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Évaluation à mi-parcours du PIC LEADER + Rapport final 26 novembre 2003 CHÔRA CONSEIL - 6, rue du 8 mai 1945, 75 010 01 42 05 92 92 92 93

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1 Évaluation à mi-parcours du PIC LEADER + Rapport final 26 novembre 2003 CHÔRA CONSEIL - 6, rue du 8 mai 1945, Sarl au capital de RCS Paris B Siret APE 741G En partenariat avec :

2 page 2 CHÔRA CONSEIL Avant propos Enjeux et modalités de lévaluation à mi-parcours nLe contexte L'évaluation à mi-parcours du Programme national LEADER + France est une obligation communautaire, qui a pour objectif d'optimiser l'utilisation des fonds structurels. nLes objectifs de l'évaluation sont les suivants : Tester la cohérence et le bon avancement du programme l Même si nous ne sommes pas vraiment « à mi-parcours » Optimiser l'application du programme LEADER + l En létat actuel de la programmation et en tenant compte du risque de dégagement doffice Intégrer la spécificité de LEADER + l Dans un contexte national et communautaire en pleine évolution nUne vision très opérationnelle de lévaluation à mi-parcours Le choix a été fait - dans la même logique qui avait prévalue lors de lévaluation ex-ante – de disposer avec cette évaluation dun instrument « daide à la décision » l Dans le cadre dune approche « terrain » Une large part est donnée aux études et entretiens de terrain (réalisation de 17 monographies en annexes) l Compte tenu de la position spécifique du CNASEA Etablissement public national représenté dans les régions mandatées par la DATAR pour assumer les tâches de lautorité de gestion nL'évaluation porte sur les points de blocage et doptimisation du programme L'évaluation doit prendre en compte les « signaux d'alerte » identifiés Elle doit présenter des propositions concrètes d'amélioration l Notamment pour permettre aux GAL de prolonger les travaux évaluatifs sur le terrain

3 page 3 CHÔRA CONSEIL Avant propos Calendrier et diffusion de lévaluation nLe calendrier de réalisation de cette évaluation est le suivant : Mai 2003 : cadrage méthodologique 5 Juin : présentation de la méthodologie au comité de suivi 18 juillet : remise du rapport intermédiaire Juillet à octobre : études de cas et entretiens 3 octobre : réunion du groupe de travail national 7 novembre : remise du projet de rapport final 19 novembre : réunion du groupe de travail national 25 novembre : présentation et validation en comité de suivi nCe rapport final permet donc avant tout de faire le point sur les conditions de sélection, de lancement et de mise en œuvre du programme En répondant aux questions évaluatives l Sur les aspects quantitatifs l Sur les aspects qualitatifs (notamment le caractère « pilote » du programme et de la programmation) En complétant lapproche sur le terrain dans le cadre des entretiens avec les GAL En assurant 17 études de cas sous forme de « monographies » En dégageant 7 rubriques majeures de préconisations pour la suite du programme (en conclusion) l Compte tenu des alertes déjà signalées et de la possibilité encore ouverte de « faire passer des messages aux GAL et aux responsables de la mise en œuvre » pendant quil est encore temps nLes résultats de l'évaluation ont été présentés et validés en comité de suivi national le 25 novembre 2003 : ils ont vocation à être rendus publics le plus largement possible et à être utilisés lors des échanges avec les GAL le rapport est consultable dans son intégralité sur le site Internet du réseau LEADER

4 page 4 CHÔRA CONSEIL Sommaire nL'examen des conditions de mise en place du programme en France…………………………………………p°6 La négociation………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p°7 Les raisons du retard d'adoption du programme…………………………………………………………………………………………………………...p°8 L'approbation du programme…………………………………………………………………………………………………………………………………p°9 La sélection…………………………………………………………………………………………………………………………………………………...p°10 La question du renouvellement……………………………………………………………………………………………………………………………..p°11 Le travail des experts………………………………………………………………………………………………………………………………………..p°17 Les "points de vigilance"…………………………………………………………………………………………………………………………………….p°18 Le conventionnement………………………………………………………………………………………………………………………………………..p°19 nL'actualisation de l'évaluation ex-ante du programme LEADER +…………………………………………….p°20 nCohérence, pertinence et propositions d'évolution du volet 1…………………………………………………p°26 Un programme "en phase" avec son contexte……………………………………………………………………………………………………………p°27 L'exemplarité de LEADER +………………………………………………………………………………………………………………………………...p°28 Le choix d'une mise en œuvre nationale…………………………………………………………………………………………………………………..p°29 Les avantages d'une programmation nationale…………………………………………………………………………………………………………..p°30 La nécessité de réintégrer la dimension régionale et d'éviter toute confusion avec l'Objectif 2…………………………………………………….p°31 La prise en compte de la dimension agricole……………………………………………………………………………………………………………..p°32 La question des thématiques……………………………………………………………………………………………………………………………….p°33 La question du partenariat…………………………………………………………………………………………………………………………………..p°35 Comment valoriser dans le temps les pratiques du partenariat?……………………………………………………………………………………….p°37 L'intérêt d'une meilleure "sélectivité "lors de la mise en œuvre…………………………………………………………………………………………p°38 Les conditions de réussite de cette "sélectivité"………………………………………………………………………………………………………….p°39 L'exemplarité de LEADER + en question………………………………………………………………………………………………………………….p°41 L'absence de "mainstreaming" organisé…………………………………………………………………………………………………………………..p°42 A la recherche du "GAL idéal"………………………………………………………………………………………………………………………………p°43

5 page 5 CHÔRA CONSEIL SOMMAIRE (suite) nCohérence, pertinence et propositions d'évolution du volet 2……………………………………………….p°44 La France se démarque…………………………………………………………………………………………………………………..p°45 Une contradiction interne………………………………………………………………………………………………………………….p°47 Les attentes des GAL en matière de coopération………………………………………………………………………………………p°48 Une réussite conditionnée………………………………………………………………………………………………………………...p°49 La réponse des réseaux européens et interrégionaux…………………………………………………………………………………p°50 La question de l'intervention du national………………………………………………………………………………………………...p°51 nCohérence, pertinence et propositions d'évolution du volet 3……………………………………………….p°53 L'importance de l'UNA…………………………………………………………………………………………………………………….p°54 Synthèse des évaluations de la Rencontre Nationale LEADER + à Nogent-le-Rotrou, 3-5 décembre 2002……………………p°56 Les attentes des GAL en matière de mise en réseau………………………………………………………………………………….p°58 La mise en réseau: plus clair, plus direct, moins impersonnel………………………………………………………………………..p°59 nL'efficience du programme: les premières étapes de la mise en œuvre du programme………………...p°60 Le choix d'une subvention globale……………………………………………………………………………………………………….p°61 L'approche spécifique pour les organismes gestionnaires…………………………………………………………………………….p°62 L'organisation du CNASEA pour la gestion……………………………………………………………………………………………..p°63 L'organisation interne des GAL en matière de gestion………………………………………………………………………………...p°64 Analyse des impacts et auto-évaluation des GAL……………………………………………………………………………………...p°65 La nécessité de rapidement réactiver de manière simple et opérationnelle la fonction évaluative de PRESAGE………………p°66 nÉléments de conclusion et de synthèse…………………………………………………………………………..p°67 nAnnexes…………………………………………………………………………………………………………………p°70

6 page 6 CHÔRA CONSEIL Lexamen des conditions de mise en place du programme en France : De la genèse au conventionnement

7 page 7 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme La négociation nDeux années ont été nécessaires pour effectivement lancer en France le programme Leader + La Commission Européenne publie le 18 mai 2000 au JOCE n° C (139) la communication aux Etats membres relative à l'initiative communautaire LEADER+. Le 19 juillet 200, le programme français est jugé recevable par la Commission ; ce qui déclenche ainsi la rétroactivité du programme Le 8 juillet 2002, le Ministère de la fonction publique, de la réforme de l'Etat et de l'aménagement du territoire publie un communiqué de presse annonçant officiellement les 140 projets qui allaient bénéficier de LEADER+ en France pour la période Il aura donc fallu plus de deux ans pour programmer LEADER+ en France. A cette longue période, se rajoute le temps des nécessaires négociations entre les GAL et le CNASEA pour la mise au point des conventions l les dernières conventions ont été signées en juillet nComment est-on passé de LEADER II à LEADER + ? La DATAR commence à travailler à l'écriture de son programme LEADER+ bien avant la publication de la Communication aux Etats membres, l ce qui lui permettra d'ailleurs d'influencer le contenu de cette communication, notamment en introduisant le concept de coopération interrégionale. La représentante de la DATAR, participe notamment à un séminaire LEADER+ organisé par l'Observatoire européen (Venise, mars 2000), ce qui lui permet de mener des échanges avec des administrations d'autres Etats membres. La DATAR met en place à lautomne 2000 un groupe de travail LEADER+, qui va se réunir à cinq reprises pour définir les options de base du programme national. l Ce groupe réunit les membres les plus actifs du Groupe National d'Accompagnement et de Coordination (GNAC) l La concertation sera à la base de la conception du programme, les réunions du groupe de travail étant encadrées par la DATAR. l Le programme national a été publié sur Internet dès les premières versions, au tout début de l'année 2000, ce qui a notamment permis dinfluencer la conception même de LEADER+ par la Commission. La rédaction du programme à proprement parler débute en décembre 1999, avec laccompagnement des évaluateurs ex-ante.

