La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Rapport final – 3 novembre 2003 Organisation des États américains Étude de la Direction sur les opérations du Secrétariat général Première Partie – Résumé

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Rapport final – 3 novembre 2003 Organisation des États américains Étude de la Direction sur les opérations du Secrétariat général Première Partie – Résumé"— Transcription de la présentation:

1 Rapport final – 3 novembre 2003 Organisation des États américains Étude de la Direction sur les opérations du Secrétariat général Première Partie – Résumé analytique 3 novembre 2003 Rapport final

2 Rapport final – 3 novembre 2003 Table des matières Première Partie – Résumé analytique Partie II – Observations détaillées et Options Aperçu général du Projet Analyse générale des options Conclusions, Observations et Options Structure administrative Procédés opérationnels Capital humain Technologie Partie III – Appendices Appendice A: Échéancier du Projet Appendice B: Structure administrative actuelle de lOEA Appendice C: Réunions des délégations des États membres Appendice D: Réunions des unités administratives Appendice E: Participants aux sessions Appendice F: Classes et barème des traitements actuels de lOEA et Description du système de rémunération des Nations Unies Appendice G: Registre du Personnel de lOEA (Juin 2003) avec caractéristiques démographiques Appendice H: Formulaire dévaluation du comportement professionnel du Personnel de lOEA Appendice I: Conclusions détaillées des travaux de recherche de Deloitte sur les questions relatives au capital humain de lOEA Appendice J: Série de Graphiques illustrant les analyses de Deloitte sur les questions relatives au capital humain de lOEA 2

3 Rapport final – 3 novembre 2003 Résumé analytique Aperçu général du Projet Méthodologie du Projet Principaux thèmes de létude Principales observations et conclusions Organisation Processus opérationnels Capital humain Technologie Avenir 3

4 Rapport final – 3 novembre 2003 Aperçu général du Projet 4 En mars 2003, les États membres de lOrganisation des États américains (OEA) ont engagé la société Deloitte & Touche pour effectuer une analyse objective des activités du Secrétariat général de lOEA. Cette étude a été motivée en grande partie par laccroissement des coûts du personnel et par la question de savoir si le Secrétariat général fonctionnait de façon efficace et économique. Les résultats de cette étude devaient être pris en compte par les États membres lors de leurs décisions concernant les allocations budgétaires et autres questions de gestion. Cette étude devait comprendre quatre grandes composantes : Évaluation de la structure actuelle de lOrganisation Analyse des charges de travail actuelles, de la composition du Personnel et des méthodes de travail Identification de certains secteurs pour la réallocation des ressources Définition de stratégies visant à accroître lefficacité et lefficience et à permettre une composition du Personnel propre à assurer lexécution des mandats de lOrganisation dune manière économique et efficiente. À mesure que létude avançait, son champ sest élargi à un plus large éventail de questions dorganisation à linitiative des États membres, des cadres et du personnel du Secrétariat général et de lAssociation du Personnel de lOEA. Ces questions étaient davantage dordre stratégique que tactique et portaient sur la mission et les priorités de lOrganisation, sa stratégie pour lavenir, les relations entre les États membres et le Personnel et sur un certain nombre dautres considérations.

5 Rapport final – 3 novembre 2003 Tout au long de ce projet, nous avons été guidés par un Comité directeur composé de neuf représentants du Comité des affaires administratives et budgétaires (Committee on Administrative and Budgetary Affairs (CAAP)). Nous nous sommes réunis à intervalles réguliers avec le Comité directeur et avons présenté des rapports dactivité et des résumés intérimaires de nos conclusions et recommandations pour des analyses supplémentaires. Bien que nos clients aient été les États membres, les cadres et le Personnel du Secrétariat général ont joué un rôle critique par les informations, la documentation et autres formes de soutien quils ont apportées à notre Projet. Un résumé complet de la phase de collecte de données du projet a été présenté au Comité directeur pour examen et débat le 15 juillet Après un complément danalyse, un Projet de Rapport final a été présenté au Comité directeur le 16 septembre pour discussion et observations. Ce projet de rapport a également été communiqué à plusieurs membres de léquipe de direction du Secrétariat général pour information et commentaires. Le présent Rapport final contient les principales conclussions et observations qui se sont dégagées de cette étude. Nos observations sont destinées à donner au CAAP et au Conseil permanent des options à envisager dans le cadre de leur processus de décision. La mise en œuvre des améliorations incombera en dernier ressort à lOEA et à son Secrétariat général. Aperçu général du Projet (Suite) 5

