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WORLD HEALTH ORGANIZATION BANQUE MONDIALE ARV et médicaments connexes Gestion de la chaîne dapprovisionnement Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica)

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Présentation au sujet: "WORLD HEALTH ORGANIZATION BANQUE MONDIALE ARV et médicaments connexes Gestion de la chaîne dapprovisionnement Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica)"— Transcription de la présentation:

1 WORLD HEALTH ORGANIZATION BANQUE MONDIALE ARV et médicaments connexes Gestion de la chaîne dapprovisionnement Campagne contre le sida en Afrique (ACTafrica) Banque mondiale Consultation sur le VIH/SIDA Région Afrique Addis-Abeba, du 14 au 18 décembre 2004

2 BANQUE MONDIALE Sommaire de la présentation Étapes clés de la gestion de la chaîne dapprovisionnement/de la logistique Causes des retards à chaque étape Stratégies datténuation Ressources humaines/capacités Financement

3 BANQUE MONDIALE Rappel des étapes clés ÉtapesPriorités Sélection des produitsBrevets, qualité, disponibilité, coût abordable PrévisionApprovisionnement permanent ou contingentement, estimations, capacité dabsorption Passation des marchésPlanification, procédures, acquisition EntreposagePériode de validité, capacité de stockage Gestion des stocksNiveaux des stocks, éléments essentiels TransportDistribution à temps, par divers moyens Service-clientAmélioration des résultats au plan de la santé

4 BANQUE MONDIALE Causes des retards ?

5 BANQUE MONDIALE Causes des retards? Sélection des produits Absence de protocoles cliniques, de directives ou de politiques. PrévisionManque de données sur les habitudes de consommation ou niveaux des stocks, voire sur les deux ( suivi et évaluation : LMIS+surveillance+… ). Passation des marchés - Mauvaises spécifications - Flexibilités - Projections incomplètes - Opportunités - Procédures floues Entreposage ou stockage - Le personnel chargé du stockage nest pas informé des achats attendus. - Absence de directives. - Le volume même des produits : il convient de jeter un nouveau regard sur les options

6 BANQUE MONDIALE Causes des retards? Gestion des stocks - Absence de système informatisé - Absence de fiches de stock. Transport- Procédures de transport floues. - Les produits sont transportés à titre « secondaire » dans le cadre dautres programmes. - Le transport est géré au par cas. Service-clientNon-disponibilité des produits Absence de procédures de réapprovisionnement Manque dallocations budgétaires suffisantes (renforcement des capacités)

7 BANQUE MONDIALE Actions possibles ?

8 BANQUE MONDIALE Actions possibles? Sélection des produits Sinspirer des directives de lOMS pour élaborer les protocoles. Prévision- Effectuer des prévisions sur la base des informations disponibles (nombre de cas, capacité dabsorption des services). - Approvisionnement permanent ou contingentement ? - Installer un LMIS aussitôt que possible - Tester et recommander un logiciel de prévision. Passation des marchés - Recourir à des fournisseurs présélectionnés par lOMS (Fondation Clinton) Nouveaux défis ?!?! - Définir le processus de passation des marchés. - Utiliser des options dachat flexibles.

9 BANQUE MONDIALE Actions possibles? Entreposage ou stockage - Lentreposage est-il nécessaire (?) - Définir les modalités de communication entre le personnel de la passation des marchés et celui du stockage. - Élaborer un manuel des procédures, décrivant les directives de stockage. Gestion des stocks Définir les procédures de gestion du système et des stocks. Gestion quotidienne des stocks (lautomatisation est nécessaire) TransportÉlaborer un plan de gestion du transport Service à la clientèle Surveiller les ruptures de stock aux lieux de prestation des services.

10 BANQUE MONDIALE Carences administratives

11 BANQUE MONDIALE Carences administratives Absence de : personnel affecté à temps plein à la gestion qualifications pour planifier et gérer la logistique promoteur de la logistique descriptions demploi précises outils nécessaires manuels des procédures plus clairs encouragement et habilitation du personnel mesures de performance des diverses fonctions suivi et renforcement supervision (suivi)

12 BANQUE MONDIALE Instauration dune collaboration efficace et efficiente entre : le ministère de la Santé les conseils nationaux de lutte contre le VIH/SIDA et/ou les mécanismes de coordination-pays lorganisme de réglementation pharmaceutique/le laboratoire national les ministères du Commerce et ceux chargés de la justice/des affaires juridiques les commissions nationales dappel doffres les ONG et les organisations de la société civile les bailleurs de dons et divers organismes Harmonisation des procédures et coordination de la planification Carences administratives

