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Théorie des systèmes dinformation 8 PATHOLOGIE DE LENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME DINFORMATION ULB 9 mai 2003.

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1 Théorie des systèmes dinformation 8 PATHOLOGIE DE LENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME DINFORMATION ULB 9 mai 2003

2 Plan du cours I – Pathologie de lentreprise –Le SI dans la sociologie de lentreprise –Le compromis managérial –La crise de lentreprise –Un SI mûr II – Économie du système dinformation –SI et économie de lentreprise –Éléments de modélisation de léconomie du SI III - Organisation –Vers une nouvelle forme dorganisation ?

3 I – Pathologie de lentreprise

4 L entreprise = un monde Aspect économique : Facteurs de production, fonction de coût, marché etc. Aspect juridique : Propriété du capital, contrats de travail, contrats commerciaux, etc. Aspect sociologique : Échelles de valeurs, réseaux dinfluence, rapports sociaux, etc. « On trouve le monde dans un verre de vin » (Feynman) On trouve le monde dans l entreprise :

5 Trois vues partielles sur ce monde Lentreprise dans la dynamique de son cycle de vie Les trois cultures de la direction dentreprise Sociologie des quatre parties prenantes de la décision : –Les dirigeants –Les « métiers » Le SI, reflet des valeurs des métiers Le langage, reflet de la sociologie Le choc de linnovation –L« administration » –Linformatique Conclusion : pour une approche médicale de lentreprise

6 Cycle de vie de l entreprise Pionniers, innovation Organisateurs, rationalisation Financiers, rentabilisation Prédateurs, destruction valeur temps Fusions etc.

7 Trois systèmes de direction dentreprise Système des caciques –entreprise dirigée par des « anciens » ; DG arbitre. –structure stable et peu innovante –administration, entreprises anciennes Système « rationalisé » –comptabilité analytique, centres de résultat –responsabilité décentralisée au sein du management –industrie lourde Système « organique » –organisation autour des processus de production –responsabilité décentralisée jusqu à l agent –entreprises de service

8 Quatre parties prenantes de la décision Politique Informatique Administration Métiers PDG ; relation avec les actionnaires, banquiers, administration, gouvernement ; médias, communication Stratèges (directeurs, décideurs) ; experts (concepteurs métier) ; organisateurs (managers) ; utilisateurs finals DG ; contrôle de gestion ; direction financière ; direction de lorganisation Maîtrise dœuvre; dimensionnement des ressources ; architecture, choix des solutions ; expertise technique ; relations avec les fournisseurs ; exploitation

9 Relations entre parties prenantes de la décision Politique InformatiqueMétiers Administration

10 Sociologie des dirigeants En France les dirigeants ne sont pas des ingénieurs –Bien sûr, il y a des exceptions... Ils nont jamais mis les mains sur un clavier –Ceux qui sont en place aujourdhui ne le feront jamais Se font parfois une « grande idée » sur le « système dinformation » –Volontarisme = velléité –Toute réalisation est mesquine, comparée au rêve Mépris de la technique, surestimation du médiatique

11 Rupture de la communication Système politico-financier Système économique Politique Représentation Économie Système politico-financier Système économique Politique Image médiatique Système dinformation Économie Les divers niveaux de lentreprise communiquent à travers une représentation : Il arrive que la communication soit rompue :

12 Qualité de la décision et travail sur linformation Travail sur linformation Qualité de la décision

13 Une sémantique incomplète Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits Une progression nécessaire : Expertise Recherche opérationnelle Synthèse statistique Enregistrement des faits … que lon croit pouvoir enjamber ! Cest comme si lon utilisait un tapis volant…

14 Sociologie des métiers Détenteurs du savoir professionnel de l entreprise, mais... 1) Problème intellectuel –Emboîtage de divers niveaux dexpertise –Difficulté à « réaliser » Exemple : le workflow –Difficulté à modéliser, à prioriser 2) Problème dorganisation –Crainte envers la transparence –Crainte envers les changements dorganisation, la suppression des niveaux hiérarchiques intermédiaires –Relation entre expertise métier et décision SI

15 La tache aveugle de lintellect Concret = individuel Abstrait = conceptuel Abstrait = nouveau Concret = habituel Tache aveugle

