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S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le métier de consultant Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.

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1 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le métier de consultant Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.

2 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Conseil, un métier? Les conseillers ont existé de tous temps Les consultants ne constituent pas une profession. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation. Relation consultant client est précaire

3 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Sommaire Introduction Histoire du conseil Définition du conseil –Comme processus à 7 étapes –Comme développement des connaissances et des compétences –Comme management de projet Démarche du consultant Détail des 7 étapes Les principaux outils daide au diagnostic Conclusion : le conseil comme métier

4 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil Origine, conseil vient de consilium (980) Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de lancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17 ème) Le conseiller

5 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil Trois grande périodes: dominé par la rationalisation du travail dominé par la prégnance du modèle américain et de lémergence du social à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux

6 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises. + Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers –les autorités administratives –Les entreprises industrielles et lunivers patronal Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce nest pas encore un métier

7 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période 1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers) F.W. Taylor ( ) = premier consultant Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases: – Carrière industrielle ( ) – Activité dingénieur conseil( ) – Homme public, théoricien du Scientific management ( )

8 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période Diffusion du taylorisme par : Le réseau des savants et des universitaires Les contacts et les voyages détude de Taylor (1910) Le conflit chez Renault en 1913 Lintervention de létat dans lindustrie de guerre Relais pris vers 1920 par les institutions patronales. Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France).

9 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets dorigine américaine. Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées. Après 1936, le rôle social de lingénieur apparaît. Clivage entre les cabinets dorganisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains

10 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Américanisation de la société française initié par Taylor sintensifie avec le Fordisme (avant guerre) Le temps du management et des relations humaines (après guerre) : émergence du concept de modernisation Époque des missionnaires Second réseau de diffusion des pratiques managériales: « le management business » 3 ème réseau : la nouvelle presse économique. Enfin apparition dune communauté dexperts et chercheurs de la psychologie industrielle.

11 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Industrialisation du « management » Cabinet en organisation+psychologie industrielle Implantation progressive du marketing et des études de marché. Transformation et internationalisation de la CEGOS. Création dAlgoé 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194 6) = Bossard (OBM 1962) Remodelage du conseil 1960

12 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Le remodelage du conseil (année 60) Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management Arrivée des cabinets anglo saxons Émergence des futures sociétés de services et dingénierie informatique

13 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 3ème période Montée de la complexité et des incertitudes (70s) Le marché du conseil en stratégie favorisé Les « big Eight » sorientent vers le conseil en gestion et en management. Globalisation et mondialisation(80s) Fascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestations Pénétration opérationnelle Les marchés de lexcellence Depuis 90 conseil caractérisé par : Course à la taille Pression des clients Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

14 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définitions du conseil Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet

15 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme un processus en 7 phases Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

16 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme résolution de problèmes Résolution de problèmes = processus dordre mental et cognitif qui contribuent à lamélioration dune situation. Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil

17 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme résolution de problèmes Le processus de conseilLe processus de résolution de problème Entrée en contact et contratFormulation du problème Recueil de linformationAnalyse de la situation, recherche des faits Analyse diagnosticAnalyse de la situation Recherche des causes Analyse diagnostic ou évaluation dordre global Synthèse et plan dactionsRecherche de solutions Prise de décision Mise en oeuvreAction ConclusionContrôle

18 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences Le cycle dapprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance. Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion: –La Socialisation (tacite au tacite) –Lexplicitation (tacite à lexplicite) –La combinaison (explicite à explicite) –Lintériorisation (explicite au tacite)

19 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences Le processus de conseilLe processus de développement de connaissance collectif Recueil de linformationSocialisation Analyse diagnostic Explicitation Synthèse avec le clientCombinaison Mise en oeuvreIntériorisation

20 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme management projet Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985) Trois grandes familles de pratique: Approche intuitive ou empirique Approche rationaliste ou mécaniste Approche managériale ou entrepreneuriale

21 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme management projet Consultants sont en principe des spécialistes de lart de conduire des projets. Pour la mise en place une approche de management projet il faut: Définir un dispositif de pilotage du projet Découper le projet en phase ou étapes Identifier les résultats obtenus Préciser les différents acteurs impliqués Prévoir les principaux jalons.

