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CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Monozukuri : Fondamentaux économiques A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche) 1 : Homo.

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1 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Monozukuri : Fondamentaux économiques A lire absolument en mode « Diaporama » (cliquer en bas à gauche) 1 : Homo Economicus 2 : La chaine de valeur 3 : La chaine de valeur unitaire : décompostion du Prix de vente dun véhicule 4 : La loi de la valeur 5 : Convergences et différences dintérêts entre acteurs 5 : Monozukuri : optimisation globale de la chaine de valeur

2 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 CONSOMMATEURS ACTIONNAIRES EMPLOYEUR (Direction de lEntreprise) SALARIES (Employés) FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION DIVIDENDES () SALAIRE () PRODUIT MARCHE DES BIENS DE CONSOMMATION MARCHE DES BIENS DEQUI- PEMENTS MACHINES MARCHE DES BIENS INTER- MEDIAIRES PIECES ET MATIERES MARCHES FINANCIERS CAPITAL MARCHE DU TRAVAIL TRAVAIL CINQ ACTEURS ECONOMIQUES CINQ MARCHES HOMO ECONOMICUS CINQ FLUX FINANCIERS Un flux de recettes Quatre flux de d é penses Le tout reli é par LA LOI DE LA VALEUR PRIX = SALAIRE PRODUCTIVITE + ACHATS MARGE + Pour ne pas compliquer le sch é ma, les flux avec deux autres acteurs importants ne sont pas mentionn é s, l Etat (Impôts ….) et le syst è me bancaire (Prêts … ) Et r é gul é par le Pouvoir Politique, ( ex é cutif, l é gislatif et judiciaire), qui peut intervenir à tous les niveaux …

3 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Amortissement des Achats de Moyens de Production 2,5 M Profit 2,5 M LA CHAINE DE VALEUR CA = 40 M CONSOMMATEURS Achats aux Fournisseurs de rang 1 30 M RENAULT 2,5 millions de Véhicules FOURNISSEURS DE RANG 1 FOURNISSEURS DE RANG 2 = Salaires nets Salaire Mutualisé Profit Pour des raisons pédagogiques, les chiffres sont arrondis CHAINE DE VALEUR Salaires nets 2,5 M Salaire Mutualisé * 2,5 M * Salaire Mutualisé = Cotisations sociales (salariales et patronales)

4 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Amortissement des Achats de Moyens de Production 1000 Marge 1000 LA CHAINE DE VALEUR UNITAIRE M. DUPONT Salaires nets 1000 Salaire Mutualisé 1000 RENAULT Achats aux Fournisseurs de rang Un véhicule FOURNISSEURS DE RANG 1 FOURNISSEURS DE RANG 2 = Salaires nets Salaire Mutualisé Profit A des fins pédagogiques, les chiffres sont arrondis Décomposition du Prix de vente dun véhicule CHAINE DE VALEUR

5 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Pour lentreprise : LA LOI DE LA VALEUR Prix = Marge + Salaires + Achats Salaires Marge Achats = Salaires nets Salaire Mutua- lisé Profit Sur lensemble de la chaine de valeur : Prix = Somme des Marges + Somme des Salaires la Quantité de Travail utilisée par Produit est le ratio inverse : 1 / productivité Le Prix du Travail par heure est le salaire horaire Pour chaque entreprise de la chaine de valeur : PRIX = SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE + ACHATS MARGE + C est la LOI DE LA VALEUR Origine : Adam Smith ( « De la Richesses des Nations », 1776) Prix = marge + salaire horaire / productivité Prix = Σ des Marges + Σ (Prix du Travail utilisé x Quantité de Travail utilisée) Comme Salaires = (Prix du travail x Quantité de travail) Comme La productivité est le ratio : Production / Quantité de travail utilisée, Prix = Marge + Salaires + Achats On en deduit :