16 Couches d expertise « Réaliser » Comprendre Savoir Ça existe ! Ça marche comme ça ! Je sais m en servir !

17 Choc de l innovation Un choc exogène pour l organisation Spécificité de la sociologie des innovateurs Sociologie des innovateurs Sociologie de l entreprise Innovation

18 Le SI, reflet des valeurs Lentreprise est-elle « nombriliste » ou « tirée par le marché » ? –Quelle est la structure déterminante : l organisation ou le marché (clients, concurrents, fournisseurs?) Des révélateurs –Identifiants Numéro de la ligne dans les télécoms ; numéro de compte dans les banques. Identifie-t-on les clients ou les services ? –Référentiels une nomenclature de produits par usine ? Un SI par filiale ? Découpage des missions, des régions selon léquilibre de pouvoir ? –Interopérabilité Sait-on interfacer le SI avec ceux des partenaires ?

19 Sociologie de ladministration Compression des coûts –« enveloppe informatique » Simplicité de lorganisation –refus de la distinction MOA/MOE –« tout ça c est de l informatique » Confusion entre données comptables et indicateurs économiques –Le tableau de bord du Président est-il de bonne qualité ?

20 Les trois principes du conformisme « Pas de vagues » –Corollaire : « Pas de zèle » –Lacception administrative du mot « compétence » –Combattre linnovation au nom des « problèmes sociaux » « Pas vu, pas pris » –Le plaisir réside dans larbitraire –Rétention dinformation, retard des signatures –Ne jamais se sentir tenu par un engagement –Reportings flous et tardifs « Après moi, le déluge » –Insouciances et velléités Lan 2000 Faire partir les anciens, tarder à recruter les jeunes Ne pas se soucier de létat de lart

21 Le compromis managérial Lentreprise dévorée par son organisation interne –Une image : la cervelle aspirée par lintestin –Le dirigeant à la recherche de la paix dans léquipe de direction Pérennité des découpages inadéquats Le « pragmatisme » : –Ce nest pas le recours méthodique à lexpérimentation… –… mais le fait de sadapter docilement à lorganisation existante Impossibilité pratique de ladministration des données –Effets pervers de la comptabilité analytique –Corruption et honnêteté Refus de linnovation –Une image : avancer à reculons, sous la pression dune maine posée sur la poitrine Les chutes sont nombreuses –Le massacre des innocents

22 Sociologie de linformatique Culture du traitement des données Méconnaissance de linformatique de communication –« Ce nest pas de linformatique » –Difficultés de communication Mauvaise maîtrise du langage connoté La séduction des fournisseurs –Préférence pour les solutions chères

23 Crise de lentreprise procédures longues et incertaines délais et budgets incontrôlables et dépassés négociations qui ne convergent pas remise en question des décisions désaveu des mandataires ajournement des rendez-vous absentéisme en réunion réunions sans ordre du jour, durée limite ni compte rendu pannes sans responsable identifié messagerie et courrier infidèles documentation non à jour « certification qualité » substituant une sécurité illusoire à la vigilance et à l'esprit de responsabilité informatique désordonnée (ressaisies manuelles, ergonomie pénible, référentiels redondants)

24 Le langage, reflet de la sociologie Langage humain connoté (corrélations) Langage conceptuel du SI (causalités) Informatique de communication Informatique de traitement des données Système d information Modélisation des processus

25 Crise du langage naturel Crise du vocabulaire –Fréquence des mots « sérieux », « professionnalisme », « méthodologie », « rigueur » –Abus du jargon (acronymes, anglicismes, noms propres, vocabulaire technique). –Abus des termes abstraits « méthodologie » pour méthode, « problématique » pour problème, « technologie » pour technique, « générique » pour général, « spécifique » pour particulier ou pour local, « commanditaire » pour donneur d'ordres, « ordonnancement » pour mise en ordre –Fréquence du superlatif (« très grave », « très important », « très sérieux »), voire du superlatif au carré (« c'est très très important ») : le manque de contraste interdit la perception des priorités. –Expressions qui sautodétruisent : « principes concrets », « schéma exhaustif », « synthèse détaillée », « pilotage stratégique » Crise des concepts –On dit « organisation » mais on dessine un organigramme ; « processus » sans définir livrables, acteurs ni délais ; « qualité » (« méthodologie de démarche qualité ») sans indiquer de critères. –Confusions : données comptables / indicateurs économiques ; gestion / expertise ; observation / explication ; donnée statistique / donnée individuelle

