OUTIL D’ANIMATION DE SÉMINAIRE DE BILAN DE FIN DE PROJET

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1 OUTIL D’ANIMATION DE SÉMINAIRE DE BILAN DE FIN DE PROJET

2 Introduction à la démarche
1 Introduction à la démarche 2 Démarche à mettre en œuvre 3 Annexes 2

3 Préambule Le constat de la difficulté à qualifier un projet « terminé » est récurrent. Les raisons de ce constat sont multiples : Pas de définition claire, précise et partagée de la notion de projet terminé entraînant un risque de reste-à-faire imprévu et de remontées d’anomalies tardives, Organisation imprécise du passage en mode pérenne, De nombreux établissements mènent pour la première fois un projet d’informatisation et devront en conduire d’autres. Au regard des risques potentiels engendrés par ce flou, l’ANAP propose une démarche de bilan de fin de projet. 3 3

4 Objectifs de la démarche (1)
Apprendre aux porteurs de projet à terminer un projet et mettre en avant le besoin de conclure un projet Evaluer la fin du pilote Evaluer la fin du déploiement généralisé Evaluer le projet Mesurer l’atteinte des objectifs Comparer les dispositions initialement prévues avec le déroulement réel du projet Analyser les raisons des écarts Remarque : cette évaluation ne concerne pas immédiatement la réalisation de gains, bien souvent longs à apparaitre. Il s’agit dans un premier temps de faire le point sur les premiers résultats, notamment à travers l’analyse de l’usage qui est fait du nouveau SI. 4 4

5 Objectifs de la démarche (2)
Capitaliser le savoir-faire Identifier les enseignements (les réussites et les échecs / les difficultés majeures) et les voies d'amélioration pour les projets futurs sur chacun des aspects du projet Comprendre et analyser les difficultés rencontrées Se projeter sur la suite du projet en mode routine Identifier les actions à mettre en œuvre pour poursuivre et consolider l’action d’amélioration impulsée par le projet sur les plans organisationnel, fonctionnel et contractuel Positionner l’établissement dans une logique d’amélioration continue Organiser le mode pérenne, en routine 5 5

6 Méthode Cette démarche de bilan de projet s’effectue au moyen de deux outils : L’outil Excel d’autoévaluation de la fin de projet, disponible sur le site de l’ANAP Le présent outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet Note : Cet outil est sous le format PowerPoint afin que l’animateur puisse l’adapter à ses besoins. 6 6

7 Deux outils à votre disposition…
Outil Excel d’autoévaluation de fin de projet Outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet Objectifs : Valider si le projet est ou non terminé Vérifier l’atteinte des objectifs fonctionnels, techniques, organisationnels / métier, conduite du changement et contractuel du projet Quand l’utiliser ? Quand vous souhaitez savoir si votre projet est terminé (service pilote ou déploiement généralisé) Afin de préparer le bilan de projet Où le trouver : Outil Excel autoportant à télécharger sur : Objectifs : Réaliser de manière collaborative un bilan du projet Réaliser un bilan du management du projet afin d’en tirer des leçons utiles pour les projets à venir Analyser et qualifier les difficultés rencontrées durant le projet, et déterminer si elles ont été ou non maîtrisées (via une analyse des risques) Centrer le bilan de projet sur les améliorations qui relèvent de la responsabilité de l’établissement Quand l’utiliser ? Une fois le projet terminé - validation préalable via l’outil d’autoévaluation de fin de projet Le Comité de pilotage décide de l’opportunité de réaliser le bilan de projet et du délai adéquat après la fin de projet. Il est toutefois recommandé de réaliser cette démarche « à froid », c’est-à-dire quelques mois après que le projet ait été déclaré terminé 7 7

8 …pour conduire une démarche en deux étapes
Identifier et mettre en œuvre les actions pour terminer le projet et renouveler l’autoévaluation Projet non terminé 1- AUTO-EVALUATION DE LA FIN DU PROJET 2- EVALUATION DU PROJET (bilan) Projet terminé Outil Excel d’autoévaluation de fin de projet Outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet Prérequis pour démarrer l’évaluation du projet : avoir réalisé l’autoévaluation de fin de projet et avoir obtenu le résultat : « Votre projet est terminé » 8

9 Démarche à mettre en œuvre
1 Présentation de l’outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet 2 Démarche à mettre en œuvre 3 Annexes 9