6 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 EMPLOYEUR (Direction de lEntreprise) FOURNISSEURS DE PIECES ET MATIERES FOURNISSEURS DE MOYENS DE PRODUCTION CONSOMMATEURS ACTIONNAIRES SALARIES (Employés) Convergences et divergences d int é rêts entre les acteurs é conomiques PRIX SALAIRE ACHATS MARGE PRODUCTIVITE = + + Les acteurs ont besoins les uns des autres Mais les int é rêts sont aussi divergents La position d é quilibre d é pend de la force relative des acteurs L augmentation de la Productivit é g é n è re du « grain à moudre » pour tous les acteurs …. Mais sa r é partition d é pend de l é quilibre des forces … Chacun a int é rêt à tirer la couverture à lui

7 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Strat é gie Renault avant le « Monozukuri » Les acteurs é conomiques ont besoins les uns des autres Mais ils ont aussi des int é rêts contradictoires : Prix = marge + salaire / productivit é => Le Consommateur a int é rêt à ce que les salaires soient bas, la productivit é é lev é e, la marge faible Marge = Prix - salaire / productivit é - achats => L Actionnaire a int é rêt à ce que les prix soient é lev é s, les salaires bas, la productivit é é lev é e, les prix des fournisseurs bas Salaire = Productivit é x ( Prix - Marge - achats) => Le Salari é a int é rêt à ce que la productivit é soit é lev é e, les prix é lev é s, la marge faible, les prix des fournisseurs bas RAPPEL : La direction a un mandat des seuls actionnaires PRIX - - ACHATS MARGE = SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE Le c œ ur de la strat é gie de Renault est le d é veloppement de la production et du sourcing dans les LCC (Low Cost countries), pour b é n é ficier de taux horaires plus bas (et aussi parce qu il s agit de march é en croissance) 6 % de marge op é rationnelle en 2009 Devenir le constructeur g é n é raliste europ é en le plus rentable SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE Dans les pays moins d é velopp é s les salaires horaires sont plus bas mais la productivit é est en rapport = PRIX - - ACHATS MARGE = SALAIRE HORAIRE PRODUCTIVITE Pour augmenter la marge il faut imp é rativement augmenter la productivit é locale sans que les salaires ne suivent proportionnellement Ce n est possible que temporairement car sur le long terme les salaires é voluent comme la productivit é

8 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Un rêve éphémère ? 1) Le rapport de force individuel Capital / Travail devient plus favorable au travail En effet les salariés nouvellement formés trouvent facilement du travail ailleurs et quittent lentreprise sils ne sont pas augmentés Les salaires des salariés les plus qualifiés augmentent …. SALAIRE PAYS PEU DEVELOPPE PRIX = MARGE PRODUCTIVITE PAYS DEVELOPPE 2) Le rapport de force collectif devient plus favorable au travail En effet les inégalités saccroissent, il y a du grain à moudre…. Les autres salariés revendiquent donc leur part et se mettent en grève…… 3) Les inégalités croissantes et la mobilisation sociale favorisent la démocratisation, ainsi que des gouvernements et des droits plus favorables au travail…. 4) Le pouvoir dachat augmente, la croissance économique est importante, Le capital ninvestit plus pour les coûts salariaux. Il investit parce quil y a un MARCHE Lexemple de la Corée il y a dix ans et de la Roumanie aujourdhui

9 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 Le « Monozukuri » : Optimisation globale de la Cha î ne de valeur Objectifs de baisse de prix impos é s aux fournisseurs de rang 1 Objectifs de taux de pi è ces produites dans les LCC impos é (ex: 50 % pour la 95) Avant : Objectifs de localisation impos é s à nos fournisseurs dans les LCC Un constat de la direction: Quantit é de Travail utilis é e x Prix du Travail utilis é ) Prix = Σ des Marges + Σ ( Frais commerciaux Logistique aval Valeur de transformation interne Logistique amont Fournisseur de rang 1 Logistique Fournisseurs de rang 2 Logistique Fournisseurs de rang n -Multiplication des investissements mat é riels lourds -Multiplication des investissements humains de mise à niveau -Augmentation des co û ts logistiques -Hausse des couts salariaux en Europe orientale -Difficult é à trouver des fournisseurs locaux -Production par des implantations locales de grands fournisseurs occidentaux = > conflit de r é partition de la sur-marge d é gag é e -Fragilit é accrue du syst è me aux al é as (incidents qualit é, techniques, sociaux) => Mode de fonctionnement incompatible avec la tenue des objectifs fix é s => Cons é quence sur le personnel : niveau de stress aigu des charg é s d achat et des pilotes projets (enquête Technologia)