26 Une approche « médicale » Lentreprise est sujette à des pathologies –Cest un être vivant : il est né et il mourra –Ne pas la supposer a priori rationnelle ni efficace –Dimensions de la pathologie : sociologique philosophique (refus de la modélisation) intellectuelle (difficulté de la modélisation) Aide au diagnostic : une check-list Lapproche médicale est longue, lente et discrète –Démarche sociologique et philosophique : Modification indirecte des comportements (école de Palo Alto) Un « compliment » à éviter : « Ce que vous faites est stratégique pour lentreprise » – Démarche intellectuelle : Professionnaliser la maîtrise douvrage

27 Sortir de la crise Priorité : restaurer le processus de décision –Le langage suivra –Il revient aux dirigeants de structurer larchitecture de lentreprise : processus de production et de gestion, outils dobservation et interprétation, élaboration de la stratégie Comment faire ? –Progresser par petits pas (méthode de Palo Alto) –Tableaux de bord sélectifs et clairs pour les dirigeants –Comités équilibrés lexpertise technique sexprime, la légitimité politique décide –Qualité sémantique du système dinformation administration des données, référentiels –Équilibre entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre du système d'information

28 Un système dinformation mûr Pour y arriver –Surmonter les obstacles, modifier lorganisation, faire accepter de nouvelles valeurs et de nouvelles compétences Quest-ce quun SI mûr ? –Référentiel en bon état, processus bien outillés, composants modulaires et donc évolutifs, interopérabilité avec les partenaires, processus administratifs équipés de workflows, divers médias bien articulés, SIAD en place, Intranet et Internet entrés dans les mœurs, SI urbanisé, utilisateurs satisfaits Que reste-t-il à faire ? –Utiliser le SI : former les nouveaux venus, animer les « bonnes pratiques », administrer les processus –Maintien à létat de lart : veille technologique, veille SI –Surveiller les frontières : « spécifique » / « progiciel » interne / externe –Adapter le SI aux évolutions de lentreprise –Minimiser le coût du SI

29 II – Économie du système dinformation

30 Une économie mal maîtrisée Un investissement traité comme un coût dexploitation Une rentabilité difficile à évaluer Méconnaissance des coûts –Internes : maîtrise douvrage, formation des utilisateurs, déploiement –Maintenance, PC en réseau –Difficultés de la ventilation des dépenses dinfrastructure Excès de lapproche par projet –Certes, toute réalisation suppose un projet… –…mais faut-il quune ville soit en chantier permanent ? Tendances inflationnistes –Maîtrise douvrage versatile et gourmande en fonctionnalités –Maîtrise dœuvre amoureuse des solutions lourdes

31 Un coût important pour lentreprise Budget informatique annuel dune entreprise de service de salariés : 250 M, soit 5 k /personne*an –Dont 3 k/p*a pour le PC en réseau –Dont 2 k/p*a pour les mainframes, les projets, la maintenance etc. La part des projets nouveaux représente 10 % du coût total mais monopolise lattention

32 Ne pas sous-estimer la rentabilité Un opérateur télécoms sans commutation électronique, un transporteur aérien sans système de réservation ne pourraient pas survivre. Se défier des évolutions macroéconomiques qui raisonnent sur la moyenne entre lexpert et le maladroit, et supposent lévaluation dindices de prix hédoniques

33 Modélisation économique du SI (1) Stock dapplications –Volume S, coût de maintenance a –Taux dobsolescence δ Flux des nouvelles applications –Volume N, coût de production b Décroissance des coûts au rythme k Coût annuel : C t = a t S t + b t N t = (aS t + bN t )e -kt Stock lannée t : S t + 1 = S t + ΔS t = S t (1 - δ) + N t Hypothèses : a = 0,5 ; b = 1 ; δ = 20 % (ddv = cinq ans) ; k = 20 %