6 Rapport final – 3 novembre 2003 Durant lexécution de cette étude, nous avons recueilli des informations et des données sur lOEA auprès dun large éventail de sources, et nous avons utilisé des méthodes fondées sur les activités pour effectuer nos analyses. Nos principales sources dinformation comprenaient: Au total, nous avons demandé des informations à plus de 400 cadres et fonctionnaires du Secrétariat général. Nous avons également recueilli des informations comparatives auprès dorganisations ayant leur siège à Washington, D.C. qui peuvent être déventuels concurrents de lOEA en matière de personnel : lOrganisation panaméricaine de la santé (OPS), la Banque interaméricaine de développement (BID), la Banque mondiale, le Gouvernement des États-Unis et le secteur privé. Méthodologie du Projet Des réunions périodiques avec le Comité directeur Des réunions avec les délégations de 14 États membres Un large éventail de documents dactualité et passés de lOEA, états financiers, budgets, plans stratégiques, politiques administratives, Rapports IG, allocations de personnel, etc. Des interviews de 78 membres de la haute direction, cadres et membres du personnel de 54 services de lOrganisation Des séances de groupe avec 72 membres du personnel et cadres de la Direction administrative pour des analyses dactivités Une enquête auprès de 250 employés des secteurs techniques et de lIACD Une enquête auprès de 54 directeurs et assistants techniques de 28 bureaux extérieurs dans les États membres De multiples réunions avec lAssociation du Personnel et des membres du Personnel Présence à diverses réunions du Conseil permanent et du CAAP Interview avec un donateur et un État ayant le statut dobservateur permanent. Présence à la session 2003 de lAssemblée générale à Santiago, Chili 6

7 Rapport final – 3 novembre 2003 LOEA est une organisation dune importance critique, qui a un riche passé de réalisations et un rôle vital à jouer dans lavenir des Amériques. Ce point de vue est partagé à travers toute lOrganisation, de même quune grande fierté à légard du rôle de lOEA en tant quinstance politique et de son autorité dans des domaines cruciaux tels que létablissement de la démocratie, la sécurité et la lutte anti-terroriste, les droits de lhomme, la lutte contre la drogue, le partage de technologie, le développement économique et autres. Il est en outre généralement reconnu que pour améliorer lefficacité de son fonctionnement, lOEA est passée par une phase de profonde modernisation au cours de ces dernières années, avec lintroduction de la technologie moderne dans tous ses départements et fonctions, la normalisation de nombreux procédés et de ses contrôles internes. Tout cela représente des améliorations ; toutefois, il est en même temps largement admis que lefficience et lefficacité de lOrganisation souffrent de la façon dont elle est organisée et dont elle fonctionne. Si certaines de ces difficultés sont inhérentes à une organisation politique multilatérale, dautres en revanche peuvent être résolues par ladoption de nouvelles méthodes de travail. Nous estimons que lOEA se trouve à la croisée des chemins. Comme beaucoup dorganisations, elle doit relever le défi de devoir tirer le maximum possible de ressources limitées. Il se peut que chacune des difficultés évoquées dans ce rapport ne compromette pas à elle seule le déroulement des missions critiques de lOrganisation. Cependant, collectivement, il est clair que toutes ces difficultés entraînent une baisse defficacité et un gaspillage de ressources et limitent laptitude de lOEA à poursuivre de nouveaux objectifs importants. Nous estimons aussi que sil nest pas remédié à ces difficultés, peu à peu, elles affaibliront encore davantage lefficacité de lOrganisation. Ladoption à court terme de mesures correctives contribuera de façon inestimable au succès à long terme de lOrganisation. Principaux thèmes de lÉtude 7

8 Rapport final – 3 novembre 2003 Cinq thèmes principaux sont apparus régulièrement dans nos débats. Ces thèmes sont cruciaux pour nos analyses, nos conclusions et les améliorations que nous proposons. Principaux thèmes de lÉtude 1.La mission, les objectifs et les priorités de lOrganisation ne sont pas clairs. 2.Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide lOrganisation. 3.Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général. 4.La structure de lOrganisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis. 5.LOrganisation souffre dun manque général dobligation de rendre compte des décisions et des dépenses. 8 Chacun de ces thèmes est examiné de façon plus détaillée dans les pages suivantes.