8 page 8 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Les raisons du retard dadoption du programme nLa Commission est à ce moment surchargée par la programmation des PDR qui sont nouveaux pour les services de la DG Agriculture (surcharge de travail dans l'Unité Cohérence) nLe choix d'un programme national assorti d'une subvention globale a retardé considérablement l'approbation du programme français car la Commission manquait d'expérience en la matière Les seules autres subventions globales dans le cadre de LEADER+ concernent des programmes régionaux nettement plus petits nL'application des nouveaux règlements FEOGA et Développement rural à l'Initiative Communautaire allait largement en contradiction avec l'esprit de LEADER+ posant de nombreuses difficultés à la Commission. Il existait un certain nombre de "zones grises" dans la nouvelle réglementation (ce qui est normal avec un nouveau règlement), qui ont provoqué des délais considérables dans les Consultations inter - services nL'application stricte du règlement 1258 rend inéligibles les frais de personnel (Assistance Technique), ce qui aurait paralysé complètement LEADER, qui est basé sur l'animation des territoires. nLa Communication aux Etats membres sur LEADER+ ne prévoyait pas de ventilation budgétaire entre mesures en contradiction avec la spécificité de LEADER, qui permet une programmation locale des actions au fur et à mesure de leur émergence. La Commission a exigé que la DATAR lui communique une répartition "indicative" en sous - mesures (qui na malheureusement rien à voir avec la structure du programme par volet et qui ne semble même pas dictée par un souci duniformisation de lensemble des programmes LEADER+ au niveau européen). nLes régimes d'aide dEtat ont dû être ajoutés au programme. nLa convention avec le CNASEA, désigné autorité de gestion déléguée par la DATAR, a fait l'objet de nombreuses hésitations des services juridiques et financiers. Une convention entre le CNASEA et la Commission sera finalement signée le 7/12/2001. nD'autres points sont à signaler : les réseaux interrégionaux, la limitation de l'aire géographique pour la coopération avec des Pays Tiers, etc...

9 page 9 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Lapprobation du programme nPeut-on dire que la France est en retard par rapport aux autres pays européens ? Le programme français est envoyé dès juillet 2000 (moins de deux mois après la publication de la communication aux Etats membres du 18 mai 2000), ayant été suivi de près par le Desk Officer chargé de la France à la CE. Il s'enlise ensuite à la Commission, qui mettra plus d'un an pour l'approuver. Plusieurs facteurs expliquent cette lenteur l cf. page précédente Une première série de questions ne sera adressée par la Commission à la France quen décembre 2000, soit cinq mois après le dépôt du programme. La DATAR y répondra en deux jours. Une seconde Consultation inter-services se déroule au sein de la Commission, et une seconde série de question est envoyée à la France pour une approbation finale le 7 août nAu final, le retard d'approbation est de huit mois exactement en terme de délai réglementaire. Pour le reste, le programme était considéré comme de très bonne qualité, notamment sur des points essentiels comme le partenariat privé - public, la sélection des GAL, la coopération transnationale, la cohérence territoriale avec les Pays, etc. Le nombre de groupes n'a pas posé de problème, pas plus que le niveau élevé du budget réservé à la coopération transnationale. A noter que la même Unité géographique s'est occupée de l'Autriche, dont le programme a été approuvé le premier : le 26 mars 2001 l mais il s'agissait d'un P.O. plus classique. Dautre part, les services juridiques nétaient pas encore prêts à approuver une convention de délégation de gestion entre le CNASEA et la DATAR, dans un contexte qui suit la chute de la Commission SANTER. Les programmes des autres pays européens ont été approuvés dans les mêmes délais l Exemple de lEspagne avec un Programme national adopté le 2 août 2001 nLapplication « stricte » de la règle du dégagement doffice aura alors forcément des conséquences pour un programme dont on a pris le temps dapprécier les effets de leviers qualitatifs et la conformité juridique. Points clefs Le « retard » pris par la France est lié au départ aux difficultés à faire approuver le programme. Cette situation nest pas en décalage majeur avec les autres pays européens

10 page 10 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme La sélection nLa sélection des GAL pour le volet 1 sest opérée en France au niveau national mais en deux phases (deux dates limites) A chacun de ces deux tours, le niveau régional a pu sexprimer sur la sélection des GAL l À partir dune grille de critères suggérée par le national l Avec la réunion des partenaires autour du préfet de région et du président du conseil régional Le choix de procéder à une sélection en deux tours semble avoir été effectué pour permettre à des territoires non LEADER I ou II de monter en puissance et davoir le temps suffisant pour préparer leur candidature. l Une question est effectivement dévaluer la capacité de Leader + à créer un effet de « renouvellement » des sites. Cest un choix qui traduit également le souci de « lexcellence territoriale ». l Ce choix ne fut visiblement pas évident et pas tout de suite partagé au niveau du groupe de travail ; certains de ses membres considérant à lépoque, que LEADER était déjà passé dans les politiques publiques classiques (au travers des Pays et de la territorialisation des contrats de plan) et quun programme LEADER+ visant à faire émerger des territoires de projets navait pas de sens. l Larbitrage final a cependant été de rester sur une approche dexcellence territoriale y compris pour le second appel à candidature. l Mais cette question reste toujours dactualité avec la tentation dinclure directement LEADER + dans le « mainstream » ; ce qui peut être vu à la fois comme un succès – voire une consécration – mais aussi comme la perte dun instrument – certes limité en terme de financement – mais disposant de puissants effets démonstratifs pour la diffusion des nouvelles et bonnes pratiques du développement rural. nIl faut donc souligner que dés le début, LEADER + semble assumer son caractère « exigeant » quitte à se donner du temps pour permettre aux sites dy accéder dans les meilleures conditions. Lobjectif principal initial nétait donc pas une consommation « à tout prix » du PIC et une utilisation du programme en tant que simple « complément financier » des programmes nationaux et régionaux. l Dautre pays ont été plus rapides dans leur processus de sélection En suède, la sélection a été opérée le 02/07/2001 ëA la date du 15/11/2002, 243 projets ont été approuvés En Angleterre, la sélection est finalisée 7 janvier 2002 l Mais compte tenu déjà du retard à ladoption du programme, il est compréhensible que la préoccupation « qualitative » ait prise le pas sur les considérations strictement financières nLa question centrale est donc celle de la capacité de LEADER + en tant que PIC de concentrer ses effets sur les territoires les plus « en pointe », dune part, et de ne pas « toujours bénéficier aux mêmes », dautre part.