34 Coût des investissements constant

35 Part des investissements dans le budget constante

36 Budget total constant

37 … mais si la baisse des prix et lobsolescence sont faibles…

38 Le taux dinformatisation optimal Fonction de production : Y = S μ L ν avec μ + ν = 1 Fonction objectif : W = (Y t – wL t - C t ) ξ e -rt dt, avec ξ 1 Optimisation dynamique : maximiser W sous la contrainte (1) la fonction de production, compte tenu de : S t + 1 = S t (1 - δ) + N t C t = (aS t + bN t )e -kt τ = taux de croissance de L En notant s = S/L : s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ} - 1/(1 - µ)

39 Quelques leçons à en tirer

40 s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ} - 1/(1 - µ) Ce résultat découle des hypothèses, mais on en tire des leçons utiles : –Il existe un taux dinformatisation optimal -> Il faut informatiser ni trop, ni trop peu –Lexposant étant négatif, s* est fonction décroissante de a, b, r, δ et (si ξ < 1) τ –Si ξ = 1, s* ne dépend pas du taux de croissance des effectifs (mais S*, lui, en dépend !) –r + δ + τ(1 – ξ) < 1 : s* est plus sensible au coût de maintenance quau coût de développement –s* ne dépend pas de w.

41 II - Organisation

42 Organisation et organigramme Lorganigramme donne souvent une représentation très insuffisante de lorganisation… –Mauvaise représentation du découpage des pouvoirs –Lordre hiérarchique nest pas toujours respecté …mais on peut parfois reconstituer un organigramme réaliste –Visualisation des priorités et responsabilités

43 Organisation et organigramme DG DGA Dir.

44 Lorganigramme de linformatique DSI CP MOE Responsables de domaines BureautiqueSupportTélécomsExploitationÉtudes Architecture Contrôle de gestion

45 Répartition des responsabilités DGADirections Commercial Réseau Back-office Marketing Production Usines Logistique Maintenance Achats et stocks Finance Comptabilité Trésorerie Contrôle de gestion DRH Contrat de travail Compétences Formation Informatique Études Exploitation Télécoms Poste de travail Support utilisateurs Communication Juridique R&D Partenariats

46 Évolution des priorités DG CommercialProduction FinanceInformatiqueDRH etc. Avant les années 70 : culture dingénieur, priorité à la production et au commerce Dans les années 80 et 90 : culture médiatique, priorité à la communication et à la finance DG FinanceCommunication ProductionCommercialDRH etc. Dans les prochaines années : le SI est-il stratégique ? priorité à larticulation entre lautomate et lêtre humain organisé ? DG MOA informatiqueMOE informatique ProductionCommercialDRH etc.

47 Une nouvelle organisation ? DG MOAMOE ProductionCommercialDRH etc. Contrôle de gestion Communication MOAD du DG Coordination MOA Audit Bureautique Télécoms Études Exploitation Support Urbanisme Administration SI Architecture

48 Quelques arguments A chaque entreprise son choix dorganisation ! Mais réfléchissons… –Le rattachement du contrôle de gestion à la direction financière présente des inconvénients Sur-représentation des questions financières Effet des codifications comptables –Le contrôle de gestion et laudit utilisent les résultats du système dinformation et évaluent la pertinence des processus –La direction de la communication est elle aussi un sommet du système dinformation

49 Saffranchir de la distinction MOA/MOE ? Sil sagit dun projet qui conditionne la survie de lentreprise et mobilise lessentiel de ses ressources –Délégation du DG à un directeur de projet Si lentreprise manque de maturité –Mais lorganisation du SI par projet, coûteuse, suscite beaucoup déchecs (Standish Group, 1995) : 16 % des projets aboutissent dans les conditions prévues de coût et de délai 53 % aboutissent avec des délais et des coûts supérieurs, et/ou moins de fonctionnalités 31 % naboutissent jamais

50 Qui maîtrise le budget ? Aujourdhui, cest linformatique –Le budget des études est défini par addition des demandes des métiers –Linformatique y ajoute ses propres dépenses –Elle gère lexécution du « budget informatique » Les « métiers » sont déresponsabilisés Le coût du SI est mal connu, mal maîtrisé Les priorités de la plate-forme technique pèsent dun poids excessif La maîtrise du budget par les MOA est un critère pour évaluer la maturité de lentreprise


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