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Cours sociologie des organisations et du travail CAFERUIS, 2010-2011 PHILIPPE HIRLET (IRTSL, chercheur associé au Grée/LLSS, Univ Nancy2)

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1 Cours sociologie des organisations et du travail CAFERUIS, PHILIPPE HIRLET (IRTSL, chercheur associé au Grée/LLSS, Univ Nancy2)

2 Plan de lintervention Introduction à la sociologie des organisations (la gouvernance associative, les métiers de service, la relation de service) 1. Un détour par Le taylorisme (Taylor), 2. Le fordisme (Ford), quest-ce que le compromis fordiste, les enjeux liés au salaire, 3. La sociologie industrielle : les relations humaines, 4. La place des cadres dans laction sociale, 5. Tensions sur le métier de cadre, 6. H. Mintzberg : un modèle théorique pouvant répondre à la complexité des organisations sociales, 7. La sociologie de lacteur : lanalyse stratégique (Crozier), 8. Management et/ou hégémonie managériale dans laction sociale 9. Les différentes logiques qui sentrechoquent.

3 Introduction : une hypothèse de lecture de laction sociale Quest-ce que la sociologie ? Etude (ou science) des sociétés ou des groupes sociaux qui composent la société. Etude des phénomènes sociaux (ou des faits sociaux) qui se déroulent au sein de la société (lexclusion, le chômage, lemploi, la famille, la vieillesse). Quest-ce que la sociologie des organisations Etude des organisations, des structures et des acteurs qui les composent. Analyse des relations internes et externes (environnement), de la finalité de lorganisation (missions et usagers) de son fonctionnement : services, organigramme, fiches de poste, délégations, statuts des personnels, type demplois, fonctions…

4 Introduction suite… Quest-ce quune organisation ? Cest un ensemble humain structuré qui est composé en vue datteindre un but, un objectif. On parle de la finalité de lorganisation (ex: Renault constructeur automobile). Cest aussi le rassemblement de plusieurs personnes qui sorganisent pour atteindre un but et pas seulement dans une organisation de type marchand ou non marchand (exemple un club dalpinisme, dont la finalité et de gravir un sommet).

5 Introduction suite… Selon Mintzberg : cest un ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la réalisation dune action commune. Les éléments de base sont pour lui : la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination (mécanismes) entre les différentes tâches. Synthèse : en sociologie lorganisation est un terme générique qui regroupe plusieurs entités: lentreprise, ladministration, lassociation, linstitution, létablissement, un groupe dacteurs déterminé (action collective organisée).

6 Introduction suite… Lenvironnement de lorganisation Un territoire particulier (avec une histoire), Des publics, Des lois, Un système d emploi (conventions collectives), Des rapports de force en présence et des régulations croisées (Elus, travailleurs sociaux, Dirigeants), des régimes de gouvernance (décentralisation, territorialisation)

7 De limportance danticiper les fluctuations de lenvironnement Evolution constante des politiques publiques nationales et européennes (SSIG). Les logiques territoriales, des régimes de « gouvernance » (décentralisation, RGPP, LOAF, CPOM, GCSMS, ANESMS, ANAP, concentration associative), Des injonctions externes (parfois paradoxales) et complexes (projet, qualité, évaluation, contrat dobjectifs, appels doffres).

8 La gouvernance de laction sociale On parle désormais de la « gouvernance » des établissements sociaux, de santé (plan hôpital ), de la sécurité sociale, de lécole, de luniversité… Des définitions multiples : « issues des modèles managériaux et administratifs, la notion recouvre un vaste ensemble de pratiques de gestion, de direction, de coopération et de régulation entre acteurs privés et publics ». Sciences Humaines, La Gouvernance, N°44, mars-avril 2004.

9 Gouvernance suite… « La gouvernance sinscrit dans cette quête permanente de meilleurs systèmes de gestion des hommes et des ressources. Pour la gouvernance, la décision, au lieu dêtre la propriété et le pouvoir de quelquun (individu ou groupe), doit résulter dune négociation permanente entre les acteurs sociaux, constitués en partenaires, lEtat, une entreprise, lorganisation ». Ph. Moreau Defarges, « La Gouvernance », Que sais-je, 2003, p.7.