9 Rapport final – 3 novembre 2003 Principaux thèmes de lÉtude (suite) 9 1. La mission, les objectifs et les priorités de lOrganisation ne sont pas clairs. La mission de lOEA, ses objectifs stratégiques et ses priorités ne sont pas clairement définis ni clairement compris des États membres, des cadres et du Personnel du Secrétariat général. Nombre de personnes interrogées ont une idée générale de la mission et des priorités de lOrganisation, mais ajoutent également que linsuffisance de clarté nuit à sa faculté dorientation et à son efficacité. Nombreux sont ceux qui ont donné comme exemple labsence de classement des mandats de lOrganisation par ordre de priorité. Comme la souligné le représentant dun État membre : « si chaque chose est une priorité, cela veut dire que rien na la priorité. » 2. Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide lOrganisation. Aucun processus de planification stratégique nest en place pour identifier les objectifs et les priorités les plus critiques et pour allouer des ressources à ces priorités dune manière rationnelle, systématique et disciplinée. Presque tous les cadres et membres du personnel interrogés ont déclaré que lallocation des ressources (budget et personnel) au sein du Secrétariat général nest pas liée aux priorités de lOrganisation. Au contraire, la plupart dentre eux ont affirmé que les ressources sont allouées en fonction de considérations de tradition historique et dinfluence politique. 3. Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général. Il existe un large fossé entre les vues, les attentes et les priorités du corps politique et les cadres et le personnel du Secrétariat général. Ce fossé est dû en partie à une différence doptique : les représentants des États membres se concentrent sur les buts et objectifs politiques pendant leurs mandats, tandis que le personnel sattache davantage à leur mise en œuvre tactique. Des communications efficaces permettraient de combler ce fossé, mais en fait, les communications sont très limitées entre ces deux groupes. Très souvent, le personnel nest pas sûr de savoir ce quattendent les États membres, et ceux-ci ne sont pas sûrs de ce que fait le personnel. Ce manque de communication est source de confusion, de malentendus, de méfiance et déventuels gaspillages de ressources

10 Rapport final – 3 novembre La structure de lOrganisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis. Le Secrétariat générale est organisé et fonctionne plus comme un consortium déléments indépendants que comme une organisation efficace et coordonnée. Lordre hiérarchique et les responsabilités ne sont pas clairs, et il ny a pas de Président ou de Directeur des services opérationnels pour donner une orientation générale et assurer la coordination au sein de lOrganisation. Les fonctions du Secrétaire général et du Secrétaire général adjoint ont évolué et sont centrées principalement « sur lextérieur », cest-à-dire sur les questions politiques et autres intéressant les États membres. Ces affaires extérieures sont certes importantes, mais personne na de délégation de pouvoirs pour diriger les divers éléments « de lintérieur ». De ce fait, la coordination et la communication sont limitées entre les divers départements et services, et lorganisation souffre de conflits dintérêts et de redondances à tous les niveaux. 5. LOrganisation souffre dun manque général dobligation de rendre compte des décisions et des dépenses. Il y a un manque général de discipline tant de la part du corps politique quau sein du Secrétariat général en ce qui concerne lordre hiérarchique, la planification financière, le budget, le fonctionnement dans les limites imposées par les ressources et lévaluation des résultats. Les mandats sont approuvés, les réunions organisées et les programmes lancés souvent sans tenir compte de leurs coûts et des ressources disponibles. Dans ces conditions, le budget est peu respecté, les dépassements de coûts sont fréquents et les ressources ne sont pas allouées en proportion des priorités de lOrganisation. Principaux thèmes de lÉtude (suite) 10

11 Rapport final – 3 novembre 2003 Ces thèmes ont été au centre de nos entretiens à travers toute lOrganisation. Toutes les personnes interrogées – sans exception – ont déclaré que lOEA doit modifier la façon dont elle fonctionne si elle veut rester une force efficace à lavenir. Le conflit constant entre laccroissement des demandes dont elle fait lobjet et les ressources financières limitées dont elle dispose réduisent laptitude générale de lOrganisation à faire face à ses obligations. Il faut que les choses changent: soit que lon augmente les ressources du Fonds ordinaire, soit que lOrganisation fonctionne plus efficacement. Le maintien du statu quo ne peut quassurer que les mêmes problèmes continueront de se poser dannée en année. La fierté à légard de lOrganisation évoquée précédemment est un atout exceptionnel pour lOEA et un moyen important dattirer et de retenir un personnel hautement compétent. Les problèmes évoqués à propos des cinq thèmes sont sérieux, mais ne sont en rien insurmontables si lOrganisation est prête à entreprendre dimportantes réformes. Ces réformes seront difficiles à mettre en œuvre, mais nous sommes fermement convaincus que leurs avantages à long terme dépassent de loin linvestissement quelles exigent. Principaux thèmes de lÉtude (suite) 11