22 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

23 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact la confiance Point de départ peut correspondre à des situations diverses. Le secteur du conseil est un marché imparfait. Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su léquilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance.

24 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact la confiance Confiance en formules : Équation de Master Green et Galford Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui- même Équation de Seth et Sobel Confiance= (intégrité x Compétence)/Risque Lois de Weinberg sur la confiance –La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant –Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance –Ne soyez jamais malhonnête, même si cest le client qui le demande –Évitez de faire des promesses –Si vous en faites, tenez les –Faites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance. Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international

25 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact Analyse de la demande Entrée en contact= entrée en matière Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant. DEMANDE (Mission confiée) BESOIN (exigence de la situation actuelle) OFFRE de SERVICE (proposition dintervention)

26 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact Analyse de la demande Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider via Le recours à lexpérience du consultant Les différentes formes de pré diagnostic Le diagnostic de lintervention La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet.

27 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission La démarche du consultant

28 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat Élaboration dune offre, définitions des engagements réciproques. Offre dépend du rôle jouer par le consultant: Rôle dexpert Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes

29 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat les rôles du consultant Kubr distingue le rôle dexpert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place) Schein sinscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil: –Modèle de lachat de solution (fourni par un expert) –Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) –Modèle du conseil sur les processus Jobert voit deux conceptions de lactivité consultante –Lintervention comme technologie(application de savoirs généraux de façon instrumentée, standardisée). –Lintervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) Morin lenrichit avec: –Le modèle de lintervenant thérapeute (idem Schein) –Le modèle de lintervenant tierce partie

30 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat Adapter son offre à son type dintervention Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel. Les théories de lintervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de lexpert reste dominant. Doù un savant dosage entre les deux rôles.

31 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat la répartition des rôles entre consultant et client DIAGNOSTICRecherche de solutions Mise en OeuvreModèle relation Consultant client Consultant1 Audit ou évaluation consultant2 Achat de solution Consultant3 Sous traitance Consultant 4 Le conseil classique (modèle médical) Consultant 5 externalisation Client+consultant6 Autodiagnostic accompagné Client+consultant7 Aide à la créativité ou à la prospective Client+consultant8 Le coaching, lentraînement, tutorat Client+consultant 9 Laide à la décision Client+consultant 10 Accompagnement du changement

32 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat la combinaison des rôles Dans lélaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité. –Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de méthodes et doutils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur dinformations, observateur objectif, animateur.

33 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat La rédaction de la proposition La proposition inclut : La posture fondamentale Le modèle de relation consultant client Les rôles opérationnels. Proposition de qualité = projet bien construit Définitions des objectifs et des livrables Formalisation dune démarche avec phases et jalons Constitution dun dispositif de pilotage Suivi régulier et recadrage Garder en mémoire que pour de nombreux clients, lappel à un consultant est : Un aveu de faiblesse Un risque de vulnérabilité, Une perte de contrôle Et que la sélection du consultant se fait à partir : Compréhension du problème du client, réputation et expérience de la société conseil Pertinence de lapproche proposée Compétence de léquipe consultants Le prix.

34 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat La contractualisation de la relation consultant client est dabord un acte de management du projet. Cest un contrat de confiance mutuelle et de coproduction.

35 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

36 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le recueil de linformation Recueillir de linformation, cest déjà intervenir sur et dans le système client. La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet. Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui nont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents)

37 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Entretiens individuels ou en petits groupes Enquêtes par questionnaires Études de données et documents internes Observation directe Recours à lexpérience et aux données du consultants La production de groupes de travail internes.