10 Quelles définitions du concept faut-il retenir ? Avant toute chose, il faut employer ce terme au pluriel. Il faut parler des différentes échelles : territoriales, nationales, européennes, mondiales Cest une théorie de la régulation sociale (régulation des Etats ou des collectivités territoriales).

11 Définitions (suite…) La gouvernance, cest une relation de pouvoir; le gouvernement cest lexercice opérationnel de ce pouvoir; la gouvernabilité, cest la mesure de lefficacité de ce pouvoir sur les systèmes concernés

12 Définitions (suite…) Il y a néanmoins une logique commune dans lusage de ce terme. En effet, chez la plupart de ceux qui, au sein du secteur public comme au sein du secteur privé, emploient le terme, celui-ci désigne avant tout « un mouvement de décentrement de la prise de décision, avec une multiplication des lieux et des acteurs impliqués dans cette décision ».

13 Définitions (suite)… La gouvernance se distingue du management, elle peut être caractérisée comme le « gouvernement du gouvernement ». Elle se place en surplomb du management des entreprises, elle tente dimposer des règles. On parle de gouvernance dentreprise pour le secteur privé (corporate governance).

14 Emergence des métiers de service On assiste, depuis une trentaine dannées, à une large tertiarisation de léconomie française; le nombre demplois occupés par des ouvriers a baissé, ceux occupés par des employés ou des cadres ont beaucoup augmenté. Déclin des emplois du secteur industriel au profit du secteur tertiaire : les services (lucratifs et non lucratifs).

15 La composante centrale de ces métiers du service La relation de service (rationalité externe du bénéficiaire du service), nécessite de la part des professionnels et des cadres de mobiliser des compétences relationnelles fortes qui sexpriment en général en face à face avec des publics (fragilisés, exclus, handicapés), ce qui impose une sorte dobligation de « réparation ». La qualité est donc a priori plus difficile à mettre en œuvre… que dans le secteur industriel !

16 Vers une rationalisation des métiers du social ? La montée en force des notions de compétences, defficacité, de mobilité, contribue à passer au crible chaque geste professionnel qui se voit soumis à des évaluations quantifiables (unités de temps susceptibles de rémunération). Que devient un métier historiquement inscrit dans le registre du don, de la charité, de la gratuité, quand tout est « compté » ?

17 Suite… Y a-t-il un glissement vers une logique marchande, dans la formation et lexercice professionnel ? Ces évolutions se dessinent dans létablissement de nomenclatures, de référentiels, de découpages en unités, évolution assortie dun coût, de contrats de prestations. Mélange de caractéristiques empruntées au taylorisme (décomposition en tâches séparables, nouvelles formes dorganisation des institutions et du travail).

18 Comment définir la rationalisation des métiers de lhumain? La rationalisation affecte lexercice de la profession en ce quelle implique notamment une attention centrée sur son « efficience » propre (mesure du temps, rationalité des gestes) plutôt que sur la demande de lusager; un manque dentièreté personnelle dans linteraction en raison du morcellement de la fonction, une exclusion de certaines formes de communication du domaine des gestes et compétences utiles.

19 1.) Taylor Frédéric Winslow Taylor ( ) Inventeur de LOST (Organisation scientifique du travail) et de la rationalisation du travail. Ingénieur. Auteur de la Direction des ateliers (Shop Management, 1902, traduit en 1907) ou Principes dorganisation scientifique des usines, 1929, (Principles Off Scientific Management, 1911, traduit en 1912)

20 Taylor (suite) Une vision de lhomme au travail : lhomme est une machine, vision mécaniste. Une vision déterministe du travail. Il est mû par lappât du gain exclusivement. Selon Taylor, il faut combattre la flânerie dans les ateliers et redonner le pouvoir aux directions et aux chefs (agents de maîtrise). La direction se rend maître des modes opératoires (Lindividualisme). Des postulats : on rationalise le travail des ouvriers en leur confiant un geste simple, répétitif et calculé depuis un bureau des méthodes. Louvrier est placé derrière une machine adaptée (le rationalisme). On réunit en une seule séquence les mouvements optimaux et on sélectionne les meilleurs outils et matériels. Cest la fameuse « one best way ». Analyse scientifique des temps du travail, des gestes et des mouvements pour augmenter la productivité (le productivisme).