12 Rapport final – 3 novembre 2003 Cadre opérationnel actuel Le graphique ci-dessous décrit le cadre opérationnel actuel « en silos » de lOEA et décrit plusieurs des problèmes dorganisation que nous avons identifiés dans notre étude. Principales observations et conclusions 12 Non clairement définies et partagées avec les États membres et le Secrétariat général. Non communiquées aux employés de lorganisation. Non utilisées comme critères dallocation des ressources Mission et Vision Aucun processus systématique de planification stratégique en place. Les objectifs densemble de lOrganisation ne sont pas clairs et ne sont pas utilisés pour allouer les ressources. Les stratégies des différents départements ne sont pas intégrées les unes aux autres. Stratégie Aucun système détablissement dun ordre de priorité entre les mandats, initiatives et programmes. Les ressources ne sont pas toujours allouées en fonction des priorités. Les États membres et le SG nont pas la même vision des priorités, ce qui crée un fossé et des malentendus.. Priorités LOrganisation est très fragmentée, et les multiples fonctions ne sont pas alignées de façon stratégique. Absence de coordination entre les services; aucune autorité centrale nest habilitée à assurer la coordination entre les services. Doubles emplois, redondances, et personnel non utilisé aussi efficacement que possible.. Organisation Allocation fondée davantage sur les niveaux de financement traditionnels que sur des objectifs stratégiques. Le Budget ne comprend pas de fonds spécifiques. Peu dattention portée aux chiffres et aux résultats. La gestion des résultats nest pas pratiquée avec cohérence. Mandats sivis mais sans grande attention aux résultats et aux chiffres. Gestion du Budget et des résultats

13 Rapport final – 3 novembre 2003 Principales observations et conclusions (suite) 13 Structure administrative actuelle de lOEA

14 Rapport final – 3 novembre 2003 Nous avons divisé notre analyse en quatre grandes catégories : Structure administrative, Méthodes, Capital humain et Technologie. Des résumés des principales observations et des possibilités damélioration sont présentés ci-après pour chacune de ces catégories. STRUCTURE ADMINISTRATIVE OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 1. LOEA na pas de processus efficace de planification stratégique pour définir la mission, les objectifs stratégiques, les priorités et lallocation des ressources à léchelle de lorganisation. Les activités de planification qui existent sont fragmentées et plus tactiques que stratégiques. 2. De ce fait, les allocations de ressources ne reflètent pas toujours les priorités de lOrganisation. Les ressources qui pourraient être affectées aux grandes priorités sont détournées au profit dactions moins prioritaires. Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour élaborer une structure de planification stratégique qui permette a) didentifier les priorités stratégiques de lOrganisation, b) dattribuer clairement les responsabilités concernant lexécution des tâches prioritaires, c) dallouer les ressources dune façon systématique et rationnelle, et d) de demander des rapports réguliers et précis au corps politique sur les résultats obtenus. Dans le cadre du processus de planification stratégique, examiner tous les programmes et fonctions par ordre de priorité, et envisager de réduire ou déliminer ceux qui sont les moins prioritaires. Ces dernières activités peuvent être importantes, mais le volume limité de ses ressources oblige lOrganisation à concentrer ses fonds sur ses grandes priorités. Principales observations et conclusions (suite) 14

15 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 3. La structure administrative de lOEA est fortement fragmentée (« en silos »), essentiellement parce quelle a évolué par paliers au fil des années, avec la création de nouveaux services, un à la fois. Cest pourquoi la structure actuelle nutilise pas au mieux le personnel et les ressources budgétaires. 4. En raison de cette fragmentation, il existe des redondances entre de nombreux départements (en particulier dans les secteurs techniques) en ce qui concerne la mobilisation de fonds, les fonctions dappui administratif, lobligation de rendre compte et de faire rapport sur les projets, la gestion des données, et dans dautres domaines. Les divers secteurs sont également en concurrence pour les affectations de personnel et de fonds et pour la reconnaissance de leur action. Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour examiner lorganisation dans son ensemble et établir une nouvelle structure qui combine les fonctions, élimine les doubles emplois et mette en place une autorité opérationnelle centralisée et responsable. Considérer la Structure administrative présentée comme modèle dans notre rapport comme une option (à la page 29 du présent Compte rendu analytique). Tout modèle qui sera finalement adopté devra veiller à regrouper les fonctions, partager les services et mettre le personnel en commun afin déliminer les doubles emplois et daméliorer lefficacité opérationnelle dans son ensemble. Éliminer les doubles emplois dans toute lOrganisation en regroupant les fonctions, et en réaffectant les ressources en personnel aux domaines dont les besoins sont les plus grands. Une meilleure utilisation des ressources existantes devrait permettre au Secrétariat général dêtre beaucoup plus productif sans avoir à ajouter de personnel. Principales observations et conclusions (suite) 15 STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)

