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S. Monfort. www.dsm-technologies.com Le métier de consultant Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.

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1 S. Monfort. Le métier de consultant Intervention et diagnostic du consultant en entreprise.

2 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Conseil, un métier? Les conseillers ont existé de tous temps Les conseillers ont existé de tous temps Les consultants ne constituent pas une profession. Les consultants ne constituent pas une profession. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation. Relation consultant client est précaire Relation consultant client est précaire

3 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Sommaire Introduction Histoire du conseil Histoire du conseil Définition du conseil Définition du conseil Comme processus à 7 étapes Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet Comme management de projet Démarche du consultant Détail des 7 étapes Détail des 7 étapes Les principaux outils daide au diagnostic Conclusion : le conseil comme métier

4 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil Origine, conseil vient de consilium (980) Origine, conseil vient de consilium (980) Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de lancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17 ème) Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de lancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17 ème) Le conseiller Le conseiller

5 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil Trois grande périodes: dominé par la rationalisation du travail dominé par la rationalisation du travail dominé par la prégnance du modèle américain et de lémergence du social dominé par la prégnance du modèle américain et de lémergence du social à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux

6 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises. Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises.+ Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers les autorités administratives les autorités administratives Les entreprises industrielles et lunivers patronal Les entreprises industrielles et lunivers patronal Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce nest pas encore un métier Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce nest pas encore un métier

7 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période 1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers) F.W. Taylor ( ) = premier consultant Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases: Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases: Carrière industrielle ( ) Carrière industrielle ( ) Activité dingénieur conseil( ) Activité dingénieur conseil( ) Homme public, théoricien du Scientific management ( ) Homme public, théoricien du Scientific management ( )

8 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 1 ère période Diffusion du taylorisme par : Le réseau des savants et des universitaires Le réseau des savants et des universitaires Les contacts et les voyages détude de Taylor (1910) Les contacts et les voyages détude de Taylor (1910) Le conflit chez Renault en 1913 Le conflit chez Renault en 1913 Lintervention de létat dans lindustrie de guerre Lintervention de létat dans lindustrie de guerre Relais pris vers 1920 par les institutions patronales. Relais pris vers 1920 par les institutions patronales. Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France).

9 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets dorigine américaine. Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets dorigine américaine. Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées. Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées. Après 1936, le rôle social de lingénieur apparaît. Après 1936, le rôle social de lingénieur apparaît. Clivage entre les cabinets dorganisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains Clivage entre les cabinets dorganisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains

10 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Américanisation de la société française initié par Taylor sintensifie avec le Fordisme (avant guerre) Le temps du management et des relations humaines (après guerre) : émergence du concept de modernisation émergence du concept de modernisation Époque des missionnaires Époque des missionnaires Second réseau de diffusion des pratiques managériales: « le management business » Second réseau de diffusion des pratiques managériales: « le management business » 3 ème réseau : la nouvelle presse économique. 3 ème réseau : la nouvelle presse économique. Enfin apparition dune communauté dexperts et chercheurs de la psychologie industrielle. Enfin apparition dune communauté dexperts et chercheurs de la psychologie industrielle.

11 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Industrialisation du « management » Cabinet en organisation+psychologie industrielle Cabinet en organisation+psychologie industrielle Implantation progressive du marketing et des études de marché. Implantation progressive du marketing et des études de marché. Transformation et internationalisation de la CEGOS. Transformation et internationalisation de la CEGOS. Création dAlgoé 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194 6) = Bossard (OBM 1962) Création dAlgoé 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194 6) = Bossard (OBM 1962) Remodelage du conseil 1960

12 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 2ème période Le remodelage du conseil (année 60) Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management Arrivée des cabinets anglo saxons Arrivée des cabinets anglo saxons Émergence des futures sociétés de services et dingénierie informatique Émergence des futures sociétés de services et dingénierie informatique