21 Taylor (suite) - La division horizontale (ou division sociale pour Adam Smith) du travail revêt deux aspects : la parcellisation des tâches (répartition des tâches entre unités de production) et la spécialisation des tâches (ou division technique du travail, chez Smith); on attribue à chaque travailleur une séquence de tâches simples qui requiert un apprentissage court pour des personnes peu qualifiées, à lintérieur dunités de production; - La division verticale du travail, séparation de lentreprise en deux groupes (exécution et conception), ingénieurs/ouvriers. - La question du salaire: dans la philosophie taylorienne, il sagit dabord dun salaire aux pièces et ensuite dun salaire différentiel. Taylor fait correspondre un niveau de salaire à une tâche estimée juste (par des calculs scientifiques) : la norme. Si les ouvriers dépassent cette norme ils auront des « boni » proportionnels à lécart entre la norme et le travail abattu.

22 Taylor (suite) Au niveau microsociologique, on caractérise le taylorisme par sa double division du travail Au niveau macro, on le considère comme « une matrice dun ensemble de pratiques économiques, sociales et politiques et pas seulement un effet de la science à la technique ». R. Boyer, Le taylorisme hier, in M. Montmollin, O. Pastré, « le taylorisme », la découverte, 1984.

23 2.) Le Fordisme ( ) Production en grandes quantité de produits standards (la Ford T), Travail à la chaîne, Pour faire passer la pilule de la rationalisation du travail et faire accepter aux ouvriers le processus de dépossession de leur savoir- faire, le fordisme misait sur les salaires (« Five Dollars Day »)

24 Le fordisme (suite) Le compromis Fordiste Les théoriciens de la régulation. La « norme demploi fordiste » peut se résumer ainsi : un emploi stable, dans la même entreprise ou la même administration (unicité de lemployeur), à temps plein, avec des horaires eux aussi normés et prévisibles, des congés payés et une retraite à partir de 65 ans (60 ans en 1982), de la formation continue. Cest aussi un régime daccumulation de la richesse produite (PIB) et un système de répartition.

25 3.) Le courant des relations humaines Sur les expériences dElton Mayo ( ), né en Australie, considéré comme le fondateur de la sociologie industrielle, Professeur à luniversité dHarvard. On peut consulter sur cette école : B. Mottez, « La sociologie industrielle », Paris, PUF, Que sais-je?, P. Desmarez, « La sociologie industrielle aux Etats- Unis », Paris, Armand Colin, 1986.

26 Les relations humaines suite Le courant des relations humaines se préoccupent des aspects individuels et relationnels au sein de lorganisation. E. Mayo conduit avec dautres chercheurs entre 1927 et 1932 dans un atelier de la Western Electric. Cette expérience va mettre en évidence leffet « Hawthorne ». Ce nest pas tant lamélioration des conditions objectives de travail que lintention portée aux relations humaines qui permet laccroissement de la productivité.

27 Les relations humaines (suite) - La prise en compte du facteur humain dans le management des organisations - Lindividu na pas que des motivations économiques. Il a des motivations affectives. - Les travailleurs membres dun groupe sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe quaux conditions matérielles de travail.

28 Les relations humaines (suite) « En dautres termes, lindividu ne réagit pas aux conditions physiques de lenvironnement telles quelles sont, mais telles quil les ressent; or, il les ressent en fonction de sentiments et dattitudes quil apporte de son expérience personnelle, acquise antérieurement et hors de lentreprise, et aussi dans les relations et interactions quil développe dans lentreprise » (B; Mottez, 1991).

29 4.) Les cadres de laction sociale Le marché du travail des cadres de laction sociale est interne, voire relativement fermé (promotion sociale interne, salariés issus du « sérail »). Cependant, les choses sont en train de bouger du point de vue de la formation et de lemploi. Décret de qualification des directeurs (fév.2007) cadres dans associations (D. Guaquère, 2007). Avant des dénominations multiples, aujourdhui une professionnalisation récente (caferuis, 2004).

30 Où se situent-ils ? Il y a des cadres qui « encadrent » des équipes (les managers), Il y a des cadres qui nencadrent pas déquipes (les experts/professionnels), Ils sont positionnés dans la ligne hiérarchique, le support logistique ou la technostructure, dans le sommet stratégique pour la direction.