38 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Il faut toujours diversifier ses sources dinformations. Lentretien reste la voie royale du recueil dinformations fait appel aux techniques dexploration

39 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Explorer Caractéristiques des études exploratoires: Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires Non formalisées Taille de léchantillon faible Interaction forte entre observateur observé Recueil de données qualitatives Objectif : comprendre, mieux comprendre

40 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le recueil de linformation. Critères dévaluation Fiabilité Objectivité ou impartialité Transparence

41 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

42 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation Qualité dun bon diagnostic : Utilité pertinence Fiabilité Impartialité Valeur ajoutée (par rapport à lanalyse,faite en interne) transparence

43 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation Un diagnostic comprend 3 types de données: Des constats Des interprétations Des opinions Chaque catégorie doit être explicitement distinguée.

44 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation la valeur ajoutée Éviter les erreurs et faiblesses Apporter une perception de la situation utile et différente VA repose sur le capital dexpertise, dexpériences, et de bonnes pratiques, ses capacités danimation et de mise en mouvement du système client. Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles danéalyse et dactions structurant.

45 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

46 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur lessentiel La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation) Cest un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant

47 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport Il ny a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche : Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux. Une bonne synthèse est concise, courte et dense. –Utilisation des données recueillies de sources diverses –Mobilisation de son expérience et savoir faire.

48 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport art de la présentation au client. CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le cadre de la présentation STRUCTURE ex pyramide VISUALISATION utilisation de schémas, matrices dillustration SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concision SYNTHESE résumé de lessentiel en début ou en fin. SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des réactions et de la culture ambiante. GESTION DU FEED BACK: formulation dévaluations à la fois justes et acceptables par le client.

49 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

50 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Raisons du non passage à lacte: –Une faible qualité des analyses ou des propositions –Un manque dargumentation convaincante –La non prise en compte des relations de pouvoir et des conséquences du changement –Une rigidité excessive des modes dactions envisagées, du calendrier ou des solutions. –Rester sur une adhésion intellectuelle du changement sans traduction en volonté réelle –Décalage entre le changement envisagé et la culture de lorganisation.

51 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Les symptômes de la résistance au changement Le client demande au consultant toujours plus de détails Le client noie le consultant dans les détails Le clients nest pas disponible pour le consultant ou le projet. Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes ou impraticables, sans faire de propositions Lanalyse du consultant napporterait rien de nouveau Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Le client est confus ou incohérent Le client se tait, nexprime plus aucun avis Le client tient un discours moralisateur Le client affirme quil est daccord avec tout ce que propose le consultant Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive la méthodologie utilisée par le consultant.

52 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Le modèle du changement en trois états La situation actuelle La cible visée La transition

53 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Typologie du changement (école Palo Alto 1975) Adaptation transformation Niveau de changement Complexité du changement Transformation simple Transformation complexe Adaptation simple Adaptation complexe Changement simpleChangement complexe

54 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

55 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission Savoir quand et comment terminer une mission Savoir apprécier une mission

56 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission La fin intervient lorsque : Les buts fixés sont atteints À linitiative dune des deux parties Cest un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du consultant à court terme.

57 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission Évaluation Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets dune intervention. Application des critères dutilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence. Transmission dun questionnaire de satisfaction Utilisation des méthodes dévaluation de la formation

58 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les outils du consultants Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant. Les outils de recueil de linformation Les modèles de stratégie Les modèles dorganisation Les modèles de changement Les modèles de comportement

59 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles de stratégie Analyse stratégique classique Matrice SWOT PEST Courbe cycle de vie produit Matrice produits/marchés Matrice croissance/part de marché Matrice attraits/atouts Les 5 forces La chaîne de valeur Les 7 S

60 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles dorganisation Enjeux et stratégies des acteurs Carte socio dynamique des acteurs Tableau de bord équilibré Chaîne ou modèle de performances Matrice importance/urgence Principe de Pareto Logigramme ou carte dun processus