10 Conseils pratiques d’utilisation de l’outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet
L’outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet de l’ANAP propose une démarche collaborative. A ce titre, cette démarche doit être réalisée dans le cadre d’un séminaire. Définir en Comité de pilotage le moment adéquat pour réaliser le bilan de projet, dans des conditions sereines et permettant une prise de recul. Identifier un amont de la démarche un « animateur » en charge de : Préparer le séminaire (prise de connaissance de l’outil, préparation de la Phase 1 de la démarche, expérimentation de la démarche sur un risque) Animer le séminaire Profil conseillé : personne du service qualité. Constituer un groupe de réflexion « séminaire » regroupant : Des représentants de tous les acteurs impliqués dans le projet Des membres qui ont une expérience et/ou un niveau technique suffisant Au moins une personne n’ayant pas une grande connaissance du projet, par exemple un nouvel utilisateur : cette personne sera le « candide » et pourra enrichir la réflexion par des approches plus originales. 10

11 Les phases de la démarche proposée
1 3 5 Sélectionner les risques à étudier Qualifier les causes Définir les grands constats du projet 2 4 6 Recenser les risques survenus et les risques maîtrisés Identifier les causes des risques Identifier les bonnes pratiques Durée recommandée pour le séminaire : entre une demi et une journée en fonction de la taille / périmètre du projet 11

12 Phase 1 – Définir les grands constats du projet (1)
Objectifs : Identifier l’atteinte des grands objectifs du projet pour les trois dimensions : Budget, Délais, Périmètre Démarche : Actions Qui et quand ? Etape 0 : Compléter l’outil Excel d’autoévaluation de fin de projet. Une fois complété - de préférence de manière collaborative - si l’outil indique que votre projet est terminé, passez à l’étape suivante. Dans le cas contraire, veuillez suivre le plan d’actions proposé par l’outil. Equipe projet Avant le séminaire Etape 1 : Identifier les écarts entre le prévisionnel et le réalisé pour les 3 dimensions précitées : Budget, Délais, Périmètre. Note : se référer à la page suivante pour des conseils pratiques Etape 2 : Présenter les résultats. Il s’agit de la première partie du séminaire. C’est une étape introductive et doit être limitée dans le temps (environ 20% de la durée du séminaire). Son objectif est de présenter aux participants les macros résultats du projet et de les faire réagir. Animateur / Participants Durant le séminaire 12

13 Phase 1 – Définir les grands constats du projet (2)
Conseils pratiques : Identification des écarts entre le prévisionnel et le réalisé pour les dimensions suivantes : Budget : il s’agira de manière macro de savoir si le budget a été ou pas respecté. Si ce n’est pas le cas, il est souhaitable d’identifier les charges de coûts les plus impactés par le dépassement financier (charges de personnel, coûts de licence et matériel, etc.). Délais : il s’agira de manière macro de savoir si les délais ont été ou pas respectés. Si ce n’est pas le cas, il est souhaitable d’identifier les grandes étapes du projet les plus impactées par le retard. Périmètre : l’outil Excel d’autoévaluation de fin de projet permet d’évaluer les résultats du projet sur le périmètre (fonctionnel, technique, organisationnel / métier, conduite du changement, contractuel). A ce titre, nous vous invitons à présenter les résultats de l’outil dans cette phase d’introduction (il se peut que parfois, il soit souhaitable de refaire l’autoévaluation de fin de projet durant le séminaire). Moyens mis à votre disposition : ANAP : outil d’autoévaluation de fin de projet Etablissements : CPOM, DSP, plannings, budget, note de cadrage du projet etc. Remarque : ces deux premières dimensions sont généralement suivies par la direction de projet. Il s’agira donc pour l’animateur du séminaire de récupérer l’information. 13