11 page 11 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme La question du renouvellement nLa capacité de LEADER + à « concentrer ses effets » est au départ directement liée au nombre de GAL En règle générale, la Commission avait considéré qu'il y avait eu trop de GAL dans LEADER II, et qu'il fallait réduire ce nombre dans LEADER+, pour recentrer l'Initiative sur sa dimension pilote. l Elle demandait à la France une réduction de moitié, soit une centaine de groupes. Dans la même logique, lévaluateur ex-ante soulignait : « après une première annonce de réduction de moitié du nombre des GAL (soit 90), puis un objectif de 100 GAL dans les premières versions du programme, l'objectif affiché est aujourd'hui de 120 GAL, certains souhaitant que ce nombre soit porté à 140. Si l'on veut conserver au programme un caractère pilote et expérimental, il nous semble indispensable de sélectionner un nombre de GAL réduit (une centaine au maximum) ». Ceci a été jugé très difficile à respecter (cela équivalait à un GAL par département), et la DATAR en a demandé 140, avec lobjectif den obtenir 120. Finalement, la CE en a accepté 140 sans discussion (il y avait déjà eu un précédent avec l'Autriche autorisée par la Commission à pratiquement doubler le nombre de groupes entre LEADER II et LEADER +). nEn ne respectant pas la recommandation de l'ex-ante, 140 GAL ont été sélectionnés Dont une dizaine mal classés par les experts (GAL retenus malgré un classement en niveau « C ») Avec en moyenne un budget de 3 MEUR (dont 1,5 MEUR d'apport du FEOGA), la France est nettement en dessous de la moyenne européenne (4,64 MEUR) On peut considérer qu'il y a un risque soit de « saupoudrage » des crédits, soit de dilution de leffet dexcellence dans la mesure où tous les GAL a priori ne méritaient pas dêtre sélectionnés l A moins de penser que les GAL au départ non performants réussiront à recoller au peloton des sites pilotes l Ou de faire le pari que la vingtaine de GAL « en trop » seront naturellement mis à lécart dans la mise en oeuvre Pari se confirmant pour au moins 10 GAL ayant eu les pires difficultés à signer leur convention avec le CNASEA nMalgré ce choix des 140, de nombreuses disparités géographiques demeurent Une analyse plus fine de la répartition territoriale de LEADER + fait apparaître de grandes disparités géographiques (tableau et carte ci- après) l Avec 1 DOM non concerné (la Réunion) l Avec 2 régions très peu concernées (le Nord-pas-de-Calais et la Picardie) Une disparité géographique qui souligne que la sélection a été opérée plus à partir de la qualité intrinsèque des dossiers quà partir de considérations géographiques nationales Une disparité qui fait ressortir également : l Soit le besoin impérieux dune ingénierie territoriale de proximité en amont du dépôt de dossiers (cas du Nord pas de Calais par exemple) l Soit lenjeu darticulation dun programme lancé à léchelon national avec les régions disposant déjà de politiques contractuelles très développées (cas de la Picardie par exemple).

12 page 12 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Répartition des GAL sur le territoire français

13 page 13 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Part du territoire de la France métropolitaine couverte par le programme LEADER + % de la superficie de la région couverte par des GAL LEADR + Moins de 20 % Entre 20 et 50 % Plus de 50 %

14 page 14 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme La question du renouvellement (suite) nGlobalement, il est difficile de constater un effet majeur de renouvellement des GAL On dénombre au final seulement 24 nouveaux sur les 140 Dun point de vue géographique (carte ci-après) les régions « riches en GAL » le demeurent l Notamment Rhône-Alpes et Midi-Pyrénées nEn fait, leffet de renouvellement des GAL sest joué lors des deux tours Les 57 premiers GAL sélectionnés, sils sont majoritairement danciens Groupes LEADER II (9 groupes non - LEADER II), ont du modifier leur approche et orienter leurs projets en fonction des nouveaux enjeux de LEADER+. l Ainsi, les partenariats et les périmètres des anciens groupes LEADER II ont été dans de nombreux cas modifiés. Par ailleurs, le second tour a permis de retenir un nombre plus important de nouveaux GAL. nDun point de vue plus qualitatif, le travail des experts a permis lors de sélection de « passer au crible » et de « bonifier » les approches de certains anciens GAL l Une rubrique du dossier de candidature sur « les enseignements tirés des précédents programmes » devant pour les anciens être obligatoirement renseignée l Le travail des experts (détaillé ci-après) les obligeant même quelquefois à redéposer un dossier pour le second tour N.B. : les "vétérans" sont les GAL ayant participés à LEADER I et LEADER II. Les "vétérans partiels" sont les GAL ayant participé à LEADER I et LEADER II mais avec des variations de périmètre

15 page 15 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Le nombre de GAL par région Moins de 5 Entre 10 et 15 Entre 5 et et plus LEADER IILEADER +

16 page 16 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme L'effet de renouvellement géographique

17 page 17 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Le travail des experts nPour assurer la sélection nationale des groupes d'action locale, la DATAR a mis en place, en collaboration avec le CNASEA un pool de 15 experts indépendants choisis en fonction de leurs compétences dans le domaine du développement local et territorial, de lingénierie des programmes européens et/ou de lévaluation des politiques publiques. La distribution des propositions auprès des différents experts a été effectuée de manière aléatoire (sauf pour les experts ayant déjà travaillé sur des régions ou sur des candidatures Leader qui ne pouvaient avoir de dossiers de la région considérée). Chaque proposition a été évaluée par un binôme d'experts aux compétences réputées complémentaires. A noter, point intéressant, la constitution de « binômes européens » compte tenu de la présence dans la liste dexperts de représentants issus dautres Pays de lUnion (Belgique et Grèce). nA partir d'une grille commune (discutée et validée par le groupe dexperts sur proposition de la DATAR), chaque dossier de présentation du projet a été analysé isolément par deux experts. La grille danalyse commune reprenait et précisait les critères de sélection retenus dans le programme national français. Les évaluateurs étaient invités à attribuer une valeur entre 1 et 5 à une cinquantaine de critères répartis dans 11 catégories. Leurs notations devaient être argumentées. Un coefficient multipliait cette valeur selon limportance de chaque catégorie, permettant lattribution dune note finale à chaque projet et létablissement dun classement qualitatif. Enfin, les experts étaient appelés à identifier les forces et les faiblesses de chaque proposition, et à préparer une synthèse destinée à un "Comité National de Sélection". Ces critères peuvent être répartis en trois grands ensembles: le territoire (25% de la note environ), le contenu de la proposition (60% de la note environ) et la capacité à mettre en œuvre (15% environ). l La faible pondération pour le troisième volet sexplique notamment par la prise en charge pas le CNASEA dune instruction plus technique visant à sassurer du respect des règlements et de la fiabilité des structures locales de portage ; permettant aux experts de se concentrer sur les aspects les plus qualitatifs de la sélection. nLa grille utilisée et le coefficient attribué à chaque catégorie ont montré le souci de respecter au mieux la "méthode LEADER" lors de la sélection. Celle-ci a mené à l'identification de "points de vigilance" (commentés ci-après), sur lesquels les autorités de gestion sont invitées à rester attentives tout au long du déroulement du programme. A lissue de cette phase intensive d'analyse, les experts ayant évalué la même proposition ont travaillé en binôme de façon à s'entendre sur une position commune qui a été présentée à l'ensemble du pool d'experts. Un classement qualitatif des candidatures a été proposé aux membres du Comité National de Sélection sous forme d'un répertoire reprenant une fiche par projet.

18 page 18 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Les "points de vigilance" nLa cohérence territoriale Cet aspect de sélection fut sûrement le plus délicat pour les experts : comment juger « depuis Paris » de la cohérence dun territoire et de son articulation avec les autres organisations territoriales ? A noter que lors du premier tour, les experts ne disposaient pas forcément des résultats des analyses régionales – avec le souci de ne pas les « influencer » avec les choix régionaux. Lors du deuxième tour, la finalisation de la note a pu cette fois sappuyer pleinement sur les commentaires régionaux permettant ainsi déviter des erreurs manifestes de jugement sur la cohérence territoriale. Ce volet de la grille illustre en tout cas certainement les limites dun exercice national de sélection des GAL sans implication particulière ni connaissance fine des jeux de coopération entre les territoires. nLa stratégie LEADER+: Les experts ont pu souligner très souvent la faiblesse de la stratégie et le passage pour le moins rapide du diagnostic au plan de développement. Il ressort de cette analyse sûrement un fort besoin de pédagogie vis-à-vis des GAL notamment pour bien marquer les articulations entre des objectifs globaux, spécifiques et opérationnels avec une inquiétude dans ce cadre sur la possibilité de fixer des indicateurs distinguant bien le suivi réalisation par rapport au suivi des résultats et des impacts. nLe plan de développement: Cette partie de la grille marque bien le souci dopérationnalité qui a présidé au travail des experts : la meilleure des stratégies ne vaut que si elle réussit à être déclinée dans un plan daction réaliste, dynamique et équilibré. Le CNASEA a du cependant mener un important travail lors du conventionnement afin de faire évoluer positivement les plans de développement proposés. A ce titre, certains experts ont pu sinterroger sur le sort à réserver à des candidatures où le plan de financement devait faire lobjet dun travail tangible de réécriture ; ce qui revenait en fait à le sélectionner sur ses « bonnes intentions » et à opérer une programmation sous forme de « chèque en blanc ». Le CNASEA a du ainsi quelque fois « prendre la responsabilité » vis-à-vis des experts dun travail de réécriture de ces plans. nLa réalité du partenariat décisionnel Sans doute laspect le plus innovant de LEADER+ mais là encore, il fut difficile de juger sur pièces de la réalité dun partenariat le plus souvent présenté sous forme déclarative. Compte tenu de ces critères, il aurait pu être intéressant de pouvoir entendre les candidats et de juger de visu de la mobilisation locale. Cest peut être une idée à retenir pour un prochain programme : laisser la possibilité dorganiser des auditions rend un peu plus vivant lexercice de sélection (ce mode de fonctionnement est quelquefois utilisé par les GAL sur le terrain pour sélectionner leurs opérations). nLe caractère pilote Ce caractère pilote (cest-à-dire innovant et transférable) a été évalué en termes de produits et services, de méthodes de travail, de synergies, de transversalité et dimplication locale. La question de limplication de nouveaux publics cibles a été surtout analysée au travers des critères de sélection qui pour certains GAL nétaient pas identifiés avec précision.