13 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Histoire du conseil 3ème période Montée de la complexité et des incertitudes (70s) Le marché du conseil en stratégie favorisé Le marché du conseil en stratégie favorisé Les « big Eight » sorientent vers le conseil en gestion et en management. Les « big Eight » sorientent vers le conseil en gestion et en management. Globalisation et mondialisation(80s) Fascination pour le modèle japonais Fascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestations Multi spécialisation et complexification des prestations Pénétration opérationnelle Pénétration opérationnelle Les marchés de lexcellence Les marchés de lexcellence Depuis 90 conseil caractérisé par : Course à la taille Course à la taille Pression des clients Pression des clients Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking, Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

14 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définitions du conseil Comme processus à 7 étapes Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet Comme management de projet

15 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme un processus en 7 phases Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

16 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme résolution de problèmes Résolution de problèmes = processus dordre mental et cognitif qui contribuent à lamélioration dune situation. Résolution de problèmes = processus dordre mental et cognitif qui contribuent à lamélioration dune situation. Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil

17 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme résolution de problèmes Le processus de conseil Le processus de résolution de problème Entrée en contact et contrat Formulation du problème Recueil de linformation Analyse de la situation, recherche des faits Analyse diagnostic Analyse de la situation Recherche des causes Analyse diagnostic ou évaluation dordre global Synthèse et plan dactions Recherche de solutions Prise de décision Mise en oeuvre Action ConclusionContrôle

18 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences Le cycle dapprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance. Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion: Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion: La Socialisation (tacite au tacite) La Socialisation (tacite au tacite) Lexplicitation (tacite à lexplicite) Lexplicitation (tacite à lexplicite) La combinaison (explicite à explicite) La combinaison (explicite à explicite) Lintériorisation (explicite au tacite) Lintériorisation (explicite au tacite)

19 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences Le processus de conseil Le processus de développement de connaissance collectif Recueil de linformation Socialisation Analyse diagnostic Explicitation Synthèse avec le client Combinaison Mise en oeuvre Intériorisation

20 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme management projet Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985) Trois grandes familles de pratique: Approche intuitive ou empirique Approche intuitive ou empirique Approche rationaliste ou mécaniste Approche rationaliste ou mécaniste Approche managériale ou entrepreneuriale Approche managériale ou entrepreneuriale

21 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Définition du conseil comme management projet Consultants sont en principe des spécialistes de lart de conduire des projets. Pour la mise en place une approche de management projet il faut: Définir un dispositif de pilotage du projet Définir un dispositif de pilotage du projet Découper le projet en phase ou étapes Découper le projet en phase ou étapes Identifier les résultats obtenus Identifier les résultats obtenus Préciser les différents acteurs impliqués Préciser les différents acteurs impliqués Prévoir les principaux jalons. Prévoir les principaux jalons.

22 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

23 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact la confiance Point de départ peut correspondre à des situations diverses. Point de départ peut correspondre à des situations diverses. Le secteur du conseil est un marché imparfait. Le secteur du conseil est un marché imparfait. Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su léquilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance. Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su léquilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance.

24 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact la confiance Confiance en formules : Équation de Master Green et Galford Équation de Master Green et Galford Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui- même Équation de Seth et Sobel Équation de Seth et Sobel Confiance= (intégrité x Compétence)/Risque Lois de Weinberg sur la confiance Lois de Weinberg sur la confiance La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance Ne soyez jamais malhonnête, même si cest le client qui le demande Ne soyez jamais malhonnête, même si cest le client qui le demande Évitez de faire des promesses Évitez de faire des promesses Si vous en faites, tenez les Si vous en faites, tenez les Faites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance. Faites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance. Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international

25 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact Analyse de la demande Entrée en contact= entrée en matière Entrée en contact= entrée en matière Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant. Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant. DEMANDE (Mission confiée) BESOIN (exigence de la situation actuelle) OFFRE de SERVICE (proposition dintervention)

26 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Entrée en contact Analyse de la demande Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider via Le recours à lexpérience du consultant Le recours à lexpérience du consultant Les différentes formes de pré diagnostic Les différentes formes de pré diagnostic Le diagnostic de lintervention Le diagnostic de lintervention La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet. La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet.

