Le métier de consultant

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1 Le métier de consultant
Intervention et diagnostic du consultant en entreprise. S. Monfort. S.Monfort

2 Conseil, un métier? Les conseillers ont existé de tous temps
Les consultants ne constituent pas une profession. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation. Relation consultant client est précaire S. Monfort. S.Monfort

3 Sommaire Introduction Histoire du conseil Définition du conseil
Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet Démarche du consultant Détail des 7 étapes Les principaux outils d’aide au diagnostic Conclusion : le conseil comme métier S. Monfort. S.Monfort

4 Histoire du conseil Origine, conseil vient de consilium (980)
Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de l’ancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à  celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17ème) Le conseiller S. Monfort. S.Monfort

5 Histoire du conseil Trois grande périodes:
dominé par la rationalisation du travail dominé par la prégnance du modèle américain et de l’émergence du social 1970- à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux S. Monfort. S.Monfort

6 Histoire du conseil 1ère période
Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises. + Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers les autorités administratives Les entreprises industrielles et l’univers patronal Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un métier S. Monfort. S.Monfort

7 Histoire du conseil 1ère période
1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers) F.W. Taylor ( ) = premier consultant Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases: Carrière industrielle ( ) Activité d’ingénieur conseil( ) Homme public, théoricien du Scientific management ( ) S. Monfort. S.Monfort

8 Histoire du conseil 1ère période
Diffusion du taylorisme par : Le réseau des savants et des universitaires Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910) Le conflit chez Renault en 1913 L’intervention de l’état dans l’industrie de guerre Relais pris vers 1920 par les institutions patronales. Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France). S. Monfort. S.Monfort

9 Histoire du conseil 2ème période
Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets d’origine américaine. Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées. Après 1936, le rôle social de l’ingénieur apparaît. Clivage entre les cabinets d’organisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains S. Monfort. S.Monfort

10 Histoire du conseil 2ème période
Américanisation de la société française initié par Taylor s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre) Le temps du management et des relations humaines (après guerre) : émergence du concept de modernisation Époque des missionnaires Second réseau de diffusion des pratiques managériales: «  le management business » 3ème réseau : la nouvelle presse économique. Enfin apparition d’une communauté d’experts et chercheurs de la psychologie industrielle. S. Monfort. S.Monfort

11 Histoire du conseil 2ème période
Industrialisation du « management » Cabinet en organisation+psychologie industrielle Implantation progressive du marketing et des études de marché. Transformation et internationalisation de la CEGOS. Création d’Algoé 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(1946) = Bossard (OBM 1962) Remodelage du conseil 1960 S. Monfort. S.Monfort

12 Histoire du conseil 2ème période
Le remodelage du conseil (année 60) Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management Arrivée des cabinets anglo saxons Émergence des futures sociétés de services et d’ingénierie informatique S. Monfort. S.Monfort

13 Histoire du conseil 3ème période
Montée de la complexité et des incertitudes (70s) Le marché du conseil en stratégie favorisé Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en management. Globalisation et mondialisation(80s) Fascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestations Pénétration opérationnelle Les marchés de l’excellence Depuis 90 conseil caractérisé par : Course à la taille Pression des clients Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking, S. Monfort. S.Monfort

14 Définitions du conseil
Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet S. Monfort. S.Monfort

15 Définition du conseil comme un processus en 7 phases
Entrée en contact avec le prospect Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

16 Définition du conseil comme résolution de problèmes
Résolution de problèmes = processus d’ordre mental et cognitif qui contribuent à l’amélioration d’une situation. Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil S. Monfort. S.Monfort

17 Définition du conseil comme résolution de problèmes
Le processus de conseil Le processus de résolution de problème Entrée en contact et contrat Formulation du problème Recueil de l’information Analyse de la situation, recherche des faits Analyse diagnostic Analyse de la situation Recherche des causes Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre global Synthèse et plan d’actions Recherche de solutions Prise de décision Mise en oeuvre Action Conclusion Contrôle S. Monfort. S.Monfort

18 Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences
Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance. Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion: La Socialisation (tacite au tacite) L’explicitation (tacite à l’explicite) La combinaison (explicite à explicite) L’intériorisation (explicite au tacite) S. Monfort. S.Monfort

19 Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences
Le processus de conseil Le processus de développement de connaissance collectif Recueil de l’information Socialisation Analyse diagnostic Explicitation Synthèse avec le client Combinaison Mise en oeuvre Intériorisation S. Monfort. S.Monfort

20 Définition du conseil comme management projet
Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985) Trois grandes familles de pratique: Approche intuitive ou empirique Approche rationaliste ou mécaniste Approche managériale ou entrepreneuriale S. Monfort. S.Monfort