19 page 19 CHÔRA CONSEIL Les conditions de mise en place du programme Le conventionnement nLe processus de conventionnement, en se plaçant dans la droite ligne du travail des experts, a cherché à renforcer le caractère « opérationnel » des stratégies proposées Le CNASEA en sappuyant sur les commentaires qualitatifs des experts a pu émettre des « recommandations » dont la prise en compte conditionnait la signature de la convention l Exemple de recommandation : « Revoir le plan de développement qui est trop général et dans une logique fortement institutionnelle au regard de la dotation allouée. Pistes d'action à mieux identifier. Il est noté une faiblesse significative des cofinancements privés. Il faut reprendre le plan pour lui rendre un caractère opérationnel et concentrer les interventions sur les thématiques / axes de développement / publics cibles spécifiques » l Là encore, ce type de recommandation souligne la volonté de ne pas signer « à tout prix » des conventions même si quelquefois le travail donne limpression de faire « revenir de loin » certains programmes Surtout quand on lit des recommandations comme par exemple : « Toutes les fiches actions doivent être revues à la lumière des recommandations générales. En effet, en létat actuel du dossier, il est impossible dapprécier léligibilité des dépenses. En particulier, le cadre "Description" des fiches actions doit être complété. » Points clefs Le choix dune sélection « à deux tours » a constitué une prise de risques eu égard aux délais mais a permis certainement dasseoir progressivement lexcellence attendue ; même si un nombre plus réduit de GAL aurait encore mieux fait ressortir cet effet Le recours à des experts a permis dintégrer pleinement les spécificités de la méthode LEADER + ; un travail qui a été prolongé et qui a produit pleinement ses effets lors du conventionnement Mais dés le départ, le programme ne sest pas mis en situation déviter le dégagement doffice marquant ainsi que cette question nest pas la première préoccupation par rapport aux attendus qualitatifs (ce point ne peut de toutes les façons relever que dun arbitrage de niveau européen sur une application « décalée » de la règle N+2 tenant compte de la date effective de signature des conventions qui constitue le véritable « engagement de fait» vis-à-vis des GAL) Le respect lors de la mise en œuvre des « points de vigilance » soulignés lors de la sélection est posé pour les 140 GAL

20 page 20 CHÔRA CONSEIL Lexamen des différents volets : Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER +

21 page 21 CHÔRA CONSEIL Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER + nDés le début, l'évaluation ex-ante avait insisté sur cette dimension qualitative du programme LEADER + Le travail de lévaluateur a constitué de ce point de vue plus un travail daccompagnement que dexamen du contexte socio-économique ou de perspectives européennes. Par contre, une section est consacrée à une série de recommandations solidement argumentées quil convient de reprendre pour voir si elles ont été prises en considération et, si oui, comment. 1.1Raisonnement, pertinence et cohérence

22 page 22 CHÔRA CONSEIL Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER + n1.2 Pertinence : n1.3 Cohérence externe

23 page 23 CHÔRA CONSEIL Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER + n1.4 Cohérence interne :

24 page 24 CHÔRA CONSEIL Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER + n1.4 Cohérence interne :

25 page 25 CHÔRA CONSEIL Lactualisation de lévaluation ex-ante du programme LEADER + n1.4 Cohérence interne : Points clefs Les préconisations de lévaluateur ex-ante ont globalement été reprises par les responsables du programme Le principal décalage porte sur le nombre de GAL à sélectionner (ce point confirme le risque dun saupoudrage ; prise de risque qui est atténuée par le souci constant des responsables et bénéficiaires de raisonner « au-delà de lintérêt financier ») Des points dalerte de lévaluation ex-ante restent dactualité : les conditions dapplication du volet « coopération » et larticulation des programmes dintervention en région.

26 page 26 CHÔRA CONSEIL Lexamen des différents volets : Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1

27 page 27 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Un programme « en phase » avec son contexte nLa cohérence externe et la pertinence du programme LEADER + sont de plus en plus liées au contexte de réforme des programmes dintervention pour le développement rural tant nationaux queuropéens Il est impossible de dissocier Leader + de son contexte « local » de mise en œuvre l Avec la réforme de lintercommunalité et plus récemment des Pays La Commission de son côté est en train de réfléchir à la prochaine génération de fonds structurels et des interventions financières l Avec dores et déjà un nouveau cadre daction pour la PAC nEn effet, le programme LEADER + sinscrit dans le cadre dun contexte « réformateur » du développement local. LEADER + doit compter avec la mise en place des Pays : l Dans la mesure où « Le Pays exprime la communauté d'intérêts économiques, culturels et sociaux de ses membres. Il constitue le cadre de l'élaboration d'un projet commun de développement durable destiné à développer les atouts du territoire considéré et à renforcer les solidarités réciproques entre la ville et l'espace rural. Ce projet prend la forme d'une charte de développement du Pays. » l Un des risques du programme est dans ce contexte de voir certains territoires se « servir » de LEADER pour arriver à mettre en place un Pays ou transformer le programme en « machine de guerre » entre territoires et structures concurrentes Ce type de risque a généralement été bien pris en compte lors des phases de sélection et de conventionnement même sil reste à suivre sur le terrain l Mais un des atouts de LEADER + est de réussir à donner tout son sens à une démarche et de constituer une des déclinaisons « les plus prometteuses » de la charte du Pays LEADER devient alors un « accélérateur de développement local » pour des territoires en phase avancée de structuration Pour les territoires sans dynamique de développement, LEADER peut vite sapparenter à un exercice de style sans prise sur le réel LEADER sinscrit également dans un mouvement de réforme de lactivité agricole l Avec la mise en place des CTE devenus récemment les CAD donnant une large place à lapproche « territoriale » de lagriculture Donnant la prime aux démarches « intégrées » sur le même modèle « ascendant » que LEADER + l Dans la perspective dune « loi dorientation en faveur du monde rural » qui a été présentée à la rentrée 2003 Et qui dans son exposé des motifs se propose de « garantir la gestion durable des territoires, en assurant notamment les conditions de l'utilisation équilibrée de l'espace rural entre les usages » et « dintroduire une nouvelle logique fondée sur la polyvalence des services et des partenariats » l Le programme est en phase avec lensemble de ces principes et outils de contractualisation Pouvant même être présenté comme « poisson pilote » ou comme « laboratoire de bonnes pratiques » dont les expériences demanderaient à être valorisées et diffusées sur lensemble du territoire.