31 5.) Le management Dabord une définition du « management ». Le terme de management évoque lidée daménager et de ménager. Laménagement consiste à organiser en vue dune production collective, dune tâche à accomplir. Le ménagement consiste à prêter attention à lensemble de ceux qui contribuent à cette mission pour mieux les mobiliser en vue dun but commun, au profit de tous. Parfois dans certaines entreprises le terme évoque plutôt lidée de « faire le ménage »

32 management Aujourdhui, dans beaucoup dentreprises, le terme évoque plutôt lidée de « faire le ménage » et aussi dans la tête des salariés (Plans sociaux, délocalisations). Etymologiquement, le terme vient du manège (lieu où on dresse les chevaux). Biblio : Vincent De Gaulejac « La société malade de la gestion », 2005, page 32.

33 Management suite… Le management cest lart et la manière de gérer, piloter, administrer, gouverner des organisations modernes et complexes; afin de mobiliser les ressources humaines, en fonction dun but commun assigné par la Direction et à légard dobjectifs à atteindre dans le but daccroître la productivité. Le management et ses différents styles (participatifs, dirigistes, négociés, concertés) doit faire en sorte, autant que faire se peut, que les salariés trouvent une satisfaction et une motivation dans leur travail.

34 6.) Les tensions sur les cadres En lien avec les nouvelles modalités du néo- management et de la gouvernance associative des tensions sont récurrentes sur les CSE. Ce métier est complexe à exercer : les responsabilités exercées par lencadrement intermédiaire sont importantes (gestion des risques) et les contraintes environnementales et organisationnelles pèsent sur la fonction.

35 Lappropriation du travail par les cadres de proximité La construction de lappropriation (de la compétence du cadre) - les savoirs (théoriques, techniques) - lhistoire personnelle (dispositions, idéaux) - lexpérience - la confrontation à lorganisation et aux collectifs de travail - la « conversion » à la position institutionnelle de cadre La variété des profils de cadres

36 Lappropriation du travail par les cadres Lappropriation appliquée aux cadres - se situer dans la tension entre : * la position institutionnelle (définie par le statut, la qualification, la capacité dexpertise, la délégation dun pouvoir de décision, la distance) * la posture professionnelle (définie par la compréhension, lattitude dautorité, la compétence, la proximité)

37 Lappropriation de la fonction cadre Position institutionnelle Qualification-Expertise Pouvoir de décision Distance-subjectivité Codes de pratiques Gestion des hommes et des matériels TraductionAnimation des équipes et des projets Codes éthiques Proximité-Compréhension Attitude dautorité Compétence-Expérience Posture professionnelle

38 Fonction 2 : gestion des ressources humaines Fonction 5 : gestion des rapports à lenvironnement Fonction 4 : définition du positionnement stratégique de léquipe de direction Fonction 1 : prise en charge des usagers Fonction 3 : organisation, administration, gestion Distance Prescription Contrôle Hétéronomie professionnelle Transformation des personnes Orientations des acteurs de la « gouvernance » Missions Orientations des salariés Moyens Proximité Animation Autonomie professionnelle Transformation des conditions de vie TRADUCTION MEDIATION Défense des cultures institutionnelles et professionnelles Conformité vis-à-vis de la commande sociale MANAGEMENT DIRIGISTE MANAGEMENT PARTICIPATIF Ligne de séparation entre management dirigiste et management participatif Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre

39 Habitus de management dirigiste Nous caractérisons trois zones distinctes. La première, en haut et à droite, caractérise cette manière dexercer les fonctions dencadrement plutôt dans lhabitus du management dirigiste: Distance avec les usagers, avec les salariés, marquée par lorientation vers la transformation des personnalités des usagers, par la prescription et le contrôle des personnels, par la prise en compte des injonctions de la gouvernance. Dans cette logique le cadre est souvent vu comme « conforme » aux attentes des directions.

40 Habitus de management participatif La seconde, en bas et à gauche, caractérise cette manière dexercer plutôt dans le management participatif: proximité avec les usagers et avec les personnels, marquée par lorientation vers la transformation des conditions de vie des usagers, par lanimation des équipes et le respect de leur relative autonomie professionnelle, par la prise en compte des orientations de travail des personnels; le cadre est plus souvent en adéquation avec les attentes des personnels à son égard, et est plus en décalage avec les orientations de son employeur, posture quil doit bien entendu assumer dans ces conséquences.