21 Définition du conseil comme management projet
Consultants sont en principe des spécialistes de l’art de conduire des projets. Pour la mise en place une approche de management projet il faut: Définir un dispositif de pilotage du projet Découper le projet en phase ou étapes Identifier les résultats obtenus Préciser les différents acteurs impliqués Prévoir les principaux jalons. S. Monfort. S.Monfort

22 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

23 Entrée en contact la confiance
Point de départ peut correspondre à des situations diverses. Le secteur du conseil est un marché imparfait. Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su l’équilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance. S. Monfort. S.Monfort

24 Entrée en contact la confiance
Confiance en formules : Équation de Master Green et Galford Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-même Équation de Seth et Sobel Confiance= (intégrité x Compétence)/Risque Lois de Weinberg sur la confiance La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance Ne soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demande Évitez de faire des promesses Si vous en faites, tenez les Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance. Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international S. Monfort. S.Monfort

25 Entrée en contact Analyse de la demande
Entrée en contact= entrée en matière Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant. DEMANDE (Mission confiée) OFFRE de SERVICE (proposition d’intervention) BESOIN (exigence de la situation actuelle) S. Monfort. S.Monfort

26 Entrée en contact Analyse de la demande
Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider via Le recours à l’expérience du consultant Les différentes formes de pré diagnostic Le diagnostic de l’intervention La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet. p.209. S. Monfort. S.Monfort

27 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

28 Le contrat Élaboration d’une offre, définitions des engagements réciproques. Offre dépend du rôle jouer par le consultant: Rôle d’expert Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes S. Monfort. S.Monfort

29 Le contrat les rôles du consultant
Kubr distingue le rôle d’expert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place) Schein s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil: Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle du conseil sur les processus Jobert voit deux conceptions de l’activité consultante L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de façon instrumentée, standardisée). L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) Morin l’enrichit avec: Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein) Le modèle de l’intervenant tierce partie S. Monfort. S.Monfort

30 Le contrat Adapter son offre à son type d’intervention
Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel. Les théories de l’intervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste dominant. D’où un savant dosage entre les deux rôles. S. Monfort. S.Monfort

31 Le contrat la répartition des rôles entre consultant et client
DIAGNOSTIC Recherche de solutions Mise en Oeuvre Modèle relation Consultant client Consultant 1 Audit ou évaluation consultant 2 Achat de solution 3 Sous traitance 4 Le conseil classique (modèle médical) 5 externalisation Client+consultant 6 Autodiagnostic accompagné 7 Aide à la créativité ou à la prospective 8 Le coaching, l’entraînement, tutorat 9 L’aide à la décision 10 Accompagnement du changement S. Monfort. S.Monfort

32 Le contrat la combinaison des rôles
Dans l’élaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité. Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de méthodes et d’outils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur d’informations, observateur objectif, animateur. S. Monfort. S.Monfort

33 Le contrat La rédaction de la proposition
La proposition inclut : La posture fondamentale Le modèle de relation consultant client Les rôles opérationnels. Proposition de qualité = projet bien construit Définitions des objectifs et des livrables Formalisation d’une démarche avec phases et jalons Constitution d’un dispositif de pilotage Suivi régulier et recadrage Garder en mémoire que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est : Un aveu de faiblesse Un risque de vulnérabilité, Une perte de contrôle Et que la sélection du consultant se fait à partir : Compréhension du problème du client, réputation et expérience de la société conseil Pertinence de l’approche proposée Compétence de l’équipe consultants Le prix. S. Monfort. S.Monfort

34 Le contrat La contractualisation de la relation consultant client est d’abord un acte de management du projet. C’est un contrat de confiance mutuelle et de coproduction. S. Monfort. S.Monfort

35 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

36 Le recueil de l’information
Recueillir de l’information, c’est déjà intervenir sur et dans le système client. La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet. Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui n’ont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents) S. Monfort. S.Monfort

37 Les méthodes de recueil de l’information.
Entretiens individuels ou en petits groupes Enquêtes par questionnaires Études de données et documents internes Observation directe Recours à l’expérience et aux données du consultants La production de groupes de travail internes. S. Monfort. S.Monfort

38 Les méthodes de recueil de l’information.
Il faut toujours diversifier ses sources d’informations. L’entretien reste la voie royale du recueil d’informations fait appel aux techniques d’exploration S. Monfort. S.Monfort

39 Les méthodes de recueil de l’information. Explorer
Caractéristiques des études exploratoires: Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires Non formalisées Taille de l’échantillon faible Interaction forte entre observateur observé Recueil de données qualitatives Objectif : comprendre, mieux comprendre S. Monfort. S.Monfort

40 Le recueil de l’information. Critères d’évaluation
Fiabilité Objectivité ou impartialité Transparence S. Monfort. S.Monfort