28 page 28 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Lexemplarité de LEADER + nLe programme LEADER + devra tenir compte également des réflexions et décisions nouvelles prises sur la PAC La dimension « agricole » du programme ne doit sûrement pas être sous-estimée même si le risque de détournement de son objet et dutilisation à des fins trop agricoles doit faire lobjet dune vigilance permanente l En effet, la montée en puissance du « découplage » et de la « modulation » en fonction de critères déco-conditionnalité nest pas sans évoquer les expériences réussies de LEADER à intégrer les activités agricoles dans des stratégies de développement rural L'accord du 26 juin 2003 sur la PAC ouvre de nouvelles perspectives dactions territoriales en matière de relations entre agriculture et environnement et pour maintenir l'équilibre et la vitalité des territoires. l Ce qui laisse entendre que le programme LEADER + sera attendu aussi bien sur le plan du « mainstream » … comment LEADER + sera repris et intégré au titre des politiques structurelles? l … que de lévolution de la PAC et de la modulation opérée entre le premier pilier et le deuxième pilier comment LEADER + peut-il influencer positivement les pratiques du deuxième pilier ? Lutilité de LEADER + ne manquera pas ainsi dêtre rappelée tout au long de la mise en œuvre de cette réforme de la PAC l Dautant que la France commence à mieux consommer le deuxième pilier de la PAC nLes suites opérationnelles du CIADT rural de septembre 2003 constitueront à ce titre un premier test sur la capacité de LEADER + à produire des effets dentraînement Le CIADT de septembre a mis laccent sur la nécessité daccompagnement de la réforme de la PAC, profitant dune modification du règlement de développement rural l Le règlement de développement rural modifié comporte en effet une nouvelle mesure au titre du soutien au développement et à l'adaptation des zones rurales concernant « la gestion de stratégies de développement rural intégrées à travers des partenariats locaux ». Dans ce contexte, le programme LEADER + peut être analysé comme un programme pilote qui « permet de favoriser le partenariat de projet entre les agriculteurs et les autres acteurs du monde rural ». Maintenant la question est de savoir comment LEADER + qui, non content dêtre « en phase », se retrouve maintenant à lavant-garde de cette réforme, peut non seulement continuer à produire à plein ses effets pour les GAL sélectionnés mais aussi jouer ce rôle « exemplaire » que lon peut attendre au profit de lensemble des territoires ruraux. l Compte tenu dun examen à mener des conditions de mise en œuvre régionale dun programme qui est (redevenu) national et des attentes des acteurs de terrain pour effectivement associer développement territorial et activité agricole.

29 page 29 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Le choix dune mise en œuvre nationale nLe choix dun programme national pour LEADER + sexplique certainement par le relatif sentiment déchec tiré du programme LEADER II. De ce point de vue, quatre constats ont été généralement mis en avant : 1er constat nAprès analyse des DOCUP régionaux LEADER II, le CNASEA et la DATAR ont constaté que ceux-ci ne présentaient pas de réelle plus value, notamment dun point de vue de la stratégie territoriale. Ils ont été la plupart du temps écrit rapidement et se sont largement inspirés des politiques territoriales telles quelles avaient été définies dans les contrats de plan sans prendre en compte les spécificités de LEADER. Ainsi et selon les régions, on a pu constater que LEADER est apparu plutôt comme une opportunité pour financer lingénierie des politiques territoriales de niveau régional. 2ème constat nLes procédures de sélection mise en place par les régions ont été extrêmement disparates tant en terme de calendrier (avec des sélections de GAL trop tardives) qu'en terme de critères de sélection. nLes autorités nationales ont considéré quune telle déclinaison du dispositif ne permettait pas dassurer une qualité suffisante des candidatures. 3ème constat : nLa négociation avec les services de la Commission a entraîné une perte de temps énorme Puisque ce nest pas moins de 22 DOCUP (18 en 5b et les 4 REGIS dans les DOM) qui ont été négociés avec les services de la Commission, là où compte tenu de leur plus value un seul DOCUP cadre aurait suffi. Cet élément est dautant plus prégnant que, face à des programmes tels que le 5b ou lobjectif 2 de la période et limportance des financements mobilisés, LEADER a souvent été considéré comme présentant peu dintérêt pour les autorités régionales. 4ème constat : nEnfin, on note une volonté de lEtat dassurer son rôle de coordinateur sur un programme qui se trouvait être tout à fait dans la ligne de la politique voulue par le gouvernement en matière daménagement du territoire (sur un programme fortement complémentaire de la politique des Pays) et de nature interministérielle (ce qui a dailleurs toujours conduit à ce que la DATAR soit présente aux côtés du ministère de lagriculture). nLensemble de ces constats et justifications a effectivement conduit les responsables de lépoque a choisir un programme national pour LEADER +.

30 page 30 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Les avantages dune programmation nationale nLe passage par une programmation nationale a sûrement permis au programme de retrouver sa crédibilité et sa dynamique originelle Même si cela na pas empêché le programme de prendre du retard au démarrage compte tenu des échanges avec la Commission et dune sélection en deux tours Compte tenu dun échelon régional qui a largement été intégré lors du processus de sélection l Des présélections régionales ont été conduites sous l'autorité conjointe des Préfets de Région et des Présidents de Conseil Régional entourés de membres de diverses structures et institutions régionales compétentes (représentants des Départements, d'assemblées professionnelles, etc.). l Cette phase de présélection permettait de vérifier: la cohérence des territoires proposés, notamment avec les autres organisations existant au niveau local; les modalités dorganisation des GAL candidats; la réalité du partenariat local et le degré d'implication du secteur privé dans celui-ci; la pertinence générale du plan de financement par rapport aux actions proposées. l Cette présélection a conduit le niveau régional à rejeter quelques dossiers qui ne répondaient pas intégralement aux attendus fixés. Elle a permis également de formuler des commentaires qualitatifs et quelquefois de « noter » certains dossiers l Il est difficile cependant de cerner avec précision les conditions darticulation des niveaux régional et national dans cette sélection et de parler de complémentarité entre le régional et le national Dans la mesure où lexamen par le national a pu donné limpression de « refaire » ce qui a été déjà fait au niveau régional Et que les notes et classements effectués par les régions visaient quelquefois à anticiper les critiques qui allaient être émises au niveau national. nL'autre option fondamentale de cette vision nationale de LEADER+ en France est le choix d'une subvention globale Ce choix est rendu possible par le choix préalable d'un programme national, par l'existence d'un organisme payeur déjà bien connu des autorités européennes, le CNASEA, et par l'existence du système PRESAGE pour suivre en temps réel les engagements et les paiements réalisés par les GAL nPoussé par le souhait de beaucoup de « revenir » à LEADER I, le choix d'une subvention globale a été motivé par le souhait de maintenir à la fois une cohérence nationale et dencourager les démarches ascendantes locales Ce système permet notamment de mettre en place un système d'avance aux GAL, qui va accélérer considérablement les paiements aux bénéficiaires finals (un atout lorsqu'il s'agit d'attirer les entrepreneurs privés) tout en offrant une grande flexibilité. Ce système est sécurisé par lutilisation de PRESAGE en tant quoutil commun de gestion et de suivi des financements l En notant que labsence de PRESAGE aurait rendu beaucoup plus difficile le fonctionnement en subvention globale du programme même si des adaptations spécifiques du logiciel au programme LEADER + sont attendues (adaptations non réalisées à ce jour) l A noter également que l'accès direct aux fonds LEADER sera réservé aux GAL portés par une structure publique ; dans les autres cas, les antennes régionales du CNASEA se chargeront de cette gestion en délégation.

31 page 31 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 La nécessité de réintégrer la dimension régionale et déviter toute confusion avec lObjectif 2 nLe programme aurait tout à gagner maintenant à renforcer ses conditions darticulation avec les régions et à profiter à plein des dynamiques de développement régional Compte tenu du contexte actuel de décentralisation des programmes européens Compte tenu de limplication particulière des DR du CNASEA nCar, comme il était dit dans lévaluation ex-ante, il sagit « déviter l'isolement des GAL dans leur environnement régional suite à la sélection nationale » Pour le présent, une première idée vise à sassurer de la représentation et de linformation « réciproques » aux comités de suivi Objectif 2 et aux comités de programmation des GAL nLobjectif est également déviter de faire du programme LEADER + un Objectif 2 « bis » Compte tenu de la tentation quelquefois de se servir de LEADER + pour financer des opérations qui auraient été refusées au titre de lObjectif 2 ou de présenter au titre de LEADER, compte tenu dune plus grande réactivité locale, des opérations qui devraient être financées au titre de lObjectif 2 voire du PDRN l Le paradoxe serait de voir LEADER + victime de son succès et de lui demander de financer des opérations uniquement parce que sa gestion apparaît comme plus rapide et efficace que celle de lObjectif 2 nIl semble ainsi urgent de formaliser en région la « règle du jeu » en cas de financement « double » possible afin déviter certaines dérives et en profiter pour « ressourcer » certaines programmations La méthode « idéale » pourrait être ainsi de recommander aux GAL lors de linstruction dun projet : l De sassurer tout dabord de ladéquation du projet aux exigences qualitatives de la stratégie LEADER + l De vérifier si ce projet ne peut pas bénéficier dun financement plus « classique » en demandant leurs avis aux services consultés Dautres procédés semblent par contre à proscrire : l Un prise en compte « en létat » de projets éligibles à lObjectif 2, mais que ce dernier refuse de prendre en charge faute de financement l Une saisine des services responsables de lObjectif 2 sur tous les projets sans sêtre assuré au préalable de leur adéquation à la stratégie LEADER + Cet exercice est de toutes les façons loccasion de sinterroger (à nouveau) dans les GAL sur la « plus value » de leur programme par rapport aux autres interventions l En étant capable lors de la sélection des opérations de démontrer la valeur additionnelle dun financement LEADER+ par rapport à un financement plus « classique ».