14 Phase 2 – Recenser les risques survenus et les risques maîtrisés (1)
Objectifs : Passer en revue l’ensemble des risques identifiés lors du projet et les classer en « risques survenus », « risques maîtrisés ». Analyser ces catégories de risques Démarche : Actions Acteurs Etape 1 : Recenser les difficultés survenues au cours du projet en identifiant les risques survenus et risques maîtrisés durant le projet. Recenser les risques par grandes catégories pendant le projet et les qualifier : risques survenus ou maîtrisés. Pour ce faire utiliser : La liste des risques fournie en annexe et passer chaque risque en revue Ou les outils de gestion des risques de l’établissement, si existants. Participants séminaire Etape 2 : Pour les risques maîtrisés, élaborer un document de capitalisation qui répond aux questions suivantes : qu’a-t-il fallu pour maîtriser ce risque? Était-ce suffisant et nécessaire? Les moyens de maîtrise mis en œuvre sont-ils reproductibles? Pour les risques survenus, compléter le tableau fourni (cf. : page suivante): Le risque s’est-il réalisé lors du projet ? Quelle a été la criticité du risque ? A-t-il impacté le périmètre, les coûts ou les délais ? 14

15 Phase 2 – Recenser les risques survenus et les risques maîtrisés (2)
Conseils pratiques et outillage : Afin de qualifier les risques survenus durant le projet, nous vous proposons de compléter le tableau ci-dessous (en annexe): Moyens mis à votre disposition : ANAP : Liste des risques fournie (cf. : annexe) Etablissements : suivi des risques de l’établissement, fiche de préparation des revues régionales Remarque : Les établissements doivent procéder de même pour toutes les familles de risques (cf. : annexes : liste des risques + matrice des risques) 15

16 Phase 3 – Sélectionner les risques à étudier (1)
Objectifs : Identifier de manière collaborative les principaux risques survenus durant le projet et à étudier lors du séminaire Remarque : Au regard du périmètre du projet et du temps disponible, tous les risques ne pourront peut-être pas être traités lors du séminaire. Dans cette optique, il est souhaitable de prioriser les risques à aborder. Démarche : Actions Acteurs Sélectionner les risques à étudier lors du séminaire. Sélectionner les principaux risques à étudier en se fondant sur : Le consensus des participants au séminaire La criticité des risques répertoriés Note : se référer à la page suivante pour des conseils pratiques Participants séminaire Remarque : Pour les établissements disposant d’une cellule qualité et souhaitant aller plus loin dans l’analyse, il est préconisé que cette dernière analyse les risques identifiés mais non traités lors du séminaire. 16

17 Phase 3 – Sélectionner les risques à étudier (2)
Conseils pratiques : Afin de sélectionner de manière collaborative les risques à analyser dans le cadre du séminaire, nous vous proposons la technique d’animation suivante : Recenser - en ligne - sur un tableau / paper board, tous les risques identifiés lors de la phase précédente Donner à chaque participant 3 post-it Demander à chaque participant de coller un post-it pour chaque risque qu’il souhaite analyser (chaque participant sélectionne 3 risques) Réaliser le décompte (nombre de post-it par risque identifié) Présenter les résultats et sélectionner les risques à étudier (nombre de risque à analyser en fonction de la durée du séminaire) Moyens mis à votre disposition : exemple de méthodologie d’animation Matériel à prévoir : Post-it, paper board / tableau 17

18 Phase 4 – Identifier les causes des risques (1)
Objectifs : Identifier et analyser de manière collaborative les causes des risques survenus Comprendre comment ne pas les reproduire Démarche : Actions Acteurs Etape 1 : Identification des causes du risque analysé. Pour chaque risque étudié, identifier (notamment à travers la liste des actions correctrices - cf. : annexe) les causes expliquant la non maîtrise du risque. Participants séminaire Etape 2 : Analyser et classer les causes selon 7 axes. Répertorier les causes identifiées selon les 7 axes suivants : fonctionnel, financier, organisationnel, technique, métier, contractuel, management/ conduite du changement. Note : pour ce faire, se référer à la partie : « conseils pratiques » Etape 3 : Elaborer par risque étudié le diagramme « causes / risque ». Pour chaque risque étudié, construire un diagramme de synthèse*. Note : pour ce faire, se référer à la partie : « conseils pratiques ». * Selon la méthodologie Ishikawa, cf « conseils pratiques ». 18

