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L'approche de chaîne de valeur et de modèle entrepreneurial Am é liorer la s é curit é alimentaire via la commercialisation de l'agriculture Contribution.

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1 L'approche de chaîne de valeur et de modèle entrepreneurial Am é liorer la s é curit é alimentaire via la commercialisation de l'agriculture Contribution de la FAO à la m é thodologie des cha î nes de valeur Heiko Bammann, charg é du d é veloppement des entreprises, AGS FAO Rome Voir :

2 Structure de la pr é sentation : Chaînes de valeur : introduction succincte Modèles entrepreneuriaux inclusifs Soutien de la FAO au développement des CV Activités et outils Enseignements initiaux

3 Approche de la chaîne de valeur Une chaîne de valeur est constituée d'une série d'activités nécessaires afin qu'un produit passe de la conception, des diverses phases de production et de la transformation jusquà la livraison aux consommateurs finaux, pour être enfin éliminé après usage. Elle est composée d'une série d'acteurs, des fournisseurs d'intrants aux producteurs et des transformateurs aux exportateurs et aux acheteurs. Objectif : amener la chaîne de valeur à un « niveau supérieur » Améliorer les bénéfices

4 Éléments essentiels d'une chaîne de valeur IntrantsProductionTransformationVente au d é tail Flux de production Flux financier Flux d'information Mesures d'incitation et gouvernance

5 Cinq domaines d'action majeurs 1. Sélection du secteur ou du produit, principales questions et point d'accès 2. Cartographie de la chaîne de valeur 3. Analyse participative de la chaîne de valeur 4. Planification des actions sur la chaîne de valeur (projet de stratégie améliorée) 5. Validation des parties prenantes et planification des ateliers => Développement d'une stratégie de renforcement de la CV !

6 Liens entre le producteur et l'acheteur sur la CV Acheteur Transformateur Flux financiers et d'information Flux physiques Intrants Environnement institutionnel (lois, réglementations,etc.) ProductionDistribution Consommation Services auxiliaires

7 Modèles entrepreneuriaux inclusifs Les petits agriculteurs sont de plus en plus associés aux marchés et aux industries agricoles via des liens entrepreneuriaux et des alliances mutuelles et avec d'autres parties prenantes de la chaîne de valeur. Les modèles de liens entrepreneuriaux sont nombreux, mais trois dentre eux s'appliquent aux petits agriculteurs : l'organisation de producteurs le modèle axé sur les acheteurs le modèle intermédiaire

8 Exemples d'organisation de la production des petits agriculteurs TypeMoteurObjectif Axée sur les producteurs Petits producteurs eux- mêmes, via les OF : ECTAD, CPGC nouveaux marchés prix plus élevés sur le marché stabilisation de la position sur le marché Grands agriculteurs volumes d'approvisionnement plus grands Axée sur les acheteurs Transformateurs (Hot Mama, BEL) Exportateurs (GUY) Détaillants (Super J, SLU) Assurer l'approvisionnement Axée sur les intermédiaires Négociants, vendeurs en gros et autres acteurs traditionnels sur le marché Approvisionnement de consommateurs mieux informés ONG et autres agences de soutien « Faire en sorte que les marchés bénéficient aux pauvres. » Gouvernements nationaux et locaux tels que NAMDEVCO, GMC, NWC Développement régional

9 La collaboration avec les petits agriculteurs doit se justifier au niveau entrepreneurial Avantage comparatif des petits agriculteurs (excellente qualité) Assurer l'approvisionnement Accès à des intrants subsidiés Responsabilité sociale des entreprises Bon vouloir de la communauté Politique Quantité, qualité, régularité et sécurité des produits Traçabilité et respect des normes Loyauté et respect des engagements Négociation, coordination et communication Raisons entrepreneuriales Coûts et risques

10 Fondements de modèles durables Agriculteurs organisés et responsabilisés Propice aux partenariats Secteur politique propice Secteur des entreprises réceptif

11 Arguments en faveur de modèles entrepreneuriaux Réduire la dépendance excessive à des approches participatives multiples Se focaliser avant tout sur les problèmes majeurs des CV Renforcer la fiabilité de l'approvisionnement en matières premières Renforcer la compétitivité des acheteurs agricoles Développer de réels moteurs de développement Les entrepreneurs connaissent leurs marchés Les SMAE créent de la valeur, achètent des produits et créent de l'emploi Généralisation de l'esprit d'entreprise

12 Projets soutenus par la FAO-AGS* Programme AAACP de l'UE - (E) Voir : Phase II du Programme pour la s é curit é alimentaire du CARICOM.CARIFORUM - (I) Voir : * Division des infrastructures rurales et des agro-industries de la FAO

