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1 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique. 2 INTRODUCTION Historique de lentreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de lentreprise Cadre.

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1 1 Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

2 2 INTRODUCTION Historique de lentreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de lentreprise Cadre de référence Problématique actuelle

3 3 Diagnostic stratégique 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES La demande (le client final) Loffre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) Les influences Notion de Valeur de lactivité Notion de Groupes stratégiques

4 4 Diagnostic stratégique VALEUR DE LACTIVITE (Lanalyse concurrentielle de Michael Porter) La concurrence à lintérieur dun secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il sagit de rapports de pouvoir de négociation

5 5 Diagnostic stratégique GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter) Il sagit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur dactivité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur

6 6 Exemple : RAYNAL & POTIER

7 7 SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLECECAB DAUCY RAYNALPOTIER Part de marché en % <1 CA HT total En M Part des conserves de légume dans le CA total en % % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export Autres produits POISSONS PLATS CUISINES SURGELES CHAMPIGNONS POISSONS FRUITS VIANDE PLATS CUISINES SURGELES SARDINES Secteur des légumes appertisés en France

8 8 Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE LENVIRONNEMENT Opportunités : domaines daction dans lesquels il est possible despérer jouir dun avantage différentiel Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de lenvironnement Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) Détection dopportunités non satisfaites

9 9 Diagnostic stratégique B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges) Lopérationnel : les mix (Forces et faiblesses) Lorganisationnel : organigramme // réalité observable

10 10 Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE LENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment valorisées

11 11 Diagnostic stratégique C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes

12 12 Diagnostic stratégique LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE DACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : 1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de lentreprise Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little

13 13 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

14 14 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR ETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

15 15 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) COMMENTAIRE DUNE BCG EN TROIS TEMPS Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourdhui Préconisation

16 16 Exemple : FLEURY MICHON

17 17 FLEURY MICHON : 5 D.A.S. DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais

18 18 ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS MARCHEFLEURY MICHONCONCURRENCE Tonnes n-1 Tonnes n Tonnes n-1 Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS ,8 HERTA OLIDA DAS ,25 MADRANGE 18 DAS (dont 0 en TS) 1700 (dont 0 en TS) 26,4 HERTA 118 DAS ,6 COCHONOU 110 DAS OLIDA 215

19 19 BCG DE FLEURY MICHON 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SRBR PART DE MARCHE RELATIVE BR TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5

20 20 Données financières sur DAS 2 Production année n : Tonnes Chiffres daffaires n : 139,3 MF Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MF Energie (1) : 1,7 MF Main dœuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MF Frais dapprovisionnement et dexpédition (1) : 0,7 MF Force de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1) Frais financiers sur créances (1) : 1 MF Frais de distribution et transport (1) : 5,1 MF Matières (1) : 102,8 MF (1) : Charges variables selon lactivité

21 Calcul dun seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS observé Lister les Charges Variables Calculer la MCV Lister les CF Calculer le Résultat pour le DAS SR = (CF x 100) / %MCV

22 Calcul dun seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MF Lister les Charges Variables : 123,3 MF Calculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA) Lister les CF : 19,1 MF Calculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MF SR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t

23 23 CYCLE DE VIE DU PRODUIT 1.Les phases : observation Ventes par unité de temps Temps Marché potentiel théorique lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

24 24 IMPLICATIONS MARKETING 2-Le mix

25 25 FIN DU CAS FLEURY MICHON

26 26 Le modèle du Boston Consulting group (BCG) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG Corrélation part de marché rentabilité pas évidente : Le modèle ne fonctionne que si leffet dexpérience joue à plein Quid des marchés sur lesquels dautres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? Seule les activités de « volume » sont de bons terrains dapplication de la BCG : le champ principal dapplication correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés.

27 27 Le modèle dArthur D.Little (ADL) 1/ Degré de maturité de lactivité 2/ Position concurrentielle de lentreprise MATURITE DE LACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE Faible Marginale ABANDON SELECTION DEVELOPPEMENT NATUREL

28 28 Le modèle dArthur D.Little (ADL) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.

29 29 Le modèle Mc Kinsey 1/ Liste des attraits de lactivité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,… PONDERATION => NOTE MOYENNE DATTRAITS 2/ Liste des atouts de lentreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE DATOUTS

30 30 Le modèle Mc Kinsey Atouts de lentreprise ++ = Attraits de Lactivité = -- A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes AAB3 AB2C B1CC

31 31 Le modèle Mc Kinsey ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur Reste le modèle dapplication générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).

32 32 Diagnostic stratégique 2/ LE DIAGNOSTIC Reformulation de la problématique de lentreprise (dont sa vision des DAS) Volonté de synthèse sans paraphrase

33 33 Chapitre 3 : Formulation des prescriptions stratégiques

34 34 Formulation des prescriptions stratégiques 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de lévolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (quest ce que cela nécessite) Mise en œuvre et timing

35 35 Formulation des prescriptions stratégiques B - RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications

36 36 En synthèse (1) : De la stratégie au Marketing … Un plan dentreprise à minima… Préambule stratégique : Approche Marché et diagnostic : Orientations marketing et validation : Cadre de Référence : ¤ Vocation ¤ Finalités ¤ Règles du jeu ¤ Contraintes D.A.S. : Analyses et options stratégiques : Monographie environnement : ¤ Demande ¤ Offre ¤ Influences Segmentation Diagnostic du DAS MenacesOpport. ForcesFaibl. Stratégie Marketing : Ajustements du MIX Segment 1 ActuelFutur MIX Faisabilité : ¤ économique ¤ humaine ¤ structurelle ¤ … F.C.S.