16 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 5. Il ny a pas déquivalent au Chef des opérations (Chief Operating Officer (COO)) dans la structure administrative actuelle pour assurer une gestion centralisée de tous les départements. De ce fait, il y a peu de coordination des efforts de partage des ressources entre les divers départements. 6. Actuellement, les secteurs Programme et projets sollicitent des fonds des donateurs sans grande coordination avec les autres secteurs de lOrganisation. Autrement dit, les donateurs reçoivent des sollicitations de plusieurs services de lOEA sans que ces services aient connaissance des actions les uns des autres. 7. Si les Bureaux du Secrétariat général dans les États membres (OGSMS) sont généralement jugés utiles par les services opérationnels du siège, ils sont utilisés de façon inégale et sont plus ou moins compétents. LOEA devrait créer un poste de Chef des opérations (COO) qui relèverait du Secrétaire général (SG) et du Secrétaire général adjoint (ASG). Ce COO serait chargé de coordonner les opérations internes de tous les départements, tandis que le SG et lASG concentreraient leur attention au premier chef sur les questions politiques et les questions intéressant les États membres. Créer un Bureau central des relations avec les donateurs, qui sera chargé de coordonner toutes les activités de mobilisation de fonds et les relations avec les donateurs entre les divers services du Secrétariat général. Tous les Départements seraient tenus de coordonner leurs demandes de fonds avec ce bureau. Lancer une stratégie de régionalisation pour les OGSMS qui aurait pour objet de centraliser les opérations des bureaux extérieurs, daccroître lefficacité de ces bureaux et dabaisser le niveau de ressources nécessaires pour maintenir une présence de lOEA sur tout le continent. Principales observations et conclusions (suite) 16 STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite)

17 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 1. Les mandats sont élaborés sans grande considération pour les coûts, les priorités et laptitude du Secrétariat général à y répondre. Actuellement, il y a plus de 200 mandates qui couvrent un large éventail de questions. Le Secrétariat général na pas assez de ressources pour appuyer pleinement chacun de ces mandat, et aucun processus formel nest en place pour fixer les priorités. Créer un processus qui exige une évaluation des coûts (à court et à long terme) de chaque mandat par le bureau du budget avant dêtre soumis à lAssemblée générale. Créer un Comité directeur des États membres pour élaborer des critères rationaux dattribution des niveaux de priorité (1, 2 ou 3) aux mandats. Une fois que les critères ont été approuvés par les États membres, charger le Comité directeur dattribuer un niveau de priorité à chaque mandat. Ce niveau de priorité aidera le Secrétariat général à affecter les ressources et à définir des échéanciers pour lexécution des mandats. Établir un processus de gestion des mandats qui 1) fixe des critères et des calendriers pour la détermination de leur succès, 2) suive les progrès réalisés, et 3) présente régulièrement des rapports aux États membres. MÉTHODES DE TRAVAIL Principales observations et conclusions (suite) 17

18 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 2. Le budget de lOEA ne comprend pas de Fonds spécifiques, qui constituent près de 50% des ressources financières de lOrganisation. Cette omission entraîne une sous-estimation des ressources de lOrganisation et fausse laffectation des ressources. Inclure des estimations des Fonds spécifiques dans le programme-budget et tenir compte de ces fonds lors de lallocation des ressources. Cest là une pratique courante des organisations à but non lucratif dont le financement provient en grande partie de dons et de contributions. 3. Les méthodes actuelles de lOEA pour la présentation de rapports, les paiements et dautres activités pourraient bénéficier dune rationalisation et de linformatisation. Effectuer une analyse des méthodes de travail et, si possible, alléger en supprimant les activités redondantes et sans valeur ajoutée et en informatisant pour améliorer le déroulement des opérations. (Plusieurs options pour apporter des améliorations aux méthodes de travail dans ces domaines sont décrites en détail dans le rapport.) Principales observations et conclusions (suite) 18 MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)

19 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 4. Si le processus budgétaire sest amélioré ces dernières années, il reste axé davantage sur les ressources et les dépenses courantes que sur les priorités, les analyses coûts- avantages et lobtention de résultats chiffrables. Une fois que le processus de planification stratégique est en place, modifier le processus budgétaire de manière à mettre en place un « budget axé sur les résultats », afin de concentrer les ressources sur les véritables priorités de lOrganisation et sur lobtention de résultats éprouvés. Exiger de tous les secteurs quils définissent leurs demandes budgétaires : a) les « résultats » spécifiques (à court et à long terme) quils entendent obtenir si leurs programmes sont financés, et b) les critères spécifiques quils utiliseront pour mesurer les progrès vers la réalisation de ces résultats. Exiger des départements quils rendent compte de leurs progrès dans lobtention des résultats identifiés lors du processus budgétaire. Présenter des rapports détaillés aux États membres concernant les résultats, les critères de mesure et les progrès accomplis par chaque département. Cela permettra aux États membres de prendre des décisions plus rationnelles, lorsquils évaluent les programmes et allouent les ressources à lavenir. Principales observations et conclusions (suite) 19 MÉTHODES DE TRAVAIL (suite)

