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Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Préambule.

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1 Evaluation économique des Projets de SI B Quinio Préambule

2 Enquête sur la valeur économique du SI (1) l Acadys - Monde Informatique 206 questionnaires DSI l Impact stratégique important du SI 66% le jugent très fort l Mais... pas de SI dans 32% des assemblées générales d'actionnaires Seulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG 75% des DSI sont dans une logique de prestataire 20% des applications touchent des activités pouvant générer un ROI

3 Enquête sur la valeur économique du SI (2) l Les ratios utilisés budget DSI / CA budget DSI / nombre employés Budget projet / budget exploit Rien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur l Les dépenses 40% des DSI ne les connaissent pas entièrement 70% des dépenses sur l'exploitation l Les bénéfices Une "croyance" générale qu'ils existent Pas ou peu de mesure !

4 Impact de linformatique sur lentreprise ACADYS TOUT DROIT RESERVE Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par linformatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer. Insuffisante 31% Appropriée 50% Importante 19% Jugement du niveau de valeur ajoutée créée ( Source: Acadys – Enquête sur la Valeur) Capacité à mesurer la valeur ajoutée créée Oui 12% Non 88%

5 Standish- group La typologie de projet retenue l Type 1 : Succès »Projet terminé en temps et dans le budget avec les fonctionnalités prévues l Type 2 : Douteux (challenged) »Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues l Type 3 : Echec »Projet tué pendant le développement

6 Standish- group Létude de 2000 l Nombre équivalent de projets : »Succès : 28% »Douteux : 49% »Echec : 23% l Dépassement de budget de 45% l Dépassement de temps de 63% l 67% des fonctions prévues réalisées

7 l Small is beautiful : »Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes l Le chef de projet : »Compétences business »Compétences techniques »Compétences en management de projet »Capacité de décision »Vision globale et vision détaillée »Capacité de communication »Compétences de GRH projet Standish- group Létude de 2000 Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer

8 Modèle général : étude Cigref - McKinsey

9 Enseignements et prolongements l La création de valeur concerne les métiers l Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la valeur des projets »En sélection / pendant le projet / bilan »Pour apprendre : enfin limiter les échecs ! »Pour créer de la valeur en développant le management de projet

10 Clarifier les concepts Evaluation économique des Projets de SI B Quinio

11 Objet de l évaluation : linformation ? La valeur de l information ? Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de décision et utilité) Informations Processus de décision actions Qualité des informations Impacts

12 Objet de l évaluation : tout le SI ? Le modèle de Weil et Olson Investissement en TIC Efficacité de conversion Performance entreprise Management Stratégie Compétences Structures La valeur du SI n est pas le budget du SI !

13 Evaluation et critères d évaluation Objet à évaluer Attribut 1 Choix selon l'objectif et la norme Technique mesure Valeur attribut 1 Jugement 1 attribut Selon l'objectif la norme L'individu Jugement n attribut Valeur globale La valeur est subjective et dépend de la norme et de l objectif Evaluer nest pas contrôler !

14 l Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres l Si il n y a pas de sens Alors pas d utilisation Code Attribut objetRègle (sens) Evaluation et critères d évaluation

15 Les 3 évaluations de projet Projet SI Stratégique = Décision Equipe projet Utilisateurs Direction Métier Formative = Pilotage Sommative = Apprentissage Tous Lévaluation est elle publique ou privée ?

16 Etude AFITEP Rentabilité - ROI Qualitatif Risques Évaluation stratégique Rentabilité - ROI Qualitatif Risques Évaluation formative Rentabilité - ROI Qualitatif Risques Évaluation sommative

17 Définir le contexte Evaluation économique des Projets de SI B Quinio

18 Définir le contexte l Projet de SI l Portefeuille de projets l Contractualisation du projet l Contexte de l'entreprise »Stratégique »Technique »Contrôle de gestion l Les métarègles de l'évaluation

19 Caractériser les projets l Informatique ou SI l Des attributs factuels : outil BD »Taille & budget »Technologies »« clients » l Le positionnement dans le temps »Par rapport au cycle de vie l Par cible : »Métier / infrastructure / support / R&D l Par objectif ou résultats qui demande un consensus : »Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / … »ROI, qualité, ….