13 BANQUE MONDIALE Carences administratives Un programme complet de renforcement des capacités dans les domaines i) de la passation des marchés dantirétroviraux et de produits connexes, et ii) du programme de gestion de la chaîne dapprovisionnement (PSMP) Addis-Abeba (francophone) - Février 2005 Tanzanie (anglophone) - Avril 2005 …et ainsi de suite au cours de 2005 Phase 1 du PSMP : formation des formateurs dans tous les pays. Phase 2 du PSMP : création dans les pays dun établissement national ou dun consortium détablissements et de partenaires nationaux (notamment pour les cours de recyclage).

14 BANQUE MONDIALE Carences administratives La formation des formateurs ciblera : le ministère de la Santé le ministère du Commerce les organes juridiques, judiciaires, des brevets Organe pharmaceutique national Le conseil/la commission/le secrétariat national de lutte contre le VIH/SIDA le principal bénéficiaire

15 BANQUE MONDIALE Carences administratives Les programmes de gestion de la chaîne dapprovisionnement bénéficieront dune formation organisée à léchelon mondial et financée par la Banque, les Pays-Bas, le Canada, lOMS (assistance technique) et lONUSIDA (pour 2005) La capacité globale de planification et de gestion du pays sera renforcée Équipe de base au niveau du pays Les directives techniques et les modules de formation sont disponibles Un effort coordonné de la part des partenaires du développement (moins de confusion au sein des équipes- pays)

16 BANQUE MONDIALE Financement

17 BANQUE MONDIALE Financement La Banque mondiale et le Fonds mondial ont engagé un montant estimé à 2,7 milliards de dollars pour la lutte contre le VIH/SIDA en Afrique sub-saharienne. (Engagement = accord signé avec les gouvernements)

18 BANQUE MONDIALE Financement Coordonner le financement disponible provenant de toutes les sources (Fonds mondial, MAP, source bilatérale, autres). Formuler des politiques pour maintenir le financement des produits ainsi que des fonctions relatives à la gestion de la logistique. Ajuster les cibles du programme sil nexiste pas financement pour les produits ou les fonctions de la chaîne dapprovisionnement. Faire en sorte que les coûts de la logistique soient financés dans le cadre du programme. Commencer à élaborer un plan à long terme pour le financement futur des programmes. (Lestimation des besoins futurs ne doit pas être subordonnée à lengagement préalable des bailleurs de fonds).

19 BANQUE MONDIALE Financement Financement disponible pour les programmes de gestion de la chaîne dapprovisionnement Dépenses liées aux enseignants, au matériel et à la mise en place Programme de partenariat Banque – Pays-Bas (BNPP) Agence canadienne de développement international (ACDI) Plan de travail budgétisé de lONUSIDA (UBW) Programme de formation de la Banque mondiale (pour la Région Afrique) Près de 1 million de dollars réunis Participants qui interviennent au niveau des pays Les fonds du Programme multinational de lutte contre le VIH/SIDA (MAP) au niveau du pays Financement du Fonds mondial Bailleurs de fonds bilatéraux et partenaires du développement

20 BANQUE MONDIALE Engagements

21 BANQUE MONDIALE Engagements

22 BANQUE MONDIALE Cap sur lavenir

23 BANQUE MONDIALE Cap sur lavenir La réalité Environ personnes meurent chaque jour du SIDA en Afrique sub- saharienne À peu près nouveaux cas dinfection sont enregistrés chaque jour Le problème Continuerons-nous à agir de la même manière que par le passé? Face au SIDA, devons-nous adopter une mentalité de bureaucrate ou de guerrier ? Lapproche Recourir à des mesures « exceptionnelles » Lapproche conventionnelle prend trop de temps

24 BANQUE MONDIALE Cap sur lavenir Maintenir la priorité sur les objectifs des trois principes directeurs Un cadre national Une institution Un système de suivi et dévaluation Recourir à des mesures exceptionnelles Elles sont coûteuses, mais quelle est notre priorité ? Sous-traiter les tâches courantes ou mécaniques Apprendre par lexpérience et sadapter rapidement (concevoir un MAP flexible)

25 BANQUE MONDIALE Cap sur lavenir Nécessité dun effort coordonné Un plan national adopté par tous les partenaires Harmonisation des procédures et de la présentation de rapports Partage du savoir à léchelon régional Partage des ressources Examens et suivis concertés


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