27 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission La démarche du consultant

28 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat Élaboration dune offre, définitions des engagements réciproques. Offre dépend du rôle jouer par le consultant: Rôle dexpert Rôle dexpert Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes

29 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat les rôles du consultant Kubr distingue le rôle dexpert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place) Kubr distingue le rôle dexpert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place) Schein sinscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil: Schein sinscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil: Modèle de lachat de solution (fourni par un expert) Modèle de lachat de solution (fourni par un expert) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle du conseil sur les processus Modèle du conseil sur les processus Jobert voit deux conceptions de lactivité consultante Jobert voit deux conceptions de lactivité consultante Lintervention comme technologie(application de savoirs généraux de façon instrumentée, standardisée). Lintervention comme technologie(application de savoirs généraux de façon instrumentée, standardisée). Lintervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) Lintervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) Morin lenrichit avec: Morin lenrichit avec: Le modèle de lintervenant thérapeute (idem Schein) Le modèle de lintervenant thérapeute (idem Schein) Le modèle de lintervenant tierce partie Le modèle de lintervenant tierce partie

30 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat Adapter son offre à son type dintervention Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel. Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel. Les théories de lintervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de lexpert reste dominant. Les théories de lintervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de lexpert reste dominant. Doù un savant dosage entre les deux rôles. Doù un savant dosage entre les deux rôles.

31 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat la répartition des rôles entre consultant et client DIAGNOSTIC Recherche de solutions Mise en Oeuvre Modèle relation Consultant client Consultant 1 Audit ou évaluation consultant 2 Achat de solution Consultant 3 Sous traitance ConsultantConsultant 4 Le conseil classique (modèle médical) ConsultantConsultantConsultant 5 externalisation Client+consultant 6 Autodiagnostic accompagné Client+consultant 7 Aide à la créativité ou à la prospective Client+consultant 8 Le coaching, lentraînement, tutorat Client+consultantClient+consultant 9 Laide à la décision Client+consultantClient+consultantClient+consultant 10 Accompagnement du changement

32 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat la combinaison des rôles Dans lélaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. Dans lélaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité. Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité. Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de méthodes et doutils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur dinformations, observateur objectif, animateur. Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de méthodes et doutils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur dinformations, observateur objectif, animateur.

33 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat La rédaction de la proposition La proposition inclut : La posture fondamentale La posture fondamentale Le modèle de relation consultant client Le modèle de relation consultant client Les rôles opérationnels. Les rôles opérationnels. Proposition de qualité = projet bien construit Définitions des objectifs et des livrables Définitions des objectifs et des livrables Formalisation dune démarche avec phases et jalons Formalisation dune démarche avec phases et jalons Constitution dun dispositif de pilotage Constitution dun dispositif de pilotage Suivi régulier et recadrage Suivi régulier et recadrage Garder en mémoire que pour de nombreux clients, lappel à un consultant est : Un aveu de faiblesse Un aveu de faiblesse Un risque de vulnérabilité, Un risque de vulnérabilité, Une perte de contrôle Une perte de contrôle Et que la sélection du consultant se fait à partir : Compréhension du problème du client, Compréhension du problème du client, réputation et expérience de la société conseil réputation et expérience de la société conseil Pertinence de lapproche proposée Pertinence de lapproche proposée Compétence de léquipe consultants Compétence de léquipe consultants Le prix. Le prix.

34 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le contrat La contractualisation de la relation consultant client est dabord un acte de management du projet. La contractualisation de la relation consultant client est dabord un acte de management du projet. Cest un contrat de confiance mutuelle et de coproduction. Cest un contrat de confiance mutuelle et de coproduction.