61 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles « Changement » La formule du changement Les huit phases dun processus de changement majeur Le cycle dapprentissage La spirale de la connaissance Les stades de la compétences La roue de Deming Le diagramme causes effet Le plan daction

62 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles « comportement » Processus danalyse et de prise de décision Les six chapeaux pour penser Les cartes mentales Les arbres logiques La fenêtre de Johari

63 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Le conseil est il une profession? Exercice de la profession à plein temps Existence de règle de lart Formation dans des écoles spécialisées Existence dorganisations professionnelles Existence dune réglementation Existence dun code de déontologie

64 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Les consultants et ingénieurs conseils moins légitimes en France que dans les pays anglo saxons. Absence de statistiques

65 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique –Segmentation –Positionnement –Gestion de la croissance Marketing Mix –Politique distribution –Politique prix –Politique communication –Contrôle des politiques Dimension économique

66 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil Acteurs du conseil Nouveaux entrants Les fournisseurs les clients Concurrence directe Produits de substitution opinion Entreprises partenaires

67 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil Les grandes tendances du secteur La croissance Linternationalisation La diversification des activités Le développement des critiques vis-à-vis des consultants Les exigences croissantes de résultats de la part des clients

68 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, segmentation Difficulté de différentiation des cabinets dun même segment. Critère de taille et géographiques (poids économique) Critère fonctionnels ou de spécialité –Le domaine de compétence et dintervention –Les types de clients (relation) Analystes Techniciens agents de changement Praticiens Relation client Mode projet coproduction Mode expert Production par le consultant Loffre Personnalisée Problème original Peu défini Standard Prob classique Bien identifié

69 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, positionnement. Les stratégies pour survivre et se développer dépendent de : Lexpérience acquise par la pratique Profil Des opportunités saisies Sous forme de micro décisions, des actions intuitives au quotidien, des objectifs explicites à moyen terme.

70 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, croissance. Questions de développement : Nécessité de croissance? Croissance interne ou externe? Développer un management stratégique de lincertitude –Lopportunisme = le piège –La mise en œuvre dune approche sélective du business.

71 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Le marketing mix du conseil Le cabinet Le consultant Le client Marketing interne Marketing externe Marketing interactif

72 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Les politiques marketing, la vente du conseil Vendre du conseil = vendre un produit qui nexiste pas encore, et une prestation à chaque fois unique. La complexité dachat-vente peut être réduite, par la recherche de la matérialisation du service. La notoriété, limage, le profil des intervenants, les équipements, laccueil physique, téléphonique participe à la vente. (principe de liceberg), plus que les techniques de vente habituelles Utilisation des réseaux, publications, références, bouche à oreille pour promotion indirecte.

73 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Les politiques marketing, le prix du conseil Le prix nest quun critère de second rang pour le choix dun consultant. si une intervention est satisfaisante, elle se justifie, même si le coût de linvestissement est élevé. Si une intervention est inefficace, même bon marché, elle est toujours trop chère. Prix lié à la qualité de service.

74 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Les politiques marketing, la communication du conseil Communication média et hors média = ne pas vendre pour mieux vendre (pull) Communication push via force de vente Le conseil est concerné par le passage dun marketing de masse dit « transactionnel », caractéristique de lépoque industrielle à un marketing individualisé, le marketing relationnel.

75 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Contrôle des politiques marketing Tableau de bord stratégique: Pourcentage de CA Répartition par type de produit ou de service Répartition par secteurs de clientèle Montant moyen dun contrat Rentabilité moyenne

76 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier Contrôle des politiques marketing Indicateurs de résultats –Récurrence –Fidélisation –Gré à gré –Transformation des contacts en proposition –Transformation des proposition en contrats Indicateurs de moyens –Temps investi dans laction commerciale –Temps investi en MD et MI –Temps consacré à la rédaction des propositions –Nb et origine des contacts –Origine des contacts spontanés. Tableau de bord opérationnel

77 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier dimension économique Comment gagner de largent dans le conseil ? 1.Croissance du CA = vendre du temps 2.Optimisation de la rentabilité

78 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier dimension économique Vendre du temps Bien gérer une entreprise de conseil, cest optimiser lutilisation du temps. Compétences de gestion du temps traduit par –Maîtrise de la répartition entre différents types dactivités –Sens de la valeur du temps –Capacité à fixer des priorités, à savoir en changer, à se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée –Capacité à gagner du temps, à faire vite et travailler beaucoup à certaines périodes –Management du temps dans les projets.