32 page 32 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 La prise en compte de la dimension agricole nMieux articuler LEADER + et les programmes régionaux permettrait également de tenir compte des difficultés – qui le plus souvent ne peuvent être traitées quen région – à prendre en compte la « dimension agricole » De nombreux GAL sont localisés en zone Objectif 2 et chaque DOCUP comprend un axe « développement rural » dont la complémentarité avec le RDR est organisée en région Le CNASEA a du ainsi dans un premier temps rappeler la nécessité de bien distinguer FEOGA-G et FEOGA-O l le PIC LEADER + ne saurait en aucune manière servir à « refinancer » des interventions qui pourraient être portées par le PDRN Seulement à force de rappeler lincompatibilité des interventions « agricoles » par rapport aux programmes de développement rural, le risque est grand de voir LEADER + se mettre en oeuvre « sans les agriculteurs » nLa question de la capacité de LEADER à intégrer les agriculteurs et leurs organisations dans le cadre dune initiative dédiée au développement rural est alors posée Compte tenu de la perspective (nouvelle) de mise en œuvre dune nouvelle mesure du RDR Compte tenu de questions spécifiques intéressant lensemble des parties tel que le traitement des zones Natura 2000 Compte tenu du potentiel et des expériences des acteurs agricoles en matière dintégration des dimensions économiques, sociales et environnementales dans un projet local nDe ce point de vue, la récente note du CNASEA devrait permettre douvrir de nouvelles perspectives dintervention En effet le CNASEA indique bien que « le traitement de projets touchant le domaine de lagriculture dans LEADER+ doit intervenir pour favoriser lintégration dinitiatives agricoles à dautres secteurs de léconomie locale » et que « sil nest pas concevable de financer strictement le champ agricole, un accompagnement LEADER est possible quand lopération associe des partenaires dautres secteurs de léconomie rurale ou dautres horizons et vise à mieux mêler les initiatives relevant du domaine agricole au territoire pris dans son ensemble » nAu final, cette intégration « idéale » de la dimension agricole dans LEADER + demande à être relayée et expliquée sur le terrain A très court terme, un travail de valorisation des projets concrets illustrant cette association « réussie » des dimensions « agriculture » et « territoires » pourrait être organisé l notamment grâce aux GAL « produits locaux » qui, à lexemple du GAL du Gévaudan, souvrent à tous les "produits" du terroir et aux GAL qui, à lexemple du GAL Nord Grande Terre, cherchent à structurer une approche par la « qualité » Pour lavenir, la mise en œuvre annoncée dune nouvelle mesure du RDR peut fournir loccasion de réunir des « Ateliers (inter) régionaux du développement rural » où les acteurs des politiques régionales et de LEADER + pourraient échanger sur les meilleures pratiques de développement rural prenant en compte de manière « intégrée » la dimension agricole au titre aussi bien des fonds structurels, de la PAC et de LEADER +.

33 page 33 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 La question des thématiques nLe caractère pilote de LEADER + est lié également au choix et aux conditions dutilisation de ses différentes thématiques 41% des GAL ont choisi la « valorisation des ressources naturelles et culturelles » parmi six thèmes l contre une moyenne européenne de 33%. Si lon ajoute ces GAL à ceux de la thématique des produits locaux, la France atteint le même score que les autres pays l Ce qui illustre que le fait que la France pari aussi sur un développement basé sur les ressources endogènes du territoire l Ce qui démontre que la France insiste à ce titre – ce qui est notable – sur les aspects environnementaux nDeux thèmes fédérateurs spécifiquement français ont été ajoutés à la liste de la Commission à la demande du groupe de travail (intervention de LEADER France pour laccueil de nouvelles populations). Ce qui peut être interprété comme un progrès par rapport aux pratiques antérieures : l aller plus loin en terme de mobilité et asseoir des stratégies de développement sur des discriminations positives Le choix de ce thème ouvre un champ dexamen et de valorisation des pratiques en faveur dune nouvelle ruralité l Avec la question de la contribution spécifique du programme LEADER + à la mise en place de la « charte de linstallation rurale » qui vise selon le CIADT de septembre 2003 à « marquer lengagement interprofessionnel et à définir les conditions dune bonne articulation entre les acteurs qui agissent en faveur de linstallation » et à traiter de manière innovante lintégration des « néo – ruraux ».

34 page 34 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Quelques constats sur lapproche thématique et la sélection nLa thématique « qualité de vie » a donné lieu aux meilleures appréciations des experts Même si peu de GAL ont choisi cette thématique l Seulement 12% contre une moyenne européenne de 24% nLes thématiques sur les « publics cibles » et la « valorisation des produits locaux » ont aussi été bien notées Les experts appréciant généralement le caractère concret et justement bien ciblé des dossiers présentés nLe taux de réussite est favorable à la thématique NTIC Même si en général les dossiers ont obtenu une note relativement « moyenne » nPeu de dossiers « publics cibles » ont été refusé nEn moyenne générale, les GAL avaient plus dune chance sur deux dêtre retenu Sans compter les effets de la pré - sélection régionale nLapproche thématique est perçue pour le reste comme une opportunité de mise en réseau l Analysée ci-après dans le volet 3

35 page 35 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 La question du partenariat nLapproche du partenariat au travers de Leader + a fait lobjet dune attention toute particulière dans le lancement du programme Une attention qui a été constante et maîtrisée tout au long du processus de sélection et de conventionnement l Il convient de souligner le caractère très concret et très opérationnel de cette attention Autour notamment de lobligation de respecter la règle du 50 / 50 : au moins 50% de privés( présents) dans le comité de programmation En réservant à cette partie de la grille de sélection une pondération importante l Avec une « suite logique » organisée de la sélection jusquau conventionnement On a pu voir dans les recommandations du CNASEA des demandes visant à « fournir une liste nominative des membres du comité de programmation et de leurs suppléants. Il est recommandé pour un meilleur impact délargir la composition du comité de programmation à des personnes privées (entreprises, individus). » ëAvec lobjectif notamment de débusquer les « faux nez » et autres présentations tronquées ne permettant pas de sassurer de la réalité du partenariat. l Dépassant ainsi lidée dun simple discours ou posture réservé au partenariat mais cherchant à chaque instant à donner une traduction concrète à lesprit « exemplaire et démonstratif » devant animer la mise en œuvre du programme LEADER +. nDu point de vue des GAL, le partenariat est un facteur dynamisant et, il connaît ses premiers succès Cest loccasion pour les privés (associations, entreprises) de découvrir le fonctionnement de la sphère publique et inversement pour les acteurs publics dêtre passés au « crible » des méthodes du privé insistant sur le rapport coût/avantages de certains projets l À lexemple du GAL Calades et Senteurs qui insiste sur l'importance de la découverte mutuelle des acteurs publics et privés et qui a organisé un système de présentation des projets par les opérateurs eux-mêmes devant le comité de programmation Le partenariat contribue à la professionnalisation des acteurs privés, notamment les associations Le partenariat contribue à renforcer les démarches de développement (pré) - existantes localement l Dans le GAL Pays de Lunévillois, le partenariat développé dans lentité Pays est aussi celui de LEADER +. Cest pourquoi LEADER renforce la dynamique de ce partenariat en lui apportant des moyens financiers dont la structure Pays ne dispose pas. nMême si lutilisation de ce partenariat peut présenter certains dangers à défaut dune clarification des rôles Comme le CNASEA a pu le relever dans une de ses recommandations à un GAL : l « Il est indiqué que le comité de programmation "valide" les dossiers et le syndicat du pays "décide". En réalité la décision du syndicat de pays concerne uniquement la mise à disposition des crédits. Linitiative de programmation revient au comité de programmation. Il convient de détailler les modalités de gestion et la répartition des tâches entre les structures impliquées et plus particulièrement les attributions du comité de programmation. »