35 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

36 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le recueil de linformation Recueillir de linformation, cest déjà intervenir sur et dans le système client. Recueillir de linformation, cest déjà intervenir sur et dans le système client. La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet. La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet. Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui nont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents) Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui nont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents)

37 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Entretiens individuels ou en petits groupes Entretiens individuels ou en petits groupes Enquêtes par questionnaires Enquêtes par questionnaires Études de données et documents internes Études de données et documents internes Observation directe Observation directe Recours à lexpérience et aux données du consultants Recours à lexpérience et aux données du consultants La production de groupes de travail internes. La production de groupes de travail internes.

38 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Il faut toujours diversifier ses sources dinformations. Il faut toujours diversifier ses sources dinformations. Lentretien reste la voie royale du recueil dinformations fait appel aux techniques dexploration Lentretien reste la voie royale du recueil dinformations fait appel aux techniques dexploration

39 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les méthodes de recueil de linformation. Explorer Caractéristiques des études exploratoires: Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires Non formalisées Non formalisées Taille de léchantillon faible Taille de léchantillon faible Interaction forte entre observateur observé Interaction forte entre observateur observé Recueil de données qualitatives Recueil de données qualitatives Objectif : comprendre, mieux comprendre Objectif : comprendre, mieux comprendre

40 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Le recueil de linformation. Critères dévaluation Fiabilité Fiabilité Objectivité ou impartialité Objectivité ou impartialité Transparence Transparence

41 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

42 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation Qualité dun bon diagnostic : Utilité pertinence Utilité pertinence Fiabilité Fiabilité Impartialité Impartialité Valeur ajoutée (par rapport à lanalyse,faite en interne) Valeur ajoutée (par rapport à lanalyse,faite en interne) transparence transparence

43 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation Un diagnostic comprend 3 types de données: Des constats Des constats Des interprétations Des interprétations Des opinions Des opinions Chaque catégorie doit être explicitement distinguée.

44 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Analyse, diagnostic ou évaluation la valeur ajoutée Éviter les erreurs et faiblesses Apporter une perception de la situation utile et différente VA repose sur le capital dexpertise, dexpériences, et de bonnes pratiques, ses capacités danimation et de mise en mouvement du système client. VA repose sur le capital dexpertise, dexpériences, et de bonnes pratiques, ses capacités danimation et de mise en mouvement du système client. Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles danéalyse et dactions structurant. Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles danéalyse et dactions structurant.

45 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

46 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur lessentiel La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur lessentiel La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation) La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation) Cest un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant Cest un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant

47 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport Il ny a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche : Il ny a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche : Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux. Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux. Une bonne synthèse est concise, courte et dense. Une bonne synthèse est concise, courte et dense. Utilisation des données recueillies de sources diverses Utilisation des données recueillies de sources diverses Mobilisation de son expérience et savoir faire. Mobilisation de son expérience et savoir faire.

48 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Synthèse et rapport art de la présentation au client. CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le cadre de la présentation STRUCTURE ex pyramide VISUALISATION utilisation de schémas, matrices dillustration SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concision SYNTHESE résumé de lessentiel en début ou en fin. SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des réactions et de la culture ambiante. GESTION DU FEED BACK: formulation dévaluations à la fois justes et acceptables par le client.

49 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

50 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Raisons du non passage à lacte: Une faible qualité des analyses ou des propositions Une faible qualité des analyses ou des propositions Un manque dargumentation convaincante Un manque dargumentation convaincante La non prise en compte des relations de pouvoir et des conséquences du changement La non prise en compte des relations de pouvoir et des conséquences du changement Une rigidité excessive des modes dactions envisagées, du calendrier ou des solutions. Une rigidité excessive des modes dactions envisagées, du calendrier ou des solutions. Rester sur une adhésion intellectuelle du changement sans traduction en volonté réelle Rester sur une adhésion intellectuelle du changement sans traduction en volonté réelle Décalage entre le changement envisagé et la culture de lorganisation. Décalage entre le changement envisagé et la culture de lorganisation.