20 Rapport final – 3 novembre 2003 CAPITAL HUMAIN OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 1.La plupart des cadres et employés du Secrétariat général nont pas une vision très claire de la mission de lOEA et de ses priorités stratégiques. De ce fait, peu defforts sont consacrés à aligner les programmes de Capital humain et les affectations de personnel sur les objectifs stratégiques de lOrganisations. Mettre en œuvre la planification stratégique et les résultats sur la base des processus budgétaires indiqués dans la section sur les Méthodes de travail ci-dessus. Communiquer les priorités de lOrganisation à chaque cadre et employé afin de leur permettre détablir un lien entre leur travail et leurs responsabilités dune part et les objectifs stratégiques densemble de lOEA dautre part. Les objectifs stratégiques densemble de lOrganisation devraient déboucher sur la définition des performances attendues de chaque département, de chaque service et de chaque employé. Redéfinir les services et les postes individuels de manière à cibler plus directement et plus efficacement les efforts du personnel en fonction des priorités. Principales observations et conclusions (suite) 20

21 Rapport final – 3 novembre 2003 CAPITAL HUMAIN OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 2.Il y a trop peut de communication sur les politiques et les pratiques concernant le capital humain entre les départements du Secrétariat général et avec les États membres. De ce fait, les perceptions des questions de Capital humain sont souvent fondées sur des rumeurs et des anecdotes plutôt que sur des faits. Ce manque dinformation engendre également la méfiance et nuit à la crédibilité des méthodes de traitement des ressources humaines. Le Département des ressources humaines (DHRS) doit assumer un rôle plus dynamique dans la communication dinformations sur les questions de ressources humaines aux États membres et aux cadres et directeurs du Secrétariat général. Le Registre trimestriel du Personnel est un précieux outil à cet égard, mais il est ressorti de nos entrevues quil nest pas beaucoup lu. Tous les candidats au recrutement ou à des promotions devraient être choisis exclusivement sur la base de leurs mérites et selon des procédures approuvées par lOEA. Les représentants des États membres devraient être tenus informés des activités en matière de personnel, mais ne devraient pas intervenir dans le processus pour favoriser tel ou tel candidat. 3.Les niveaux de rémunération du personnel de lOEA sont conformes à ceux du marché – ni trop élevés ni trop faibles – si on les compare à ceux dautres employeurs de la région de Washington, D.C., notamment lOPS, la BID, la Banque mondiale, le Gouvernement américain et le secteur privé. LOEA devrait continuer dutiliser le système de rémunération des Nations Unies. Si, certaines années, les hausses des traitements ont été particulièrement élevées, les niveaux densemble des traitements du personnel de lOEA sont comparables à ceux du marché de Washington et compétitifs avec ces niveaux. La compétitivité étant lun des principes directeurs de tout système de rémunération, il ny a aucune raison de sécarter du système des Nations Unies, à moins que les niveaux des traitements qui en découlent ne commencent à dépasser ceux du marché local. Principales observations et conclusions (suite) 21

22 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 4. Les niveaux des prestations de lOEA sont eux aussi conformes au marché – ni trop élevés ni trop faibles – The OAS benefit levels are also consistent with the market - neither too high nor too low -- si on les compare à ceux dautres employeurs de la région de Washington. Les prestations spéciales pour les expatriés (le personnel recruté hors des Etats-Unis pour travailler à Washington) sont coûteuses, mais comparables à celles offertes par dautres organisations multilatérales. Dans lensemble, lOEA devrait sefforcer de maintenir les prestations à leur niveau actuel, qui est conforme aux niveaux pratiqués par les institutions concurrentes sur le marché de la région de Washington. Néanmoins, la Commission des prestations devrait examiner les options que nous avons proposées dans le rapport pour faire face aux augmentations futures du coût des prestations. Principales observations et conclusions (suite) 22 CAPITAL HUMAIN (suite)