37 37 En synthèse (2) : Du Marketing au Plan dAction … Un plan dentreprise à minima… Bases marketing du plan daction : Objectifs, programmes et moyens : Structures procédures et budgets : Organisation : Moyens nécessaires : ¤ 1 plaquette ¤ 1 argumentaire ¤ 1 qualif. Fichier ¤ etc… Objectifs et MIX / sgt SegmentEnjeux ObjectifsMIX Synthèse objectifs : SegmentsObjectifs MT S1 S2 Synthèse efforts : ValoriserCorriger Objectifs à 1 an : SegmentsObjectifs CT Activité Résultats Programme daction : mois jfmamj Action 1 Action 2 Action 3 Procédures et suivi : ¤ 1 réunion France/an ¤ 1 réunion région/ mois ¤ 1 point téléph. Hebdo. ¤ etc… Budget : temps Action 1 Action 2 Action 3

38 38 Chapitre 4: STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à lentreprise un avantage compétitif durable ? Stratégies de coût Stratégies de différenciation Le retrait

39 39 LES STRATEGIES DE COÛT Minimiser les Coûts complets Vendre moins cher tout en conservant une marge Obtenir des volumes Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts

40 40 LES STRATEGIES DE COÛT Orientent toutes les efforts de lentreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …) La notion deffet dexpérience : Le coût unitaire total dun produit décroît dun pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par lentreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes : Les économies déchelle & leffet de taille Leffet dapprentissage Linnovation & la substitution capital/travail Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts

41 41 LES STRATEGIES DE COÛT 5 stratégies de prix : Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon Les principaux dangers des stratégies de coût : Lincapacité à suivre le rythme de croissance Lexpérience copiée La guerre des prix Lexpérience confisquée par des produits de substitution

42 42 LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION Etre perçu comme unique sur le marché Vendre plus cher tout En devenant irremplaçable Dégager des marges plus fortes Investir fortement en R&D, design, marketing, communication, …

43 43 LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION Fondent lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, lentreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (Cest alors une stratégie dévitement). Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme.

44 44 Typologie des stratégies de différenciation Stratégies damélioration Stratégies de limitation Stratégies de spécialisation Stratégies dépuration Différenciation par le haut Différenciation par le bas Diminution du couple « valeur prix » Accroissement du couple « valeur prix » par rapport à loffre de référence La spécificité de loffre différenciée nest perçue et valorisée que par un segment Particulier du marché La spécificité de loffre différenciée est perçue et valorisée par lensemble du marché Segmentation a posteriori provoquée par loffre différencié Segmentation a priori Déterminant le caractère Spécifique de loffre différencié

45 45 Conditions de réussite des stratégies de différenciation Une différenciation significative, perçue par les acheteurs. Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long terme.

46 46 Synthèse : lespace des stratégies concurrentielles Offre de référence Frontière efficiente Zone Économiquement Non viable Zone de progrès Stratégies de différenciation par le bas Stratégies de différenciation par le haut Stratégies De coût Zone des ruptures stratégiques Prix Valeur attribuée à loffre par le marché Zone 1 Zone 3Zone 2

47 47 Chapitre 5 : VOIES DE DEVELOPPEMENT La spécialisation La diversification

48 48 Spécialisation OU Diversification Concentrer son développement sur un seul domaine dactivité (BOEING et laéronautique) OU Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines dactivité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies) … « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».

49 49 Spécialisation Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS. Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel : Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985) La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire) Les deux voies de la spécialisation : Expansion ou retranchement géographique Expansion ou retranchement marketing

50 50 Diversification Impose le développement ou lacquisition dun nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé. Se concrétise par la prise en compte dun nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS. Elle exploite plus ou moins des synergies avec lactivité principale (technologies, marchés, …).

51 51 Diversification LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION Dimension géographique : lentreprise sort de son marché pertinent. Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers lamont ou laval. Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines dactivités nouveaux.

52 52 Diversification DEUX AXES DINVESTIGATION Attractivité du segment stratégique de lactivité principale. Position concurrentielle sur lactivité principale. Déterminent lopportunité réelle dune diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.

53 53 Types de diversification Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ Attrait du segment stratégiquede départ ++ = Diversification de placement Diversification de redéploiement Diversification de confortement Diversification de survie

54 54 Les modes de développement Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre dune stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : lentreprise concentre son énergie Approprié aussi dans le cadre dune stratégie de diversification si lentreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences dapprentissage de nouveaux métiers La croissance externe : racheter ou sallier à dautres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises dautres domaines dactivité si diversification liées

55 55 Les modes de développement Développement interne ou croissance externe ? Critères de choix : Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à lentrée du secteur Capacités financières, humaines et technologiques Identité de lentreprise Personnalité des dirigeants

56 56 Croissance externe Motivations des fusions et acquisitions ? Cas des acquisitions horizontales (rapprochement dentreprises concurrentes ) : économies déchelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …) Cas des acquisitions verticales (rachat dentreprises au sein de la filière) : internalisation dopération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression détapes de production ou logistiques) Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement dentreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et dexpérience +pouvoir de marché Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille dactivités) + pouvoir de marché

57 57 Chapitre 6 : Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure

58 58 Stratégie & Structure Lorganisation actuelle de lentreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie … et / ou … La stratégie choisie a été dictée par lorganisation « Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de lorganisation » doivent progresser au même rythme

59 59 Stratégie et … Management du changement Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie … Exemple doutil simple : INTERET PERSONNEL POUR LE SCENARIO RETENU FaibleFort Fort MARGINALISERASSOCIER POUVOIR DINFLUENCE NEGLIGERPROMOUVOIR Faible


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