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Coût cible ou target costing Gestion stratégique des coûts.

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1 Coût cible ou target costing Gestion stratégique des coûts

2 Introduction Méthode introduite dans les années 1970 au Japon, surtout dans les activités dassemblage Actuellement, principalement utilisée dans lindustrie automobile et lindustrie aéronautique Utilisable par dautres secteurs dactivités

3 Le constat(1) Le Modèle de Porter –Deux types davantages concurrentiels possibles : Des coûts plus faibles La différenciation –Objectif : éviter la concurrence de manière durable La remise en cause du modèle de Porter –Recherche davantages concurrentiels temporaires –Pq ? car survie des entreprises qui dépend : Introduction rapide de pdts nvx ou services Réduction rapide des coûts et des prix

4 Le constat (2) Pour une entreprise industrielle, produits = profits Profitabilité du produit qui se joue pour lessentiel – dans les phases amont : planification et conception –et non dans les phases aval : production et distribution 70% à 90% des dépenses totales encourues sont déjà déterminées à la fin de la phase de conception Phase amont qui est en général la moins contrôlée Les décisions de conception et de planification ont un impact majeur sur les résultats futurs de lentreprise

5 Courbe des coûts sur le cycle de vie Daprès Berliner et Brimson (1988:32)

6 Convergence du projet Source: Midler (1993:87)

7 Définition du TC (Sakurai) « Le target costing peut être défini comme un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total dun produit sur lintégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la R&D, du marketing et de la comptabilité ». Deux objectifs : –Réduction du coût global tout en maintenant un haut niveau de qualité, –Planification stratégique des profits en intégrant les informations du marketing avec celles de la conception et de lindustrialisation

8 7 caractéristiques (Sakurai 1996) Déploiement durant les phases de planification et de conception Outil de réduction des coûts Coût-cible défini par lenvironnement externe Elément de planification stratégique des profits Son application renforce la coopération entre les services Pertinent pour les productions ayant un faible volume et nombre important de variantes

9 Principes généraux De façon traditionnelle : Mais le prix de vente est imposé par le marché Le profit généré par le produit est imposé par les choix stratégiques de lentreprise Profit = prix de vente - coût Le coût apparaît comme une contrainte, une cible à atteindre Coût cible = Prix de vente – Profit cible

10 Principes généraux Dans le cas général : –Sur la base de ses compétences et de sa technologie lent calcule le coût auquel elle est capable de produire Mais en général Lobjectif devient : Minimiser Détermination du coût estimé Coût estimé > coût cible coût estimé – coût cible

11 Principes généraux A- Deux étapes –Réduction coût estimé – coût cible –Réduction coût cible – coût plafond ou coût acceptable Prix cible Profit cible - = Coût plafond Phase de conception Coût estimé Ingénierie de la valeur Coût cible Réduction continue des coûts Phase de production

12 La méthodologie du TG Méthodologie de Cooper et Slagmulder (97) Méthodologie décomposée en 3 processus –Market driven costing –Le target costing au niveau produit –Le target costing au niveau des composants

13 Conditions de marché Prix de vente cible Cible de profit MARKET DRIVEN COSTING Processus n°1 Coût acceptable Coût actuel Objectif de réduction du coût cible Coût cible Niveau produit Réduction Stratégique du coût TARGET COSTING NIVEAU produit Processus n°2 Cible coût fonctions Cible coût composants fournisseurs TARGET COSTING NIVEAU composant Processus n°3

14 Processus n°1 : market driven costing Détermination du prix de vente cible ? Détermination du profit cible ? Prix cible Profit cible - = Coût plafond ou coût acceptable

15 Processus n°1 : market driven costing Les variables de commande du prix de vente cible Le comportement du consommateur (valeur perçue, loyauté à la marque…) Les offres concurrentes (fonctionnalités, niveau de qualité relatif..) Les objectifs stratégiques (image de la firme, parts de marché, niveau de rentabilité..)

