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ABC et ABM Gestion stratégique des coûts. Limites des approches traditionnelles Effet de disparité de consommation –Activité ignorée dans le calcul des.

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1 ABC et ABM Gestion stratégique des coûts

2 Limites des approches traditionnelles Effet de disparité de consommation –Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon différente par les produits Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs Effet de coût relatif des activités Amplification du phénomène de disparité ou compensation de leffet de disparité Effet de taille des séries Effets de subventions des séries de grande taille vers les petites

3 Evolutions Transformation de la fonction de production des entreprises –Équipements flexibles de production –Externalisation de certaines activités –Conception modulaire des produits etc. Structure des entreprises –Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur Transformation de lenvironnement –Optimisation du couple coût / valeur –Entreprise = réseau de processus

4 Activity-Based Costing (ABC) Gestion stratégique des coûts

5 Historique de ABC Répondre aux limites de la méthode des centres danalyse Développée en 1960 chez General Electric Remise au goût du jour à partir de 1980 Travaux du CAM-I

6 Le modèle canonique « Les activités consomment des ressources et Les produits consomment des activités » Charges directes aux produits Charges indirectes aux produits COÛTS TOTAUX Coût PRODUIT A Coût PRODUIT B Coût PRODUIT C activités

7 Comptabilité par activité (ABC) Repose sur trois concepts emboîtés : –Tâche –Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie –Processus : chaîne dactivités contribuant à la fourniture dun même produit ou service à un client interne ou externe Lactivité comme niveau pertinent de modélisation –Lactivité est une action : la perf est atteinte à travers ce que lon fait –Cest au niveau de lactivité que lon peut faire un choix –Lactivité est robuste par rapport à lorganisation

8 Principe de la méthode ABC 1- Identification des activités 2- Laffectation des ressources aux activités 3- laffectation des activités aux objets de coûts

9 1-Identification des activités Pas de définition universelle mais 2 constantes : Cest une action Un résultat lui est associé Mode de construction DémarcheBottom up ou top-down Taille de lactivité Proche de la tâche ou Macro-activté Localisation de lactivité Interne à un centre de responsabilité ou Transverse au centre de responsabilité ou service

10 1-Construction des activités Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département. deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).

11 1-Construction des activités les activités sont définies de façon indépendante à lorganigramme hiérarchique lactivité résulte de lagrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage dun besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière

12 1-Le regroupement des activités Type de regrpt Par fonctionPar processus Caractéri- stiques -Activités de même nature -Regroupement afin de recréer les grandes fonctions de lentreprise -Activités de nature différente -Regroupement en fonction de la valeur créée objectifs-Gestion des coût des fonctions -La gestion des processus -Voir comment lO. crée de la valeur -Des axes daction

13 2- affectation des ressources aux activités En théorie : Moyen : « resource driver » –Lien de causalité mesurable –Clé de répartition En pratique : –mise en place denquêtes dactivité ; suivi du temps passé à chaque activité par le personnel ressources Activités ressources Activités C. de Responsabilité Affectation directe des charges aux activités Affectation indirecte

14 3- Affectation des activités aux objets de coût En théorie : inducteurs de coût et dactivités Unité doeuvre et Inducteur dactivité ? Quelle différence Coût activité nombre de réalisations de lactivité X coût dune réalisation Inducteur dactivité = Inducteur de coût

15 Comptabilité par activité (ABC) PROCESSUS « APPROVISIONNER » Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures Nb fournisseurs potentiels Nb fournisseurs retenus Nb de commandes Nb de livraisons Volume des livraisons Nb de factures Nb de règlements ACTIVITES Inducteur de coût En pratique

16 Comptabilité par activité (ABC) Avantages : –Suppression des effets de subventionnement –Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la complexité (nb produits, composants…) –Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et consommation de ressources –Assez peu de conventions (segmentation, unités dœuvre) –Une perception transversale de lentreprise

17 Comptabilité par activité (ABC) Limites : –Nécessité dune refonte totale du système dinformation –Base de données très lourde (nb unités dœuvre x produits) à créer et à mettre à jour –Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations

18 Activity-Based Management (ABM) Gestion stratégique des coûts

19 ABM : Activity-Based Management Au-delà dune méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage Repose sur les concepts dactivité (cf. ABC) et de processus –Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie –Processus : chaîne dactivités contribuant à la fourniture dun même produit ou service à un client interne ou externe Souvent, les activités dun processus appartiennent à différentes fonctions et unités de lorganisation : le processus est dit TRANSVERSAL

20 ABM : exemple de processus et dactivités PROCESSUS « APPROVISIONNER » Recenser les fournisseurs potentiels Négocier /contracter avec les fournisseurs Passer les commandes Réceptionner les livraisons Traiter les factures Payer les factures Service Achats Usine Magasin Comptabilité Trésorerie ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES

21 ABM : schéma général FINALITES STRATEGIQUES PROCESSUS FACTEURS-CLES de SUCCES ENJEUX FACTEURS de PERFORMANCE LEVIERS D ACTION TABLEAU DE BORD INDICATEURS PROCESSUS et ACTIVITES PLANS D ACTION ETAPE 3 ETAPE 4 ETAPE 5 ETAPE 2 ETAPE 1

22 ABM : 1ère étape Identifier pour lunité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés FCS ENTITE FCS F I N A L I T E S

23 ABM : 2ème étape Identifier –les processus auxquels participe lunité –ses activités ACTIVITES

24 ABM : 3ème étape « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès Chaque croisement est appelé un « enjeu » FINALITES FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS) N PROCESSUS X ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N

25 ABM : 4ème étape Soumettre chaque enjeu à une analyse causale moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance ») Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers daction ») POURQUOI ? ENJEU DE PERFORMANCE FACTEURS DE PERFORMANCE dontLEVIERS DACTION

26 ABM : 5ème étape Pour chaque levier daction –établir un plan daction –déterminer les indicateurs de performance (résultat) pilotage (moyens) avancement du plan daction ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS Levier INDICATEUR PLAN DACTION INDICATEUR INDICATEUR Activité A Activité B Activité CActivité D SERVICE ASERVICE B Levier

27 ABM : 6ème étape Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité : –Type dinformations –Fréquence –Modalités de reporting Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)


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