36 page 36 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 La question du partenariat nUne analyse plus fine de la composition des partenariats permet aussi de mesurer le caractère hétérogène des situations l Le tableau suivant permet de mesurer le nombre de GAL répartis en fonction de la part des privés dans les comités de programmation (source CNASEA – juin 2003) : Ainsi la majeure partie des GAL comprend entre 51 et 60% de partenaires privés. Si lon opère une approche encore plus fine parmi les privés en distinguant les représentants des consulaires par rapport aux autres « privés », on obtient les résultats suivants : La moyenne générale sétablie alors tout juste à 50% l Avec prés de 56 GAL qui passent en dessous de 50% l Avec des GAL qui passent, si lon exclut les consulaires de la strate, de plus de 70% à moins de 38%. Par ailleurs, la représentativité des femmes dans les comités de programmation semble faible, notamment par rapport à l'objectif transversal du programme LEADER + d'égalité des chances : l Nombre de femmes parmi les membres titulaires de quelques Comités de Programmation GAL Pays de Gâtine : 4 femmes sur 30 membres GAL Pays Basque : 4 femmes sur 26 membres GAL Pays du Bessin : 6 femmes sur 37 membres GAL Pays de Fougères : 2 femmes sur 15 membres GAL Pays dAurillac : 2 femmes sur 12 membres

37 page 37 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Comment valoriser dans le temps les pratiques du partenariat ? nAinsi, cette question du partenariat – très prometteuse pour LEADER + - est à suivre dans le temps La récente réforme du texte sur les pays a permis de rappeler que : l "Les établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre ou les communes organisent librement un conseil de développement, comprenant notamment des représentants des milieux économiques, sociaux, culturels et associatifs du pays" et surtout que "le conseil de développement est associé à l'élaboration de la charte de développement du pays et à son suivi". Compte tenu de cette orientation nationale maintenue, le sujet est maintenant plus à suivre sur le terrain des pratiques locales l Avec la question de la mobilisation dans la durée des élus localement sur la question l Avec la question de savoir jusquoù Leader + peut avoir vocation à « donner lexemple » et à montrer lutilité de ces échanges publics / privés nLa réussite du partenariat pour LEADER + reste tout de même conditionnée à une approche volontaire Dune part, certaines utilisations du partenariat peuvent être sujettes à caution l En présence de partenariats qui « déresponsabilisent » les acteurs publics et élus qui ont toujours des comptes à rendre sur lutilisation (régulière) des deniers publics et qui ne trouvent pas la disponibilité pour assister à tous les comités de programmation l Compte tenu des risques « dinstrumentalisation » du partenariat dans le cadre déchéances extérieures à LEADER l Face à des confusions dintérêts pour des acteurs privés qui ont aussi des activités à défendre et des productions à assurer Avec des règles de libre concurrence à faire respecter et des encadrements communautaires (pour les aides aux privés) à intégrer. Dautre part, il pourrait être intéressant daller plus loin que la simple césure public / privé et finalement, de tenir compte pleinement des « privés non institutionnels » l Permettant de raisonner alors sur trois « tiers » : les élus / les institutionnels / les habitants En intégrant dans les institutionnels aussi bien les consulaires que les représentants dassociations et de fédérations constitués et organisés conformément à des statuts En encourageant les consulaires et les institutionnels comme le font de nombreux GAL à organiser des manifestations plus « grand public » n Ainsi pour assurer une valorisation des bonnes pratiques, il convient dapporter des réponses pratiques aux difficultés que rencontrent encore les GAL pour faire fonctionner au quotidien leur partenariat Le caractère « pilote » de Leader + est largement conditionné par la réussite et le caractère effectif des partenariats l Et de ce point de vue il peut être utile de très vite valoriser les meilleures pratiques dans le cadre déchanges et de confrontations avec les autres territoires intéressés par la question Une valorisation qui pourra mettre laccent sur les conditions de réussite et le cheminement progressif de ces démarches Une valorisation qui serait loccasion de continuer à aborder « par lexemple » une question sensible localement Lobjectif peut être également de tenir compte de manière concrète et immédiate pour les GAL de deux situations particulières : la difficulté à mobiliser certains acteurs et organiser un partenariat qui « déborde » les acteurs publics. Certains GAL peuvent avoir besoin dun appui : l Compte tenu de la difficulté à « motiver » les partenaires privés Exemple du GAL Pays d'Aurillac : Il na pas été possible de véritablement mobiliser les chefs dentreprises sur le programme LEADER +, malgré limportance donnée dans la stratégie à laccueil dentreprises nouvelles sur le territoire l Compte tenu de la difficulté à « traiter» une très forte mobilisation à la suite par exemple de campagnes daffichage et de réunions publiques et en labsence de « méthode » pour structurer et animer dans la durée une telle participation À lexemple du Pays de lAin, dont le GAL très atypique par sa composition majoritairement privée, risque davoir sous-estimé les ressources nécessaires à lanimation.

38 page 38 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Lintérêt dune meilleure « sélectivité » lors de la mise en oeuvre nSi le partenariat est un élément important pour démontrer le caractère « pilote » de LEADER, la réussite du volet 1 est aussi conditionnée par le caractère plus ou moins «sélectif » des programmations Il a été demandé aux GAL dés le début de sattacher à démontrer ce fonctionnement « sélectif » l Même si le dossier type pouvait induire en erreur les candidats en parlant de « critères de suivi », le CNASEA a bien demandé aux GAL dindiquer comment, au titre de chacune des fiches actions, la sélection des opérations allait être opérée l Même si les risques de dégagement doffice peuvent conduire certains GAL à « faire feu de tout bois » (en tout cas pour les GAL nayant pas réussi très rapidement à créer une dynamique de programmation et de remontée des factures) nLa sélectivité des projets est un moyen dassurer le maintien de la cohérence avec le thème fédérateur et la stratégie du GAL Ce qui nécessite à chaque fois de « relier » les critères de sélection aux objectifs spécifiques du site et non plus seulement aux objectifs « globaux » de LEADER + l Pour le GAL Gévaudan par exemple, lenjeu de la stratégie du GAL est axé autour du thème de la "valorisation des produits locaux". Lobjectif est de constituer une image positive du « Gévaudan » en lassociant à la modernité et non au passéisme. Le choix des actions est donc lié à leur capacité à contribuer très fortement à la création de cette image (par exemple en ne préservant pas la méthode traditionnelle de production des lauzes mais en favorisant l'introduction de nouvelles technologies dans cette activité artisanale). l Pour le GAL du Bessin également ce type dapproche est à même de conforter une approche très fortement axée sur la cohérence du thème par rapport aux enjeux locaux et la pertinence de la stratégie par rapport au potentiel dactions et de bénéficiaires. Ce qui implique également davoir de temps en temps des projets « refusés » et daccepter de communiquer cette liste de projets pour bien marquer – par opposition – le type de projets qui est attendu par le GAL. l Pour Artois Lys par exemple, le thème fédérateur a été choisi pour conforter le projet existant. Avoir un thème fédérateur est perçu comme un outil d'intégration, qui facilite les contreparties régionales et permet de limiter la chasse aux subventions. l Pour les Monts et Montagnes d'Ardèche, le thème fédérateur permet de rejeter certains projets peu opportuns. C'est un canaliseur d'énergies même sil faut selon eux se garder des "portes ouvertes" pour accueillir des projets atypiques.