23 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 5. Il y a peu de rapport entre la qualité du travail et le type de recrutement, entre les niveaux de rémunération et le statut. Le système de classification des postes est sain, mais la rémunération est fondée davantage sur lancienneté que sur le comportement professionnel. Le personnel permanent tend à être plus coûteux en traitement et prestations que le personnel contractuel et les CPR. LOEA devrait maintenir sa pratique actuelle dutilisation de multiples autorisations de recrutement pour répondre à ses besoins en capital humain, y compris pour les CPR, les contrats de courte durée et les contrats de longue durée. La décision déliminer progressivement le personnel de carrière devrait être prise. Environ une centaine de membres du personnel de carrière doivent prendre leur retraite dans les 5 prochaines années. Comme le personnel de carrière est plus coûteux que le personnel recruté au titre de contrats de durée déterminée, les coûts de personnel de lOrganisation diminueront au fur et à mesure des départs à la retraite du personnel de carrière. Dans la mesure permise par le régime du Personnel des Nations Unies, lOEA devrait sefforcer de lier la rémunération du personnel davantage à la qualité du travail quà lancienneté. Le Service des Achats devrait suivre de près le programme de CPR afin de sassurer que les politiques sont bien appliquées et que les personnes recrutées sont qualifiées pour les postes auxquels elles sont affectées. Principales observations et conclusions (suite) 23 CAPITAL HUMAIN (suite)

24 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 6. LOrganisation ne dispose pas de moyens efficaces dévaluer la qualité du travail de son personnel, de définir les compétences déterminantes et de remplacer rapidement ses employés essentiels. Le système actuel dévaluation de son personnel pourrait être un bon outil, mais les cadres et les employés ne lutilisent pas de façon régulière. 7. LOEA consacre trop peu de ressources à la formation et au perfectionnement de son personnel. Les cadres ont de solides compétences techniques mais nont quune formation limitée dans les domaines de la gestion, tels que la gestion des projets, la gestion financière, les communications et les ressources humaines. Le personnel na pas nom plus beaucoup doccasions de développer ses compétences – que ce soit pour leur poste actuel ou pour des postes plus élevés. LOEA devrait se doter dun système de gestion de la performance de son personnel qui permette 1) didentifier les résultats essentiels attendus de chaque cadre et de chaque employé, 2) détablir un lien entre ces exigences et les priorités stratégiques de lOrganisation, et 3) de tenir les cadres et les employés responsables de la satisfaction de ces exigences et de la réalisation des objectifs fixés. Le Secrétaire général devrait souligner limportance du système de gestion de la performance du personnel et exiger de tous les cadres et de tous les employés quils remplissent la partie qui leur revient du rapport dévaluation dans les délais prescrits. Les rapports dévaluation devraient être un élément clé de lévaluation du personnel en vue de promotions, daugmentations de traitement, de réaffectations et déventuelles sanctions disciplinaires. Les employés dont le travail ne donne pas satisfaction devraient être identifiés, se voir donner une chance de saméliorer, et être licenciés sils ne font pas suffisamment de progrès. LOEA devrait définir les compétences critiques que doivent posséder ses cadres et employés pour être le plus efficace et le plus efficient. La DHRS devrait ensuite élaborer un plan offrant des possibilités aux cadres et au personnel dacquérir ces compétences par une formation des cadres, une formation du personnel, lenseignement électronique (e-learning), létude par soi-même et les cours universitaires. Principales observations et conclusions (suite) 24 CAPITAL HUMAIN (suite)

25 Rapport final – 3 novembre 2003 TECHNOLOGIE OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 1. Linformatique sest sensiblement améliorée à lOEA depuis quelques années et est maintenant utilisée régulièrement dans chaque département et service. Les opérations qui étaient effectuées à la main sont à présent assurées par courrier électronique, bases de données, publication assistée par ordinateur et autres moyens permettant des économies de main dœuvre. LOEA devrait continuer daméliorer son infrastructure technologique et dinformatiser ses méthodes de travail chaque que cela est possible et rentable. Une meilleure utilisation de la technologie est un moyen efficace daméliorer la productivité et lefficacité densemble des opérations. La réticence à adopter une technologie nouvelle est normale de la part des cadres et du personnel de toute organisation, mais devrait diminuer peu à peu avec lutilisation et la formation. 2. Si la mise en service dOracle sest heurtée à des difficultés, celles-ci sont assez courantes dans les organisations qui mettent un place un nouveau système de planification des ressources de lentreprise (ERP). Dans lensemble, le système Oracle semble fonctionner de façon satisfaisante. Mettre en œuvre des procédures afin daméliorer la ponctualité et lexactitude du processus Oracle détablissement de rapports. Améliorer la coordination entre les responsables des procédures détablissement de rapports et de documents pour permettre lharmonisation des données, ce qui améliorerait la qualité des rapports et diminuerait la méfiance à légard des données et du système. Principales observations et conclusions (suite) 25