13 Dans les Cara ï bes Focalisation sur un produit (groupe) et am é lioration de la cr é ation de valeur Activit é s pour am é liorer les liens entrepreneuriaux, la production, la manipulation post-r é colte, la valeur ajout é e et la commercialisation sur les march é s locaux, r é gionaux ou internationaux. Focalisation sur les agriculteurs et les organisations agroindustrielles

14 Soutien des pays, des cha î nes de valeur et des entreprises BAR – CV oignon – BAS (I) BEL – Piment – Hot Mama + (I) DOM – Ananas – NIPPA (I) GRN – Racines et tub é reuses – NEFO (E) GUY – Eddoes – GAPA (E) JAM – Akée – PO s (I) JAM – R&T – CPGC (E) SLU – Fruits – BVFO, etc. (I) SVG – R&T – ECTAD (E) CARICOM – Services- CaFAN (E/I)

15 Vue d'ensemble de l'approche de modèle entrepreneurial Quelles sont les différences ?

16 Modèles entrepreneuriaux pour des liens producteurs-acheteurs plus étroits (étapes) Identification du principal moteur Analyse/caractéristiques du modèle entrepreneurial actuel Identification des facteurs essentiels du succès des acheteurs Préparation d'un modèle entrepreneurial et un plan de financement renforcés Identification d'une série d'activités pouvant être soutenues par le projet sans porter atteinte à la viabilité, sans subsidier sans raison ni amoindrir la durabilité

17 Caractéristiques du modèle entrepreneurial 1. Produit : produits vendus, différentiation 2. Flux et distribution des produits 3. Clients : clients, nombres, justification de l'achat 4. Base de ressources et de capacités 5. Activités : production, transformation, etc. 6. Principaux partenaires et collaborateurs 7. Coûts et revenus 8. Attentes

18 Activités et outils

19 1 - Entreprises et coordination des entreprises Faire face aux sources d'incertitude Mise en œuvre daccords contractuels (formels et informels) Promotion de la confiance, de la transparence et de la collaboration

20 1 - Entreprises et coordination des entreprises Outils : M é canismes d'information pour am é liorer la transparence Ateliers pour identifier les entraves et mieux comprendre le rôle de chacun Plans strat é giques pour la gestion des op é rations sur les cha î nes Formation en n é gociation et en d é veloppement de contrats

21 2 - R é pondre aux besoins des consommateurs Garantir que les processus et les produits r é pondent aux besoins des consommateurs Synchroniser la livraison des produits et la logistique Am é liorer l'information sur les exigences des consommateurs Mettre en œuvre des normes de qualit é et de s é curit é

22 2 - R é pondre aux besoins des consommateurs Outils : É valuation et é tude du march é Formation en bonnes pratiques agricoles et en manipulation post-r é colte Formation en transformation agricole et en ajout de valeur Formation en normes et en processus de certification D é veloppement de syst è mes d' é valuation de la qualit é et de la s é curit é des produits

23 3 - Valeur ajout é e des processus de gestion Identifier et rem é dier aux contraintes logistiques É valuer les processus entre entreprises D é velopper des innovations organisationnelles pour am é liorer les d é lais de livraison R é duire les d é chets et prot é ger l'environnement contre la production et la transformation nuisibles

24 3 - Valeur ajout é e des processus de gestion Outils : Exercices de cartographie et ateliers afin de comprendre les flux É valuation des institutions financi è res et soutien aux demandes de prêt Formation en achat en gros et en marketing collectif Introduction d'une transition vers des produits r é utilisables Formation entrepreneuriale, financi è re et commerciale

25 Pertinence de cette approche pour les Cara ï bes ? 1. Avantage comparatif au niveau de la production 2. Substitution à l'importation 3. Capacit é à absorber les chocs de prix externes 4. Acteurs r é ceptifs sur la cha î ne de valeur -> Am é liorer la s é curit é alimentaire via la commercialisation de l'agriculture

26 Enseignements initiaux É volution de la conception du d é veloppement agricole (d é finition des rôles) De bonnes pratiques de gestion sont essentielles !!! Transparence, responsabilisation et confiance Secteur priv é contre secteur public Services de d é veloppement des entreprises Plutôt nouveau dans le secteur agricole Co û teux pour un petit nombre de b é n é ficiaires Dimension temporelle La prosp é rit é des entreprises prend du temps Tirer les enseignements de ses erreurs Rechercher le succ è s et apprendre des meilleurs Impliquer les partenaires r é gionaux d è s le d é part (CARDI, CaFAN, CABA, etc.)

27 Merci !


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