19 Phase 4 – Identifier les causes des risques (2)
Conseils pratiques : Identification et analyse des causes du risque analysé (1) Méthodologie d’animation recommandée : Métaplan Intérêt de la méthode au regard du contexte : améliorer l’efficacité des groupes de travail, prendre en compte toutes les opinions, susciter la participation et l’interaction Matériel à prévoir : Post-it, paper board / tableau Outil à votre disposition : Liste des actions correctrices (cf. : Annexe) Démarche recommandée dans le cadre du présent outil: Expliquer la méthodologie aux participants Fournir des post-it à chaque participant et demander aux participants d’identifier sur les post-it mis à leur disposition les causes du risque étudié Recueillir les post-it et faire une 1ère synthèse des risques Analyser de manière collaborative - tour de table - les causes des risques. Ainsi pour chaque cause : Évaluer leur influence relative (poids dans l’effet étudié) Identifier leurs interrelations et pointer celles qui sont à l’origine du problème. Pour simplifier, mettez en évidence les « effets d’enchaînement en cascade » des causes. Classer les causes des risques au regard des axes d’analyse Elaborer le diagramme de synthèse des causes *(cf. : page suivante). 19 19

20 Phase 4 – Identifier les causes des risques (3)
Conseils pratiques : Identification et analyse des causes du risque analysé (2) : Bonne pratique : ne pas se censurer et être précis Afin d’être exhaustif et de bien identifier les interrelations entre les causes, il faut répondre aux questions suivantes pour chaque cause identifiée : Les causes ont-elles été suffisantes pour que le risque survienne? D’autres causes sont-elles aussi à l’origine du risque ? Les causes ont-elles été nécessaires ? Qu’aurait il fallu pour que le risque ne survienne pas ? Les causes identifiées sont-elles reproductibles dans d’autres projets? 20 20

21 Phase 4 – Identifier les causes des risques (4)
Conseils pratiques : Modalités pour élaborer un diagramme de synthèse (3) : Tracer une flèche de gauche à droite en direction du risque étudié Tracer les branches, qui matérialisent les axes (c’est à dire les familles de causes), à savoir : Fonctionnel Organisation Finance Technique Métier Contractuel Management / Conduite du changement. Tracer les petites branches, qui représentent les causes. Si besoin, tracer les feuilles à partir de chaque petite branche pour représenter un niveau supplémentaire de causes. Compléter le diagramme (via la technique d’animation du Métaplan) 21 21

22 Phase 4 – Identifier les causes des risques (5)
Conseils pratiques : Modalités pour élaborer un diagramme de synthèse (4) : EXEMPLE 22 22

23 Phase 5 – Qualifier les causes (1)
Objectifs : Identifier la nature des causes répertoriées pour chaque risque étudié afin d’étudier par la suite les moyens à mettre en œuvre pour maîtriser le risque. Démarche : Moyens mis à votre disposition : ANAP : tableau de qualification des risques Actions Acteurs Etape 1 : Identifier la nature des causes répertoriées pour chaque risque étudié. Les causes identifiées relèvent-elles du fonctionnement interne à l’établissement? Sont-elles dues à des éléments externes? Ou bien encore à des moyens financiers insuffisants ? Note : Une cause peut être associée à plusieurs domaines, cf. : diapositive suivante. Participants séminaire Etape 2 : Elaborer une synthèse relative à la nature des causes. Sommer les causes par domaine (Interne, Externe, Financement). Pointer celui dans lequel figure le plus grand nombre de causes. Note : pour ce faire, se référer à la partie : « conseils pratiques » 23

24 Phase 5 – Qualifier les causes (2)
Conseils pratiques : Modalités pour élaborer un diagramme de synthèse (2) : F E I EXEMPLE 24 24

25 Phase 5 – Qualifier les causes (3)
Conseils pratiques : Synthèse : Afin de qualifier la nature des causes identifiées, nous vous proposons de compléter le tableau ci-dessous : EXEMPLE Recommandations: Si la plupart des causes identifiées sont internes, il est possible de penser que le risque aurait pu être maîtrisé, voire évité : l’établissement a le contrôle des moyens de maîtrise des risques. Il faut évaluer si les causes internes sont nécessaires et suffisantes à la survenance du risque et reproductibles dans d’autres projets Si elles sont externes ou relevant du financement, les améliorations sont plus complexes à mettre en œuvre. 25 25