20 Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1) l 3 catégories : »Stratégique : exemple SAP »Valeur économique élevée : exemple EDI »Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale l Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire) l Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale. l Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu nexcède pas 1 an. A tire dexemple, le ROI du projet EDI (appelé SodEDI) est estimé à 3 mois.

21 Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2) 1. Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ? 2. Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous. 3. Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe. 4. Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage. 5. Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin déviter « leffet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs. 6. Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués. 7. Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois. 8. Ne pas sous-estimer limpact des changements sur les organisations ainsi que limportance de communiquer en interne sur le projet. 9. Ne pas éviter la remise en cause des processus existants. 10. Eviter rigoureusement les développements spécifiques. 11. Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (juste assez technologique). 12. Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.

22 Par le croisement Cible / objectifs ProductivitéStratégiqueObligatoire Activités Support Transversale Objectifs En contact client (à valeur ajoutée) Qualité

23 Rappel : Portefeuille de projets Stratégie Portefeuille Projet Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

24 Importance de la contractualisation MOA forte sur cadrage MOE forte sur devis Importance du contrat Evaluation majeure Contrat sur le résultat « forfait » Contrat sur le Processus Type « régie » MOA forte sur contrôle MOE forte sur réalisation Souvent pour un début de projet Evaluation ? Valable en interne ou en externe Celui qui assume le risque majeur doit évaluer

25 Interaction avec la stratégie Voir cours stratégie l Clarifier la stratégie d'entreprise l Clarifier le rôle du SI / stratégie »Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur »Implication de la direction business dans le SI l Clarifier la PSSI »Adéquation / Méthodologique / Budgétaire »Schéma Directeur / Plan Informatique »Portefeuille de projets

26 l Clarifier les grilles de coûts »Direct / Indirect - Fixe / Variable »Dev / exploit - DSI / métier »J/H par fonction l Clarifier le type de Suivi »Nature et période (projet / exercice) l Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser »VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques

27 l Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers »Centre de Service : facturation = 0 »Centre de Coût : facturation = coût »Centre de Profit : facturation = prix FaibleFort Initiation Stade Croissance Maturité Impact stratégique Service Coût Profit Coût Service Coût La facturation peut être différente selon le type d application Interaction avec le contrôle de gestion Voir cours coûts informatiques

28 l Clarifier linfrastructure technique globale l Clarifier la technique d'estimation des charges utilisée par la MOE »Analogique (avec BD de connaissances) »Paramétrique (points fonction, etc.) »Expérience et niveau de précision attendu l Clarifier le mode d'exploitation »Maintenance / Sécurité / Confidentialité »Coût par unité dœuvre Interaction avec la technique

29 Les méta règles de l évaluation l Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles l Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé l L évaluation diminution de l autonomie l Importance du choix de lévaluateur : »L acteur qui assume le risque majeur doit évaluer »L acteur qui « gagne » doit évaluer

30 Evaluation économiques des Projets de SI L'organisation et le processus d'évaluation B Quinio

31 Structure l L' organisation de l'évaluation l Description dun processus l Le lien avec le modèle de maturité

32 Organisation de l évaluation l Définir le niveau de cohérence »1 projet unique »1 type de projet »1 portefeuille de projets l Définir, pour chacune des 3 évaluations »Objectifs »Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ? »Qui doit évaluer ? »Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus) l Assurer la cohérence entre les 3 évaluations

33 Les acteurs de lévaluation l Le chef de projet réalise lévaluation (ou un externe ?) l Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation l Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières l Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques l Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet l Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet

34 Le rôle du PMO ? PMO Projet2Projet1Projet3 Besoins Fournitures Direction Support Reporting / opérations objectifs Reporting consolidé

35 Modèle proposé Stratégie Finance Technique Valeur Monétaire Gains Qualitatifs Projet Risques

36 Proposition d un Processus d'évaluation l 1 Préparation »Interaction avec l'environnement »Caractérisation du projet l 2 Lévaluation »Stratégique »Formative »Bilan Caractérisation Environnement EVALUATION projet PRESENTATION VM = n KF RisquesFaible Fort BénéficesFaible Fort Bénéfices Faible Fort Faible Risques Fort VM ANALYSE Caractérisation du projet

37 Etape de préparation de l'évaluation l Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte »Le référentiel est propre à chaque entreprise l Clarifier les règles »Stratégiques »Financières »Techniques