16 Processus n°1 : market driven costing Les variables de commande de la marge cible Données historiques sur le produit –niveau de marge historique pour ce type de produit –Coûts encourus sur le cycle de vie des produits de génération précédente Objectifs de profit à long terme –Profitabilité des produits de même génération, de la ligne de produits

17 Processus n°1 : market driven costing Les difficultés posées Sur la définition du profit cible Le profit cible est basé sur la planification des profits de lese à moyen terme (3 à 5 ans) => Il faut imaginer le futur portefeuille de produits de lese => Décentraliser lobjectif global de rentabilité en objectif de rentabilité par ligne de produits puis par produits individuels Sur la détermination du coût acceptable Les conditions de marché sont figées au moment de la phase de conception => le coût cible doit prendre en compte le cycle de vie du produit et les facteurs qui linfluencent => la qualité des prévisions des prix et des volumes est essentielle

18 Processus n°2 : Le TC au niveau des produits Objectif : focaliser les concepteurs sur lobjectif de coût mais en tenant compte : –Fonctionnalités requises –La qualité voulue Variables de commande de lobjectif de réduction des coûts –Les capacités internes : exp de léquipe, du délai de dev requis, du caractère du nouveau produit, des technologies existantes –Les capacités des fournisseurs

19 Processus n°2 : Décomposition du coût global Daprès Gormand (1995:20)

20 Processus n°2 : Contenu du coût cible (Monden, 1995)

21 Processus n°3 : TC au niveau des composants Objectif du TC au niveau des composants : décentraliser lobjectif de coût défini au niveau du produit et à le transmettre aux fournisseurs Objectif global dabord décomposé par fonctions puis par composants puis enfin par nature de charges : MP, MOD, équipements spéciaux, amortissements, FG, frais dadministration….

22 Processus n°3 : TC au niveau des composants 2 grandes méthodes daffectation de lobjectif –Allouer le c.cible à des ensembles de composants Très utilisées si pdts nvx similaires aux pdts existants Elle sappuie sur la connaissance des coûts actuels et de leur potentiel de diminution Suppose la conservation des solutions techniques existantes Inapplicable si les caractéristiques du produit varient bcp Inconvénients : restreint le potentiel de créativité Concevoir des produits similaires aux anciens

23 Processus n°3 : TC au niveau des composants 2 grandes méthodes daffectation de lobjectif –Allouer le c cible selon les domaines fonctionnels Le produit = combinaison de fonctions Il faut disposer dinformations sur le coût des fonctions Avantages : –Favorise la prise en compte des besoins du consommateur –Possibilité de prise en compte de solutions de conception alternatives pour atteindre le c cible

24 Processus n°3 : TC au niveau des composants Première étape : définition des fonctions du produit –Fonctions dusage Fonctions mécaniques Fonction de confort –Fonctions de valeur (permettent la différenciation du produit) Deuxième étape : regroupement en 2 sous-ensembles –Fonctions mécaniques –Fonctions de valeur et de confort Au sein de chaque sous-ensemble, les fonctions font lobjet de comparaisons par paires pour déterminer leur degré dimportance FonctionsF1F2F3F4F5Total Degré dimportance20%13%31%7%29%100%

25 Processus n°3 : TC au niveau des composants Détermination du degré dimportance (DI) des composants F1F2F3F4F5DI composants DI des fonctions20%13%31%7%29%100% Composant C1057 (7.41) 24 (7.44) 12 (3.48)18,3% Composant C ,2% Composant C % Composant C ,5% Total % 24*0.31

26 Processus n°3 : TC au niveau des composants Questions de fonds de lapproche fonctionnelle : Le produit = combinaison additive de fonctions ? Lorino 94 : « le produit est une entité intégrée sur laquelle les fonctions peuvent donner lieu à des évaluations différentielles plutôt quabsolues » –Produit =f(x,y,z) (x,y,z : valeurs des fonctions)sur laquelle on peut calculer des dérivées partielles df par rapport à chaque variable –La dérivée df/dx permettrait de calculer les variations de valeur pour une variation dx de la fonction x –Chez Toyota : U=U0 +(f1+f2+…..fn) où f1, f2, f3 sont les fonctions ajoutées par rapport à lancien modèle

27 Conclusion Avantages : –Diminution de lensemble des coût de production (jusquà 20%) –Produit en général mieux adapté aux besoins des consommateurs –Approche transversale Inconvénients : –Banalisation des produits –Des conflits organisationnels entre services –Peu efficace dans les activités de process avec peu de variété


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