26 Phase 6 – Identifier les bonnes pratiques (1)
Objectifs : Identifier les pistes d’améliorations Se référer aux documents de l’ANAP afin d’identifier des bonnes pratiques dans la conduite de projet SI Démarche : Moyens mis à votre disposition : Tableau de synthèse des actions à mettre en place ANAP : Tableau de synthèse des documents, méthodes et outils ANAP Actions Qui et quand ? Etape 1 : Identifier les pistes d’améliorations possibles. Déterminer les améliorations possibles : si les causes sont reproductibles, comment faire pour ne pas qu’elles se reproduisent dans d’autres projets? Qualifier ces pistes d’amélioration par nature de causes (Interne, externe, financier). Participants séminaire Séminaire Etape 2 : Définir les actions à mettre en place. Déterminer pour chacune des actions recensées : le responsable, les acteurs et le calendrier associés. Compléter pour ce faire le tableau proposé ci-après. Etape 3 : Se référer aux documents ANAP. Les documents de l’ANAP utilisables sont recensés dans la diapositive suivante. Ces documents détaillent des méthodologies et des bonnes pratiques afin de mener à bien un projet d’informatisation. Pendant et après séminaire 26

27 Phase 6 – Identifier les bonnes pratiques (2)
Conseils pratiques : Tableau de synthèse des actions à mettre en place 27

28 Phase 6 – Identifier les bonnes pratiques (3)
Conseils pratiques : Tableau de synthèse des outils et méthodologies ANAP : Auto-diagnostic Guide et Document-type Gouvernance Auto-diagnostic des risques de gouvernance HAS - certification impactant le SI Support atelier « gestion des risques » , « analyse des gains », « déploiement » Pilotage et gestion de projet Auto-évaluation de la qualité des livrables clés du cycle de vie du projet Cycle de vie d’un projet SI Cahier de vérification Plan Qualité Projet Note de cadrage Suivi de projet Suivi de budget Tableau de bord Bilan de fin de projet Métiers Autodiagnostic des risques liés à l’informatisation du circuit du médicament Incluant l’orientation vers les documents de référence Bonnes pistes du CMI Fiches fonctionnelles/ organisationnelles / techniques/règlementaires Cahiers des charges types Guide à la mise en œuvre de PACS mutualisés Documents partenaires 28

29 Définition des risques
1 Définition des risques Démarche proposée pour l’outil d’animation de séminaire de bilan de fin de projet 2 3 Annexes 29

30 Annexe 1 : Risques identifiés
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31 8 familles de risques identifiées
Risques Stratégiques Risques Management / Organisation Risques méthodologiques Risques économiques Risques fonctionnels Risques techniques Risques juridiques Risques relatifs aux prestations externes 31

32 Listes des risques par famille
Risques stratégiques Absence d’appropriation du projet par l’établissement Collision avec des projets prioritaires connexes Réorientation stratégique / réorganisation territoriale Risques Management/Organisation Compétences de l'équipe insuffisantes Turn over de l'équipe très important Absence de motivation des équipes Disponibilité du personnel médical et soignant insuffisante Attitude hostile des futurs utilisateurs Organisation des structures internes de l'organisme profondément modifiée Utilisateurs finaux non impliqués 32

33 Listes des risques par famille
Risques méthodologiques Prévisions optimistes, ressources et budgets sous-estimés Délais tendus, trop ambitieux Projet de taille excessive Budget serré Modifications fréquentes demandées pendant le développement AMOA non présente Perfectionnisme Dépendance d'autres adaptations du système d'information Suivi insuffisant ne permettant pas de détecter des dérives Flou dans la répartition des rôles et responsabilités Désynchronisation des plannings (projets mutualisés) Evolution des stratégies d’établissement divergente (projets mutualisés) Résistance/choc culturel entre établissements (projets mutualisés) Circuit de décision non défini / pas d’arbitrage mutualisé (projets mutualisés) Domaine de mutualisation surestimé (projets mutualisés) 33

34 Listes des risques par famille
Risques économiques Disponibilité des budgets non garantie Budget projet insuffisant Dé-financement du projet Risques fonctionnels Cahier des charges fonctionnel incomplet Produit final ne correspondant pas aux attentes des utilisateurs Interfaces utilisateurs non adaptées Incompréhension des spécifications Perte des données lors du changement de système Anomalies de fonctionnement 34

35 Listes des risques par famille
Risques techniques Temps de réponse insatisfaisants Blocage sur les limites technologiques des plates-formes Instabilité de l'environnement Interfaces avec d'autres systèmes nombreuses ou complexes Sous-dimensionnement volontaire des équipements techniques par le fournisseur pour diminuer l’enveloppe budgétaire Risques juridiques Non identification ou identification incomplète des obligations légales Mauvaise gestion de la relation contractuelle Non information ou non acceptation des autorités juridiques (CNIL) Impossibilité de réversibilité Non respect du droit du travail (informations des instances représentatives) 35