10 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 le « Monozukuri » Optimisation globale de la chaine de valeur - Centralisation des investissements lourds ; Réintégration dans le périmètre Renault : Fonderies, Plastic, Emboutissage, Outillage Maintenant : -Achats de composants, assemblage bord de chaîne -Abandon des modules assemblés achetés aux gros équipementiers -Abandon de la spécification fonctionnelle, retour aux études détaillées pour pouvoir sourcer auprès des fournisseurs locaux éloignés -Organisation « Toyota » : - Structure de pilotage projet légère, hiérarchique, indépendante des métiers - Plus dactivité de management déquipe, ni dactivité technique pour les pilotes projets -Organisation « Lego » - Dun coté des gens qui soccupent des « briques » ( = composants standards), de lamont à la série - De lautre des gens qui soccupent de lassemblage de ces briques standards pour concevoir de nouveaux véhicules à partir de ces briques

11 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 le « Monozukuri » Une capacit é d adaptation remarquable de la part de la direction Objectif de profit + REALITE Elaboration Strat é gie D é ploiement Une Stratégie toujours axée sur la maximisation du profit par la recherche du Prix du travail le plus bas et non axée sur lEfficacité du Travail ( productivité), seule stratégie pérenne à moyen terme Mais aussi une prise de conscience de limportance de la minimisation de la Quantité de travail sur lensemble de la chaîne de valeur, et donc un progrès à ce titre Un point dappui potentiel pour : - faire reculer les « objectifs de dépenser moins qui font dépenser plus » - donner plus de poids à la réalité technique et économique - limiter lexternalisation des compétences et du travail, - réintégrer et développer des compétences internes quand cela permet dêtre plus efficace - pour un développement, à moyen terme, dune « chaîne de valeur » complète et optimisée globalement, par pôle autour dune zone géographique de marchés, avec des échanges croisés entre pôles : - une zone en Europe Occidentale, avec des Véhicules optimisés pour ce marché, conçus dans la zone, un assemblage dans la zone, des équipementiers de rang 1, 2, etc implantés dans la zone, des fournisseurs de biens déquipements locaux - une zone en Europe Orientale (idem) - …….

12 CGT Renault Technocentre P. Nicolas 2008 le « Monozukuri » - La nouvelle stratégie est toujours axée sur le Prix du Travail : cest éphémère. Cest un toujours un point faible de cette stratégie Lancienne stratégie a évolué car son déploiement a montré ses limites… La nouvelle a aussi ses contradictions que nous pouvons anticiper, pour peser dans le sens des intérêts des salariés et de lentreprise… La mise en évidence de ces limites émane dabord du terrain, cest-à-dire que cest dabord lœuvre des salariés, des opérationnels aux directeurs… - Elle suppose le retour à la spécification détaillée : cest incompatible avec sa stratégie Management et Ressources Humaines actuelle - Elle suppose dêtre « intrusif » sur lensemble de la chaîne de valeur, et de définir « par qui, où, comment » est réalise chaque sous composant : cest complexe et lourd. Cela demande une grosse administration centrale ( à limage de la planification industrielle centralisée soviétique ?) - Elle suppose de soulager les pilotes projet et composants de management déquipes et de technique. Cela implique de transférer cette charge : cest incompatible avec les objectifs de baisse de budgets fixés par C.Ghosn. Le « Monozukuri » peut certes être une opportunit é pour d é velopper et p é renniser une « cha î ne de la valeur » en Europe Occidentale. Mais pour l instant, Carlos Ghosn retarde, bloque ou annule quasi syst é matiquement les projets de v é hicules destin é s à l Europe Occidentale, « pas assez profitables » par rapport à ses objectifs, malgr é l absence sur plusieurs segments de gamme (petits v é hicules type C1, « espace bon march é » type C4, berlines statutaires … ). La situation devient pr é occupante : sans nouveaux v é hicules, pas de cha î ne de valeur du tout. Cette analyse reste à finaliser. Nous avons besoins de léclairage des gens, de ce quils tirent de leur expérience de professionnel dans leur domaine, de leurs avis, de leurs idées, du débat.


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