26 Rapport final – 3 novembre 2003 OBSERVATIONSPOSSIBILITÉS DAMÉLIORATION 3. Les fonctions de lInformatique à lOEA sont réparties entre un certain nombre de bureaux. En outre, lOEA na pas une personne ayant la responsabilité densemble de la planification et de la gestion de lInformatique à léchelle de lOrganisation. 4. Lutilisation du système Oracle nest pas appréciée de la même façon par tous. Beaucoup de personnes que nous avons interrogées ont répondu quelles utilisaient ce système dans leur service et quelles lappréciaient. Dautres en revanche trouvent encore ce système difficile à utiliser et préfèrent utiliser leurs bases de données sur leurs propres systèmes. Beaucoup demployés ne savent pas lutiliser, sont réticents à lutiliser, voire à recevoir une formation pour lutiliser. LOEA devrait regrouper la gestion de ses systèmes informatiques au sein dun même bureau, un nouveau Bureau de lInformatique de gestion au sein du Secrétariat. Ce bureau devrait avoir à sa tête un nouveau Directeur de lInformatique qui serait chargé de planifier, de gérer, dintégrer et dévaluer les ressources informatiques de toute lOrganisation. LOEA devrait continuer doffrir des programmes de formation aux cadres et au personnel afin daméliorer leur compréhension et lutilisation du système Oracle. La formation devrait être approuvée par le Secrétaire général et par chaque Directeur du Secrétariat. Elle devrait également se concentrer sur les éléments de « gestion du changement » afin daccélérer lacceptation et lutilisation dOracle dans toute lOrganisation. Principales observations et conclusions (suite) 26 TECHNOLOGIE (suite)

27 Rapport final – 3 novembre 2003 Ce résumé analytique entend offrir un aperçu de létude, de ses principales observations et des possibilités damélioration. Si une grande partie de ce résumé porte sur les domaines où des améliorations sont nécessaires, nous tenons à souligner que, à en juger par les personnes que nous avons interrogées, il semble que lOEA sacquitte actuellement de sa mission principale avec succès. Elle est avant tout un forum pour des échanges de vues ouverts entre les États membres, et le promoteur de programmes visant à améliorer la sécurité et le bien-être des citoyens de tout le continent américain. Nous tenons également à souligner que les cadres et le personnel du Secrétariat général sont très fiers de travailler pour une organisation qui occupe une place aussi importante sur la scène internationale. LOEA compte beaucoup de personnes très compétentes – tant parmi les organes politiques quau sein du Secrétariat général – et il est ressorti clairement de nos entrevues que toutes attachent beaucoup dimportance à ce que lOrganisation se renforce à lavenir. Sengager dans une profonde réorganisation doit être perçu comme un grand projet, et non pas comme une série dexpédients. Les options que nous avons présentées ne doivent pas être perçues indépendamment les unes des autres mais plutôt comme étant interdépendantes et comme se renforçant mutuellement. Ces options prendront peut-être plusieurs mois, sinon des années pour leur mise en œuvre et pour porter leurs fruits. Le diagramme de la page suivante illustre la façon dont sintègrent ces divers éléments. Perspectives davenir 27

28 Rapport final – 3 novembre Cadre de fonctionnement éventuel de lOEA Gestion des Résultats Budget Organisation Priorités Strategie Mission et Vision Communication Informatique Stratégiquement alignée Groupée de façon fonctionnelle Responsable Axée sur les résultats Direction opérationnelle Stratégiquement alignée Groupée de façon fonctionnelle Responsable Axée sur les résultats Direction opérationnelle Perspectives Multiples: Organisation Programme Mandat Personnel Finances Clientèle Perspectives Multiples: Organisation Programme Mandat Personnel Finances Clientèle Axé sur les résultats, pas seulement sur les ressources. Comprend des Fonds spécifiques Rend lOrganisation responsable de ses résultats Axé sur les résultats, pas seulement sur les ressources. Comprend des Fonds spécifiques Rend lOrganisation responsable de ses résultats Définir clairement lorientation stratégique densemble de lOEA et du Secrétariat général. Sur quoi lOrganisation doit- elle se concentrer? Quest-ce qui nest pas une priorité? Si ce nest pas une priorité, lOrganisation doit- elle loffrir? Traduire la mission, la vision, les objectifs et les mandats de lOEA en une stratégie opérationnelle pour le Secrétariat général.

29 Rapport final – 3 novembre 2003 Le personnel des domaines techniques (y compris IACD) serait composé dune combinaison dexperts divers et de chefs de projets ayant des compétences tant En matière de politiques que dexécution de projets. Cette structure favoriserait la collaboration et offrirait la souplesse nécessaire pour les périodes de pointe et de ralentissement dans lexécution des projets. 29 Modèle de Structure : Option 2 ) (Pour aligner les fonctions et améliorer lutilisation des ressources)


Télécharger ppt "Rapport final – 3 novembre 2003 Organisation des États américains Étude de la Direction sur les opérations du Secrétariat général Première Partie – Résumé"

Présentations similaires


Annonces Google