36 Listes des risques par famille
Risques relatifs aux prestations externes Dépendance de la sous-traitance Fournitures externes défaillantes Travaux sous-traités défaillants Mauvaise définition et mauvais suivi des prestations externes 36

37 Annexe 2 : Actions de maitrise des risques associées
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38 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques stratégiques Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Absence d’appropriation du projet par l’établissement Présentation du projet et de ses enjeux aux instances de l’établissement : Directoire ou son équivalent, CME Recours au sponsor du projet Alignement du projet sur la stratégie de l’établissement Collision avec des projets prioritaires connexes Identification des sujets connexes Mise en place d’un pilotage partagé Mise en place d’une gestion de portefeuille de projets Réorientation stratégique / réorganisation territoriale Evaluer les impacts de ces changements de contexte sur la stratégie de l’établissement et ensuite sur le SDSI et le projet 38 38

39 Risques de management / organisationnels (1)
Exemple d’action de maitrise / réduction Compétences de l'équipe insuffisantes Structuration de l'équipe Redistribution des rôles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation Turn over de l'équipe très important Période de recouvrement Assistance externe Formalisation / capitalisation Absence de motivation des équipes Responsabilisation Formation Disponibilité du personnel médical et soignant insuffisante Arbitrage sur les priorités internes Mutualisation des référents métiers avec d’autres ES menant des projets comparables 39 39

40 Risques de management / organisationnels (2)
Exemple d’action de maitrise / réduction Attitude hostile des futurs utilisateurs Implication de la direction Organisation de groupes de travail d'utilisateurs pour valider les spécifications, une maquette… Création d'un comité des utilisateurs Communication Formation Organisation des structures internes de l’organisme profondément modifiées Formation fonctionnelle des utilisateurs Assistance aux utilisateurs Utilisateurs finaux non impliqués Organisation de groupes de travail pour valider les spécifications, une maquette… Choix de sites pilotes 40 40

41 Risques méthodologiques (1)
Exemple d’action de maitrise / réduction Prévisions optimistes, ressources et budgets sous-estimés Recoupement de plusieurs estimations détaillées des charges, coûts et plannings Réévaluation des demandes Développement incrémental Réutilisation de logiciels Délais tendus, trop ambitieux Planification détaillée de tout le projet Identification du chemin critique Suivi hebdomadaire de l'avancement Projet de taille excessive Création de sous-projets avec responsables Déploiement par étapes Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions) Budget serré Suivi régulier des dépenses et des coûts internes Modifications fréquentes demandées pendant le développement Seuil d'acceptation des changements au regard des objectifs de coûts et délais du projet Gestion de lots Report des modifications en fin de projet Gestion de versions 41 41

42 Risques méthodologiques (2)
Exemple d’action de maitrise / réduction AMOA non présente Analyse des besoins d’allocation de moyens Rédaction d’un PAQ Réunions de suivi hebdomadaires Perfectionnisme Examen critique des spécifications Maquettage Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions) Dépendance d'autres adaptations du système d'information Réunions de coordination Synchronisation pour la diffusion Plate-forme de test dédiée Réception commune Suivi insuffisant ne permettant pas de détecter des dérives Planning détaillé et tableau de bord Indicateurs clés Flou dans la répartition des rôles et responsabilités Mise en place d’un suivi des actions 42 42

43 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques méthodologiques (3) Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Désynchronisation des plannings (sous projets d’un même projet ou projet mutualisé entre établissements) Identification d’un référent au niveau supérieur du projet (projet composé de sous projets ou projet mutualisé) Mise en place d’un outil de suivi des plannings commun Instance de pilotage globale du projet Evolution des stratégies d’établissement divergente Estimation des impacts sur le projet Mise à jour de la note de cadrage avec validation de chaque établissement, du PQP et information des instances pour action Résistance/choc culturel entre établissements Implication des directions Soutien du sponsor et identification de « facilitateurs » au sein de chaque établissement Identification de sujets de partage Communication (notamment sur les gains de la mutualisation) Mixité des groupes de travail 43

44 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques méthodologiques (4) Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Circuit de décision non défini / pas d’arbitrage mutualisé Note de cadrage Plan Qualité Projet Domaine de mutualisation surestimé Identifier les sujets mutualisables et les gains potentiels 44