41 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

42 Analyse, diagnostic ou évaluation
Qualité d’un bon diagnostic : Utilité pertinence Fiabilité Impartialité Valeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en interne) transparence S. Monfort. S.Monfort

43 Analyse, diagnostic ou évaluation
Un diagnostic comprend 3 types de données: Des constats Des interprétations Des opinions Chaque catégorie doit être explicitement distinguée. S. Monfort. S.Monfort

44 Analyse, diagnostic ou évaluation la valeur ajoutée
Éviter les erreurs et faiblesses Apporter une perception de la situation utile et différente VA repose sur le capital d’expertise, d’expériences, et de bonnes pratiques, ses capacités d’animation et de mise en mouvement du système client. Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles d’anéalyse et d’actions structurant. S. Monfort. S.Monfort

45 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

46 Synthèse et rapport La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur l’essentiel La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation) C’est un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant S. Monfort. S.Monfort

47 Synthèse et rapport Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche : Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux. Une bonne synthèse est concise, courte et dense. Utilisation des données recueillies de sources diverses Mobilisation de son expérience et savoir faire. S. Monfort. S.Monfort

48 Synthèse et rapport art de la présentation au client.
CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le cadre de la présentation STRUCTURE ex pyramide VISUALISATION utilisation de schémas, matrices d’illustration SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concision SYNTHESE résumé de l’essentiel en début ou en fin. SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des réactions et de la culture ambiante. GESTION DU FEED BACK: formulation d’évaluations à la fois justes et acceptables par le client. S. Monfort. S.Monfort

49 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

50 Mise en œuvre des actions
Raisons du non passage à l’acte: Une faible qualité des analyses ou des propositions Un manque d’argumentation convaincante La non prise en compte des relations de pouvoir et des conséquences du changement Une rigidité excessive des modes d’actions envisagées, du calendrier ou des solutions. Rester sur une adhésion intellectuelle du changement sans traduction en volonté réelle Décalage entre le changement envisagé et la culture de l’organisation. S. Monfort. S.Monfort

51 Mise en œuvre des actions Les symptômes de la résistance au changement
Le client demande au consultant toujours plus de détails Le client noie le consultant dans les détails Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet. Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes ou impraticables, sans faire de propositions L’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveau Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Le client est confus ou incohérent Le client se tait, n’exprime plus aucun avis Le client tient un discours moralisateur Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le consultant Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive la méthodologie utilisée par le consultant. S. Monfort. S.Monfort

52 Mise en œuvre des actions Le modèle du changement en trois états
La situation actuelle La cible visée La transition S. Monfort. S.Monfort

53 Mise en œuvre des actions Typologie du changement (école Palo Alto 1975)
Niveau de changement Transformation simple Transformation complexe transformation Adaptation complexe Adaptation simple Adaptation Complexité du changement S. Monfort. Changement simple Changement complexe S.Monfort

54 La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

55 Fin de la mission Savoir quand et comment terminer une mission
Savoir apprécier une mission S. Monfort. S.Monfort

56 Fin de la mission La fin intervient lorsque :
Les buts fixés sont atteints À l’initiative d’une des deux parties C’est un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du consultant à court terme. S. Monfort. S.Monfort

57 Fin de la mission Évaluation
Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets d’une intervention. Application des critères d’utilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence. Transmission d’un questionnaire de satisfaction Utilisation des méthodes d’évaluation de la formation S. Monfort. S.Monfort

58 Les outils du consultants
Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant. Les outils de recueil de l’information Les modèles de stratégie Les modèles d’organisation Les modèles de changement Les modèles de comportement S. Monfort. S.Monfort

59 Quelques modèles de stratégie
Analyse stratégique classique Matrice SWOT PEST Courbe cycle de vie produit Matrice produits/marchés Matrice croissance/part de marché Matrice attraits/atouts Les 5 forces La chaîne de valeur Les 7 S Récapitulatif P281 S. Monfort. S.Monfort

60 Quelques modèles d’organisation
Enjeux et stratégies des acteurs Carte socio dynamique des acteurs Tableau de bord équilibré Chaîne ou modèle de performances Matrice importance/urgence Principe de Pareto Logigramme ou carte d’un processus S. Monfort. S.Monfort

61 Quelques modèles « Changement »
La formule du changement Les huit phases d’un processus de changement majeur Le cycle d’apprentissage La spirale de la connaissance Les stades de la compétences La roue de Deming Le diagramme causes effet Le plan d’action S. Monfort. S.Monfort

62 Quelques modèles « comportement »
Processus d’analyse et de prise de décision Les six chapeaux pour penser Les cartes mentales Les arbres logiques La fenêtre de Johari S. Monfort. S.Monfort