41 Habitus de management par la traduction La troisième, au milieu, caractérise cette manière (assez fréquente aujourdhui) dexercer les fonctions dencadrement plutôt dans lhabitus de la traduction/médiation/interprétation: verticale et horizontale, ascendante et descendante, médiation entre le haut et le bas de la hiérarchie, cest-à-dire prise en compte de la pertinence des différentes polarités qui dans les positions précédentes étaient pensées comme inconciliables.

42 Lhétéronomie du travail renforcement du caractère hétéronome du travail (travail pensé dans des nomenclatures ou des protocoles, par des technostructures externes à lorganisation). Autonomie et hétéronomie du travail: nous avons là les deux dimensions en tension du métier de cadre. (voir préface B. Friot dans Bertaux/Hirlet et alii, 2006). Comment les cadres vont-ils « faire société » et traduire à leurs subordonnés les injonctions de lenvironnement et des directions pour résister à la part croissante des dimensions hétéronomisantes du travail et de consignation des tâches ?

43 7.) Henry Mintzberg Henri Mintzberg sociologue Canadien (professeur de management à luniversité Mc Gill de Montréal). Auteur entre autre de « structure et dynamique des organisations », 1982; de « management : voyage au cœur des organisations », 1990; « Le pouvoir dans les organisations », La thèse de lauteur : -lobjectif est déclairer le lien entre la structure dune organisation et son fonctionnement interne, -La structure est liée à lenvironnement, -Il insiste sur le concept dajustement pour expliquer le rapport des organisations à leur environnement et sur celui de cohérence pour expliquer leur fonctionnement interne.

44 H. Mintzberg (suite) Les cinq caractéristiques principales Centre opérationnel Ligne hiérarchique TechnostructureSupport logistique Sommet stratégique

45 Mintzberg (suite) Cinq mécanismes de coordination DEUX MECANISMES DITS ORGANIQUES Lajustement mutuel La supervision directe TROIS MECANISMES DITS BUREAUCRATIQUES La standardisation des procédés de travail La standardisation des résultats et des objectifs La standardisation des qualifications

46 Mintzberg (suite) Cinq configurations structurelles (dans un premier temps de la pensée de lauteur) Structure simple ou entrepreneuriale Structure de type bureaucratie professionnelle Structure de type bureaucratie mécaniste Structure en divisions Structures de type adhocratie (innovantes)

47 Mintzberg (suite) Dans un deuxième temps Organisation missionnaire, mécanisme de coordination (standardisation des normes) Organisation politisée (organisation en état de crise). Aucun mécanisme de régulation, ni de coordination.

48 8.) Lanalyse stratégique et systémique Michel CROZIER et E. FRIEDBERG auteurs de « lacteur et le système », Trois postulats de base. 1. Les hommes nacceptent jamais dêtre traités comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent à lorganisation.

49 2. La liberté relative des acteurs Dans une organisation tout acteur garde une possibilité de jeux autonomes quil utilise plus ou moins. Mettre laccent sur lautonomie cest aussi parler des régulations de ces libertés et notamment du concept de pouvoir.

50 3. LES STRATEGIES : un type de rationalité Dans ces jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais elles sont dune rationalité limitée. Aucun acteur na le temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans labsolu pour atteindre ses objectifs. Lacteur sarrête à celle qui est la moins insatisfaisante pour lui.

51 Les concepts clés : stratégies, pouvoir et système 1. La stratégie : cette notion permet de ne pas dissocier les comportements ou les actions des acteurs du contexte organisationnel, qui est un construit, dans lequel il se déroule. Lacteur agit sans avoir des objectifs clairs et projets cohérents. Il nest pas pour autant irrationnel.

52 2. Le pouvoir Le pouvoir nest pas un attribut mais une relation déséquilibré. En règle général, le supérieur a davantage de ressources que son subordonné. Cette relation implique cependant léchange et la négociation, autrement elle est rompue. Dans une relation de pouvoir la capacité daction de lun dépend du comportement de lautre. Plus le comportement du subordonné est imprévisible plus son pouvoir envers son chef sera grand.

53 Pouvoir suite… Lidée de relation va au-delà de la délégation. Elle inclut lidée de réciprocité. La réciprocité inclut lidée dune pression possible de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne. Le subordonné à intérêt de savoir limportance qui est accordée par le supérieur à lexécution de lordre. Pour pouvoir négocier et marchander avec lui.