38 Evaluation du projet l Evaluation sur 3 axes: La Valeur Monétaire du projet Les Bénéfices Qualitatifs Les Risques l Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluation En cohérence avec le référentiel Les 3 évaluations sont réalisées Sélective / Formative / Bilan

39 Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (1) l La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de : l Les principes à respecter : èLa précision des mesures de charges est spécifiée èLes règles d'estimation des coûts sont clarifiées èLes règles d'estimation des bénéfices sont clarifiées èA chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la valeur précédente) Coûts de Développement (MOA et MOE) Bénéfices Coûts d'exploitation (MO et ME) Projet

40 Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (2) l Les coûts les plus importants : ý Coûts dus aux ajustements organisationnels ý Coûts d exploitation sur la durée de vie l Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : ý Coûts sur factures externes ý Coûts directs Performance actuelle Performance Prévue Performance Réelle Ajustement

41 Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire (3) les coûts Matériel Logiciel Installation –Reprise des données Environnement –Cablage / climatisation / porte /... Coût d'exploitation Maintenance Sécurité –Backup : repirse à chaud - à froid /... Réseau Formation Organisation –Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire

42 Evaluation du projet Calculer la Valeur Monétaire l La technique recommandée : ý Préparer un modèle de calcul sur un tableur ýUtiliser le référentiel des coûts informatiques (sil existe !) ý Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA ý Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet ý Valider les résultats des calculs l Rappel sur la VAN : ýEstimer l Investissement (année0) : I ýEstimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri ýEstimer les dépenses d exploitation par année : Di ýPrendre la taux d actualisation : t ýVAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.

43 Evaluation du projet Evaluer les Bénéfices Qualitatifs Facteur de la qualité Critère de mesure ou avisSignification l Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: ý Lien du projet avec la stratégie ( DIRECTION ) ý Qualité du service rendu ( CLIENT / Service Marketing ) ý Impact sur l'organisation ( UtILISATEUR ) l En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison l Définition d'un Bénéfice Qualitatif : ý Bénéfice non monétaire et tangible ý 3 éléments sont nécessaires

44 Evaluation du projet Evaluer les Bénéfices Qualitatifs lLa technique recommandée : ANALYSE VALEUR á1 Définir les Bénéfices Qualitatifs á2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle) â Indiquer les coûts de développement de chaque fonction á3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice â Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur á4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur á5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet FORT Coûts FAIBLE Valeur FORTFAIBLE

45 Evaluation du projet Evaluer les risques lUn risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné. lUn risque se caractérise par : ý Une probabilité d'advenir ý Un évaluation de l'impact financier lL'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque lLes facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)

46 Evaluation du projet Evaluer les risques l Famille technique : áTaille áTechnologie áStructure l Famille Projet áImpact humain / social áImpact financier áImpact sur l organisation l Famille Environnement : áEvolution législative non prévue áAttaque concurrent non prévue

47 Evaluation du projet Evaluer les risques l La technique recommandée : á1 Préparer un modèle sur un tableur á2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque : ý Un poids 0 á3 Vérifier le poids total des Risques du projet â entre 0 et 5 (ou entre 0 et 10) á4 Agir sur les risques critiques â préparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI) 5 NulTrès fort

48 Présentation et analyse á1 Reporter dans un graphique : la Valeur Monétaire (dans le rond) Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X) Le Poids des risques (Axe des Y) á2 Comparer avec le précédent positionnement Gains : 3,37 Risques : 4,22 VM : 319 VM : 150

49 Technique de Parker & Benson l Technique de Parker & Benson : o Valeur direct + valeur de liaison + valeur d accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique) oValeur de restructuration : modèle Hédonic Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser C) Mesurer l impact du SI sur cette répartition et revaloriser D) la valeur est celle de C - celle de D

50 Calcul ROI 4 valeurs Note risque + valeur Note quali pondération Note Note F = Domaine organisationnel et technique Autre vision : Information Economic

51 Une autre Démarche : MAREVA l Voir présentation l https://www.ateliers.modernisation.gouv.fr/ministeres/domaines_d_expertise/bu dget_et_controle_d/public/ https://www.ateliers.modernisation.gouv.fr/ministeres/domaines_d_expertise/bu dget_et_controle_d/public/


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