engineering education with an emphasis on “interdisciplinarity” Improved use/integration of engineering specialties Improved understanding of psychology, languages, and culture SE is recognised as a value added activity, a key input to decision making processes, and a good career route.  A “generic SEMP” or model that recognises these issues to allow them quickly to set up an effective systems engineering collaboration with a new partner.

30 La vision 2020 Interdisciplinarity: SEs or SE teams will need to integrate skills in engineering, science and multiple social backgrounds, PSYCHOLOGY and LANGUAGES The End of Hierarchy: establishment of agile, extended enterprises to address a fleeting opportunity and to respond to disruptive influences. better methods to identify the characteristics (capability, culture, communication and decision making style, appetite for risk, ethics, - -) of compatible business partners Effective collaborative environments between business models A diverse range of worldwide, extended value chains will develop Extensive systems engineering unification and integration will be achieved based on more holistic approaches including improved principles, which reduce or remove the need for functional decomposition. Supported by a multiplicity of SoS SE environments, including competent virtual reality SE environments for full collaboration, modelling and prediction

31 Recommendations pour la communauté IS
Increase collaboration among societies with SE interest with emphasis on cultural barriers Develop comprehensive SE curricula Develop deeper intellectual basis for SE Clearly articulate the value of SE in application and education Increased focus on SoS and extended enterprise Unify SE principles and process models Develop holistic methodologies Develop agile and lean SE methodologies  Create criteria for SE virtual environment

32 Conclusions Bridging of cultural barriers (style, social, regulatory, and legal issues) Collaboration between SE professional societies Recognition and acceptance of SE value (all relevant stakeholders) Virtual reality SE environment for full collaboration Competent Systems Engineering capabilities in multi-dimensions Need for greater knowledge sharing because of political pressures, natural and man-caused disasters, international teaming, and government cooperation Protection of intellectual property and manufacturing capability International shift in where majority of product types are developed and/or manufactured and rising cost of previously low cost engineering and manufacturing sources and product realization Government trade policies, world trade agreements, tariffs, and possible protectionism Irrational public perception and acceptance of risk, and use of emotional versus objective basis for systems decisions Criteria for bridging the gap between business models and collaborating enterprises Agile environment responsive to disruptive influences 

33 SE Vision 2020 1éres impressions
Document court: 35 pages Durée de lecture: 2 heures C’est une vision générique Confirmation de son « utilisabilité » pour En déduire des orientations stratégiques En déduire le Top 5 des Services-Produits à développer Il est le résultat des réflexions de beaucoup d’experts IS Il est amendable sur beaucoup de points. Ex: Pas d’identification des ruptures Très orienté grands systèmes Points peu couverts: systèmes bâtis sur des systèmes existants, lignes de produits, sûreté de fonctionnement Passage de l’ingénierie à science

34 Organisation pour la revue du document SE Vision 2020
Point fort de l’AFIS: diversité des domaines applicatifs représentés par les membres / CA Regroupement des membres de l’AFIS en 7 groupes de domaines: Automobile: PSA, Renault -> Alain Maurice Transports ferroviaires: RATP, Alstom Transport -> Bernard Guieu Aéronautique/espace: Airbus, Hispano Suiza, Dassault Aviation, Alcatel-Alenia-Space -> Marc Croixmarie Energie/Nucléaire: EDF, Technicatome -> Catherine Devic Conseil: MAP Systeme, Alten, Seditec (vision multidomaines) -> Alain Kerbrat Défense: DCN, EADS, GIAT, THALES -> Gérard Fichet Education: ENAC, ENSAE, ENSAM, Mines, INSA, ISIAL -> Gérard Morel

35 Suite Organisation L’animateur de chaque Groupe consolide les retours de son Groupe Les Groupes de travail AFIS s’agrègent aux Groupes domaines selon leur organisation Synergie CA/CS Michel Galinier consolide les retours des 7 Groupes domaines Feuille Excel de support fournie par l’INCOSE et à disposition des lecteurs

36 Planning Vendredi 22 Décembre: Retour consolidé des Groupes domaines
Vendredi 22 Décembre: retour des 2 pôles de compétitivité Aerospace Valley et 2 Janvier retour consolidé de l’AFIS à l’INCOSE 27-30 Janvier 2007 Revue des retours à l’International Workshop INCOSE

37 Merci de votre attention
…et de votre participation

38 Les + et - des 2 options (i) (ii)
+ Appartenance à la communauté IS internationale + Lien avec INCOSE + Appropriation (par implication) par toutes les parties prenantes Fidélisation des membres et extension de l’AFIS +- Conduite du changement +- Difficulté pour déduire du SE Vision le Plan Stratégique et le Plan Opérationnel - Traduction du SE Vision - Risque (?) de déviation avec l’INCOSE (ii) + Meilleure appropriation + Adéquation à la communauté AFIS + Conduite du changement - Coût, délai, effort - Lien avec INCOSE - Exception culturelle française confirmée

39 Vision 2020 - Emerging Drivers
L’intégration des grands systèmes est dominée par un nombre relativement faible de pays développés La fabrication se déplace  Dans ces pays la qualité est en croissance  plus de valeur ajoutée  avantage en coût sera érodé  La production se déplacera alors des producteurs à coût encore plus bas Quelques exemples positifs de production à forte valeur ajoutée retournant aux USA et en Europe, les facteurs critiques étant le coût total et la qualité de réalisation du produit Tensions dans beaucoup de tentatives IS: globalisation or souveraineté protectionnisme or marché libre protection IPR or partage pour gain mutuel collaboration gouvernementale or coopération uniquement économique Emergence de coopérations internationales pour résoudre des problèmes globaux Ex: Global Earth Observation System of Systems - GEOSS

40 Vision Inhibitors La diversité culturelle est à la fois une barrière et une opportunité Echec à comprendre la signification et les implications des différence culturelles et des styles de communication associés Protection de la proprété intellectuelle (IPR) Differences de terminologie Horizons décisionnels à court terme et « attitude irrationnelle du public face au risque »  L’individu trouve très difficile de prendre de bonnes décisions sur des risques à faible probabilité et à impact élevé ou à long terme Confiance en la : we have good tools  now we need better tools to populate our IT environment Distributed working based on pervasive IT has led to a loss of face-to-face communications between and within design teams while work packages are seldom optimised for concurrent and decoupled work

41 Vision Enablers The rapid evolution of pervasive affordable IT and communications has made it possible to collaborate in near real time across the globe in ways unimaginable 10 or even 2-4 years ago. Standards and CMMI have started to establish a common language and lexicon, which make it easier and faster to establish effective collaborative working between different organisations. World trade agreements make the commercial aspects of international collaboration easier Low cost, high quality manufacture creates opportunities to create affordable high capability system solutions based on COTS-