45 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques économiques Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Disponibilité des budgets non garantie Inclusion du projet dans le SDSI de l’établissement Validation des priorités par les instances Budget projet insuffisant Recoupement de plusieurs estimations détaillées des charges, coûts et plannings pour calibrer le budget Capitalisation sur les projets précédents Informer les instances officiellement Dé-financement du projet Calcul du retour sur investissement, analyse de la valeur des fonctions Présentation du projet et de ses enjeux aux instances de l’établissement Recours au sponsor du projet Alignement du projet sur la stratégie de l’établissement avec réajustement du projet 45 45

46 Risques fonctionnels (1)
Exemple d’action de maitrise / réduction Cahier des charges fonctionnel incomplet Développement incrémental Formation des concepteurs Création de groupes de travail d'utilisateurs qui valident régulièrement des maquettes Revue du cahier des charges Produit final ne correspondant pas aux attentes des utilisateurs Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : organisation, missions… Identification des écarts avec l’attendu (adéquation processus /fonctions) Reprise du produit avec des groupes de travail d'utilisateurs qui valident régulièrement des maquettes Pour les prochains projets : Rédaction anticipée des tests de réception ou des manuels utilisateurs 46 46

47 Risques fonctionnels (2)
Exemple d’action de maitrise / réduction Interfaces utilisateurs non adaptées Analyse du travail (démarche d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail) Production de règles d'ergonomie Maquettage et évaluation ergonomique Incompréhension des spécifications Rencontre d'utilisateurs Maquettage Perte des données lors du changement de système Développement d'un outil d'analyse des bases Sauvegardes préalables- Plan de reprise d’activité PRA –Plan de Continuité de l’activité PCA Plan de reprise des données Organisation de sites pilotes Anomalies de fonctionnement Renforcement de la démarche de test 47 47

48 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques techniques (1) Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Temps de réponse insatisfaisants Simulation, essais comparatifs Modélisation, prototypage Observation en sites pilotes et en formation Instrumentation, réglages Suivi de tableaux de bord Blocage sur les limites technologiques des plates-formes Analyse technique Vérification à priori des performances Analyse des coûts Enquête sur les configurations Instabilité de l'environnement Recensement des bugs connus et priorisation Choix de versions des logiciels Recommandations de configuration Accord avec les constructeurs/éditeurs 48 48

49 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques techniques (2) Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Interfaces avec d'autres systèmes nombreuses ou complexes Spécifications détaillées des interfaces Réunions de coordination Plate-forme de test dédiée Réception commune Observation en sites pilotes et en début d'exploitation Sous-dimensionnement volontaire des équipements techniques par le fournisseur pour diminuer l’enveloppe budgétaire Etude et spécification des besoins en réunion de cadrage Contenu du contrat Réunions de suivi hebdomadaire 49 49

50 Exemple d’action de maitrise / réduction
Risques juridiques Risque Exemple d’action de maitrise / réduction Non identification ou identification incomplète des obligations légales Appel à un professionnel pour assurer la réversibilité des engagements vis-à-vis des prestataires Etat des lieux des obligations légales existantes de l’établissement Mauvaise gestion de la relation contractuelle Formalisation de la relation contractuelle (contrat) Formalisation des différentes étapes (MOM, VA, VSR Non information ou non acceptation des autorités juridiques (CNIL) Appréhension des aspects juridiques dès le cadrage du projet Impossibilité de réversibilité Non respect du droit du travail (informations des instances représentatives) 50 50

51 Risques de prestation externe
Exemple d’action de maitrise / réduction Dépendance de la sous-traitance Définition des engagements sur la qualité de service et inscription au contrat Contenu du contrat Plan Qualité Projet Suivi des réalisations sous-traitées Livraisons intermédiaires Audit qualité Fournitures externes défaillantes Mise en concurrence Contrôle des références Analyse de compatibilité Tests de réception Travaux sous-traités défaillants Audit de qualification Mauvaise définition et mauvais suivi des prestations externes Cadrage du besoin Réunions de suivi hebdomadaires Planning détaillé et tableau de bord 51 51

52 ANNEXE 3 Tableau d’analyse des risques
Tableau de qualification des causes Tableau de synthèse des actions à mettre en place 52