79 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier dimension économique Dimension économique du conseil= le coût et la valeur du temps des consultants. Plusieurs mode de facturation : Régie Forfait Rémunération en fonction des résultats Abonnement Rémunération au pourcentage Participation au capital

80 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil comme métier dimension économique Optimisation de la rentabilité Formule de la rentabilité: Bénéfice = ventes – charges = (prix j x nb j vendus) – (salaires cs incluses + frais généraux) Adaptation de la formule de Dupont-Maister

81 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil les trois dimensions Dimension service Dimension professionnelle Dimension économique Chiffre daffaires Satisfaction des clients Fidélisation des clients Notoriété Rentabilité Satisfaction des consultants Fidélisation des consultants Compétences

82 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil le cycle de la performance rentabilité Satisfaction consultants CA Fidélisation consultants Compétences consultants Satisfaction clients Fidélisation clients notoriété

83 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil les leviers de la performance Les leviers dépendent de la dimension: Service: levier du management stratégique et du marketing Économique: levier de gestion Professionnelle: levier du mangement des ressources humaines

84 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil les leviers de la performance Rappel levier dimension service=levier du management stratégique et du marketing –Conception de loffre –Développement des affaires –Qualité de réalisation des missions Le critère est le CA CA Qualité de Réalisation des missions Développement des affaires Conception de loffre de service

85 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil les leviers de la performance Rappel levier dimension économique=levier de gestion Les facteurs de rentabilité de la formule de Dupont Maister. Le critère est la rentabilité Rentabilité Marge Tarif Taux de charge Effet levier Système de gestion

86 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil les leviers de la performance levier dimension professionnelle=leviers de management des ressources humaines Organisation et management Fonctions élémentaires de la gestion RH. Le critère est la compétence Compétence Organisation Management Gestion des RH

87 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le modèle de performance du conseil récapitulatif : cycle de la performance leviers + critères Qualité du Management, De lorganisation De la GRH Compétence consultants Satisfaction clients Fidélisation clients Réputation CA satisfaction consultants Fidélisation consultants Rentabilité Qualité de La gestion Qualité De réalisation Des missions Conception de l loffre et des services Développement daffaires

88 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le conseil = du management 3D Exigence de performance dans les trois dimensions. Pilotage de ces trois dimensions comme un système. = DIFFICULTE

89 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le profil du consultant Caractéristiques sociodémographiques Profil intellectuel et aptitudes humaines Traits de personnalité

90 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le profil du consultant Caractéristiques sociodémographiques Formation initiale Généralement technique + spécialisation professionnelle Expérience professionnelle? Rassurer ou Consultant junior Âge idéal? Min 26-30; Max 36-40

91 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le profil du consultant Profil intellectuel et aptitudes humaines Facultés intellectuelles Capacités danalyse Jugement sûr Aptitudes humaines: –Capacités découte du client –Capacité dadaptation –Diplomatie –Intuition et sensibilité

92 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le profil du consultant Traits de personnalité Intégrité Persévérance doublée de patience Discipline personnelle Confiance en soi Autonomie et dynamisme

93 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Styles de consultants Les aventuriers intellectuels Les navigateurs stratégiques Les docteurs en management Les architectes de systèmes Les copilotes amicaux

94 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Conclusion sur le modèle de relations Modèle expert Modèle Médecin patient Modèle de consultation dynamique


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