54 2.1. Les sources du pouvoir Crozier et Friedberg identifient 4 sources de pouvoir correspondant à des zones dincertitude. - celle reposant sur la compétence (la qualification, le diplôme, le statut), ou sur une spécialisation fonctionnelle -celle fondée sur la maîtrise des relations avec lenvironnement;

55 suite Celle fondée sur la maîtrise de linformation et de la communication interne; Celle reposant sur lutilisation des règles organisationnelles

56 Les zones dincertitude Définition : il y a des zones dincertitude qui sont propres aux acteurs; elles sanalysent dans la façon dont ils se rendent incertains (par rapport aux autres acteurs), et propres aux structures elles-mêmes. Les structures et les règles dans les organisations déterminent les lieux où des relations de pouvoir pourront se développer.

57 3. Le système Définition : le concept de système implique un raisonnement attaché à comprendre, non plus la capacité daction des acteurs en présence comme le dit le concept de stratégie, mais les caractéristiques du jeu quils composent. Le concept de de stratégie sapplique aux comportements et aux jeux auxquels se livrent les acteurs, le concept de système sapplique, lui, aux résultats de ces comportements et de ces jeux.

58 3.1. Le système daction concret La notion de « système daction concret » cherche à désigner, un phénomène concret vérifiable empiriquement. Il sagit dun construit social dont la régulation nest pas naturelle dans la mesure où elle sopère par laction de jeux structurés auxquels participent les acteurs.

59 suite Le « système daction concret » nest donc pas figé, il est construit par les acteurs même sil comporte des éléments plus stables, construits antérieurement et devenus hors de portée des acteurs (thèse différente chez Mintzberg). « cest ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure par des mécanismes de régulation qui constituent dautres jeux » (page 246).

60 8.) Le Néo-management des organisations Une sociologie critique du management moderne Du scientific management (Taylor) au néo- management, lart de gouverner les hommes a évolué, mais le mobile na pas changé : faire adhérer les ouvriers ou a défaut briser leurs résistances. Le management moderne sattache à coloniser un nouvel espace, celui de la subjectivité des travailleurs, faisant de leur âme un moyen de fabrication au même titre que leur corps.

61 Le néo-management des organisations J.P Durand parle de néo-taylorisme. Ainsi la production en flux tendus que la théorie managériale définit par les 5 Zéros (0 défaut, 0 panne, 0 délai, 0 stock, 0 papier) entraîne une nouvelle rationalisation du travail plus précise que celle pratiquée par Taylor (contrôle des ouvriers, course à la qualité par la certification, outils de gestion, automatisation et informatisation).

62 Néo-management (suite) Le concept dimplication contrainte prôné par J.P Durand (2004) illustre la situation actuelle du salarié, qui ayant accepté le flux tendu, mobilise, malgré lui, toutes ses facultés physiques et intellectuelles, sengage, simplique et adhère à la culture et aux objectifs de lentreprise. Il permet de rendre compte de la mise en place dune chaîne invisible, nouvelle forme de servitude volontaire.

63 Néo-management (suite) Lautonomie contrôlée On valorise lautonomie, on promet ladhésion et la participation du personnel aux réformes, on met en œuvre une politique de responsabilisation. Mais, dans le même temps, on prescrit des résultats et on fixe des objectifs, on renforce la sélection et on licencie pour adapter leffectif à la charge, on évalue les compétences et on note les salariés (cadres et non cadres). Lautonomie est sous contrôle et les innovations gestionnaires apparaissent comme de nouvelles stratégies organisationnelles de recherche dobéissance à linstar de la logique compétence et de la logique projet (Courpasson, Laction contrainte, PUF,2000).

64 Néo-management (suite) Lautonomie contrôlée Les organisations remplacent le taylorisme par une logique de ladhésion, une convocation de tous autour des performances de lentreprise, le développement dune responsabilité technico- économique centrée sur lobligation de résultat. La prescription taylorienne des opérations est supplantée par une prescription just in time de la subjectivité qui met à lépreuve la disponibilité du sujet.

65 La coopération forcée Lentreprise néo-libérale marie coercition et coopération. La coercition est rendue possible grâce à la pression exercée (chômage, précarité de masse). Les directions cherchent à tendre vers un régime de mobilisation « fusionnel » où les salariés sidentifient à lentreprise.