51 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Les symptômes de la résistance au changement Le client demande au consultant toujours plus de détails Le client demande au consultant toujours plus de détails Le client noie le consultant dans les détails Le client noie le consultant dans les détails Le clients nest pas disponible pour le consultant ou le projet. Le clients nest pas disponible pour le consultant ou le projet. Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes ou impraticables, sans faire de propositions Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes ou impraticables, sans faire de propositions Lanalyse du consultant napporterait rien de nouveau Lanalyse du consultant napporterait rien de nouveau Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Le client est confus ou incohérent Le client est confus ou incohérent Le client se tait, nexprime plus aucun avis Le client se tait, nexprime plus aucun avis Le client tient un discours moralisateur Le client tient un discours moralisateur Le client affirme quil est daccord avec tout ce que propose le consultant Le client affirme quil est daccord avec tout ce que propose le consultant Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive la méthodologie utilisée par le consultant. Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive la méthodologie utilisée par le consultant.

52 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Le modèle du changement en trois états La situation actuelle La situation actuelle La cible visée La cible visée La transition La transition

53 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Mise en œuvre des actions Typologie du changement (école Palo Alto 1975) Adaptation transformation Niveau de changement Complexité du changement Transformation simple Transformation complexe Adaptation simple Adaptation complexe Changement simpleChangement complexe

54 S. Monfort.www.dsm-technologies.com La démarche du consultant Établissement dun contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations Lanalyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission

55 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission Savoir quand et comment terminer une mission Savoir quand et comment terminer une mission Savoir apprécier une mission Savoir apprécier une mission

56 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission La fin intervient lorsque : Les buts fixés sont atteints Les buts fixés sont atteints À linitiative dune des deux parties À linitiative dune des deux parties Cest un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du consultant à court terme.

57 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Fin de la mission Évaluation Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets dune intervention. Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets dune intervention. Application des critères dutilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence. Application des critères dutilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence. Transmission dun questionnaire de satisfaction Transmission dun questionnaire de satisfaction Utilisation des méthodes dévaluation de la formation Utilisation des méthodes dévaluation de la formation

58 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Les outils du consultants Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant. Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant. Les outils de recueil de linformation Les outils de recueil de linformation Les modèles de stratégie Les modèles de stratégie Les modèles dorganisation Les modèles dorganisation Les modèles de changement Les modèles de changement Les modèles de comportement Les modèles de comportement

59 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles de stratégie Analyse stratégique classique Analyse stratégique classique Matrice SWOT Matrice SWOT PEST PEST Courbe cycle de vie produit Courbe cycle de vie produit Matrice produits/marchés Matrice produits/marchés Matrice croissance/part de marché Matrice croissance/part de marché Matrice attraits/atouts Matrice attraits/atouts Les 5 forces Les 5 forces La chaîne de valeur La chaîne de valeur Les 7 S Les 7 S

60 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles dorganisation Enjeux et stratégies des acteurs Enjeux et stratégies des acteurs Carte socio dynamique des acteurs Carte socio dynamique des acteurs Tableau de bord équilibré Tableau de bord équilibré Chaîne ou modèle de performances Chaîne ou modèle de performances Matrice importance/urgence Matrice importance/urgence Principe de Pareto Principe de Pareto Logigramme ou carte dun processus Logigramme ou carte dun processus

61 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles « Changement » La formule du changement La formule du changement Les huit phases dun processus de changement majeur Les huit phases dun processus de changement majeur Le cycle dapprentissage Le cycle dapprentissage La spirale de la connaissance La spirale de la connaissance Les stades de la compétences Les stades de la compétences La roue de Deming La roue de Deming Le diagramme causes effet Le diagramme causes effet Le plan daction Le plan daction

62 S. Monfort.www.dsm-technologies.com Quelques modèles « comportement » Processus danalyse et de prise de décision Processus danalyse et de prise de décision Les six chapeaux pour penser Les six chapeaux pour penser Les cartes mentales Les cartes mentales Les arbres logiques Les arbres logiques La fenêtre de Johari La fenêtre de Johari


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