66 Lidéologie gestionnaire Vincent De Gaulejac interroge lui « la société malade de la gestion, 2005 », Lidéologie gestionnaire (à distinguer des sciences de la gestion), La quantophrénie (le fait de tout mettre dans des catégories mathématiques); voir le « monde » par les catégories de pensée de la gestion (indicateurs de gestion).

67 Le social de compétition Michel Chauvière (2007) « Trop de gestion tue le social ». Les débats autour de la chalandisation ou de la marchandisation du travail social.

68 9.) Incidences sur les logiques daction des intervenants sociaux REPERAGE DE TROIS LOGIQUES DOMINANTES DANS LA LITTÉRATURE : 1. Logiques professionnelles 2. Logiques institutionnelles 3. Logiques de mission(s) Vers une nouvelle logique didentification des besoins et de la « demande sociale ».

69 1. Logiques professionnelles Lintervention sociale est historiquement récente, le service social dans les années 30, léducation spécialisée dans le secteur de lenfance inadaptée et handicapée dans les années 60, lanimation dans les quartiers dans les années 70. Les processus de qualification des travailleurs sociaux émergent à partir de 1934 (ASS), et ce, jusquà tout récemment (Deis, Caferuis). Longtemps, le champ social sest défini principalement à partir des logiques dintervention des professionnels du travail social, cest-à-dire leurs compétences (assises sur des diplômes), leurs déontologies, leurs techniques de relation aux usagers. Cest là que lon trouve les directeurs « pionniers » ou « fondateurs » du social, issus du rang… On parle du travail social « canonique » (enquête Mire, et Chopart 2000).

70 2. Logiques institutionnelles Les années ont vu le champ social sinstitutionnaliser, donc fonctionner de plus en plus à partir des logiques de développement des institutions. Les responsables institutionnels, administrateurs et directions, ont investi les domaines réservés aux professionnels et défini les objectifs opérationnels, les dispositifs, voire les pratiques dintervention. Plus que les logiques professionnelles, centrées sur lusager et ses besoins, les logiques institutionnelles ont une composante de gestion et de rationalisation dans une visée de compétence et defficience collective de linstitution, voire de concurrence avec les autres.

71 La montée de lexclusion et lélargissement du champ La crise et les mutations économiques et sociales ont entraîné une montée des problèmes dexclusion sociale. De nouveaux secteurs souvrent : secteurs adultes et personnes âgées, quartiers urbains sensibles, insertion professionnelle et sociale, toxicomanie. Le champ social met en œuvre des partenariats, des réseaux, il doit communiquer sur son « utilité sociale ». La sociologie prend un peu le relais des points de vue psychologisants, les approches sont plus globales et moins spécialisées et découpées. Directeurs et cadres doivent : - rendre des comptes et apprendre à évaluer et valoriser la compétence et le savoir-faire de linstitution, mais aussi réviser les profils de compétence individuels, les dispositifs et les pratiques, voire se positionner sur de nouveaux terrains (insertion par lactivité économique, politiques de la ville). - justifier leurs choix auprès des élus locaux, des instances dévaluation et de certification.

72 3. Logiques de mission Les décisions de décentralisation (1983 et 2005) font des élus des décideurs sociaux, elles placent aux leviers de commande le « politique » et sa volonté de voir réalisées les missions quil a confiées aux institutions. Lélu du peuple sappuie sur une légitimité démocratique dont la reconnaissance est supérieure à la légitimité technique des institutions gestionnaires et des professionnels. Lintervenant social doit sans cesse naviguer entre ces trois logiques. Il situe son action au sein dune équipe dintervenants sociaux, une hiérarchie, une institution, mais il doit remplir des missions qui lui sont confiées par des élus (cest-à-dire mettre en œuvre, coordonner, réguler les moyens, humains, matériels et financiers et les actions, exemple suivi de bénéficiaires Rmistes).

73 4. Logique de besoins des publics (formalisation dune commande sociale) Les usagers sont enclins à énoncer aux professionnels de laction sociale ce dont ils ont droit en matière de prise en charge, Meilleure connaissance des politiques publiques, accès facilité à linformation (internet), niveau de formation en hausse, Logique contractuelle (contrats de séjour, de fonction, livret daccueil, dispositif individuel de prise en charge), et techniciste de laction sociale.


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