39 page 39 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Les conditions de réussite de cette « sélectivité » nLenjeu est maintenant dexaminer, au-delà des critères propres à chacune des actions, comment les GAL réussissent à marquer la «plus value » attendue du programme LEADER + Tout dabord, cette plus value est interne pour bien marquer le caractère « pilote » de lopération l Pour le GAL Artois Lys par exemple, les critères de sélection sont basés sur ceux du programme LEADER +: aspect pilote (coopération, nouveaux partenaires), l'emploi, l'environnement, … l Pour le Pays de Gâtine, la sélection doit bien marquer le caractère démonstratif et hautement symbolique du programme, marquant ainsi une vraie rupture entre LEADER II (recherche dinnovation) et LEADER + (montrer lexemple en matière de bonnes pratiques) Ensuite, cette plus value est liée aussi à limpact positif que peut avoir le programme sur les autres démarches territoriale l Le GAL Artois Lys va encore plus loin en insistant aussi et surtout sur l'impact intercommunal et le lien avec d'autres projets, et l'impact sur l'appropriation par les habitants (critère jugé le plus important pour le GAL). Enfin, cette plus value peut trouver à être marquée vis-à-vis dautres programmes l Comme il a été vu précédemment, il peut être intéressant de demander aux GAL dexprimer positivement, lors de la sélection de leurs opérations, en quoi le financement LEADER + apporte « un plus » par rapport à un financement plus « classique » nBien entendu, les GAL ne pourront vraiment jouer le jeu de la « sélectivité » que sils se sentent « à laise » sur le plan de la consommation des crédits Or la règle de dégagement doffice, même si elle pousse à une plus grande efficacité de gestion, peut amener certains GAL à « faire du chiffre » en programmant des dossiers qui ne permettent pas vraiment de conforter le caractère « pilote » du programme En matière de consommation des crédits du volet 1, la France est au mois de novembre 2003 dans la situation suivante : Le risque de dégagement doffice est donc bien réel même si le travail de programmation mais aussi (et surtout) de remontée et de saisie des pièces à venir pourrait permettre de combler lécart nTout va dépendre maintenant de la capacité pour les GAL dassurer une programmation à la fois qualitativement intéressante et quantitativement suffisante Le pari sur la caractère « pilote » de LEADER + porte justement sur cette équation l Avec la question des moyens effectivement consacrés par les GAL à lanimation et à la gestion : de ce point de vue, des GAL prennent des risques en ne mobilisant que peu de moyens dassistance technique (à défaut pour beaucoup de trouver les cofinancements nécessaires). Le CNASEA a déjà produit en ce sens une alerte sur le taux de consommation des crédits dassistance technique pour les GAL concernés.

40 page 40 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Les conditions de réussite de cette « sélectivité » nSur le plan pratique, il semble utile de bien séparer les notions de « recevabilité » et « dexamen approfondi » En effet, beaucoup de GAL sen tiennent à un examen « déligibilité » qui, en fait, ne couvre que les aspects réglementaires et la conformité « générale » à LEADER + l Laissant le soin « en toute opportunité » au comité de programmation de choisir les opérations Le danger est alors de ne pas « préparer » la décision du comité et de ne pas éclairer son choix l Linstruction des dossiers a ainsi sûrement tout à gagner à examiner dans un premier temps la recevabilité « pure » du dossier (pour dégager notamment une assiette éligible) pour ensuite fournir des indications sur son adéquation à la stratégie et sur sa capacité à répondre aux attentes plus qualitatives de LEADER (à lexemple de ce qui est en train de se passer dans le Pays Basque Intérieur) nA partir de là, les GAL peuvent produire des systèmes qui permettent de traduire en continu lexigence qualitative du programme Leader + sans pour autant « enfermer » la programmation Certains GAL ont souhaité mettre en place des systèmes assez élaborés de « grilles de sélection » l Dans le GAL Pays de Fougères par exemple, une grille de critères communs a été mise au point au début de la programmation, avec des critères de sélection portant sur le respect du thème fédérateur, linscription dans le territoire et lenvergure du projet. Le fonctionnement du Comité de programmation ayant ensuite évolué, une nouvelle grille de critères de sélection a été mise en place, avec un système de cotation sous forme de graphique. l Au GAL Calades et senteurs: lors de sa première réunion, les membres du comité de programmation se sont concertés pour établir les critères de sélection qui allaient être utilisés. Il y a des critères généraux et des critères spécifiques à chaque action. Dans le formulaire de présentation du projet, le porteur doit préciser l'impact en matière d'égalité des chances et d'environnement. Dautres ont souhaité garder un caractère plus souple, plus « humain » l A Guéret par exemple, le projet est analysé au regard des objectifs fixés par la stratégie, sans grille de critères mais à partir des grandes orientations des fiches actions. Les dossiers sont ensuite présentés au comité de programmation par le responsable du GAL et par les services instructeurs, sans que l'avis du bureau pré-instructeur ne soit forcément donné, afin de ne pas influencé le choix des membres du comité de programmation. l Lobjectif est aussi de respecter comme dans le Haut - Chablais le fait que LEADER est (maintenant) considéré comme un programme à part, avec une philosophie quil convient de respecter : « LEADER cest autre chose, cest plus transparent que les outils français, il y a une dimension humaine, de solidarité ». nTout cela reste conditionné bien entendu par un travail danimation organisé dans le temps Pour le Pays de Gâtine par exemple, la sélection est le fruit dun long travail de maturation qui, sil ne permet pas « dafficher » beaucoup de projets refusés, assure une bonification qualitative des projets au fur et à mesure des groupes de travail.

41 page 41 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Lexemplarité de LEADER + en question nDune manière générale, il pourrait être intéressant dencourager les GAL à produire un « règlement intérieur » cadrant cette sélectivité nA partir de là, il est possible enfin de créer des effets dentraînement grâce à cette sélectivité Certains GAL ont introduit une " modulation " du taux dintervention en fonction du classement des dossiers l Ainsi, une action orientée vers les jeunes apporte une bonification de 10% du taux d'intervention au GAL Calades et Senteurs Lobjectif est en fait de pouvoir justifier au-delà des nécessités financières au fil de leau le taux dintervention de LEADER l Pour éviter de donner limpression dun programme qui ne servirait quà boucler des plans de financements l Pour encourager les meilleurs projets à être déposés au titre de LEADER + Cette modulation ne reste possible toutefois que dans le respect au final du taux moyen dintervention ë Ce qui implique en cas dintroduction dune telle modulation dassurer un suivi en continu et, dêtre capable de rester cohérent tout au long de la programmation (en évitant davoir à baisser les taux en fin dintervention en raison dinterventions un peu trop « généreuses » en début de programmation). nMais la question de « lexemplarité » de LEADER + - qui est liée aux questions de partenariat, de thématique et de sélectivité - nécessite de dépasser le cadre strict des 140 GAL sélectionnés En effet, le programme ne sera vraiment pilote que sil réussit à ouvrir la voie et à montrer lexemple au plus grand nombre dacteurs concernés par les bonnes pratiques du développement rural nCest en ce sens que, dune certaine façon, labsence de renouvellement des sites (démontré au début de ce rapport) peut trouver une justification Ce « non renouvellement » est cohérent dans la mesure où LEADER + na pas (normalement) vocation à relancer linitiative communautaire mais à en être la consécration : l Après un LEADER I pour « lexpérimentation », et un LEADER II pour « linnovation », LEADER + se doit dassurer la reconnaissance des actions « pilotes » pour le développement rural l Dans la mesure où LEADER + nest pas LEADER III Au sens où il ne sagit pas de poursuivre simplement la démarche dinnovation initiée et consolidée par LEADER II mais daller plus loin nMaintenant, si lon part du principe que nolens volens LEADER + na pas vocation à bénéficier directement à de nouveaux territoires, la question des effets indirects sur lensemble des territoires ruraux demande à être traitée explicitement. En sinterrogeant sur le rôle « davant-garde » et de « modèle » pour lensemble des territoires ruraux de LEADER +

42 page 42 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 Labsence de « mainstreaming » organisé nLes ambitions et exigences que lon peut avoir pour ce programme en matière deffets indirects sur lensemble des territoires ruraux peuvent être importantes En effet, le risque est grand à défaut de se poser ces questions, dalimenter une impression de « clubs de privilégiés » qui auraient profité depuis des années dune aubaine financière qui, finalement, ne profite quà ceux qui savent déjà manier la forme (et la « langue ») de ce type de demande de concours l Alors que justement tout a été fait lors de la sélection et du conventionnement pour passer outre les effets de manche et encourager sur le fond les démarches intégrant véritablement les nouvelles exigences qualitatives de LEADER + tels que le partenariat et, à terme, la coopération. Lidée dinsister sur les effets qualitatifs que peut avoir LEADER + sur les autres territoires ruraux part du principe également que les effets quantitatifs interne du programme pourraient être limités : les GAL avec 1,5 M considèrent très rarement que le programme peut jouer un rôle « locomotive » sur leur territoire ; LEADER étant au sein des GAL un élément parmi dautres de développement l même si sur le plan qualitatif il produit des effets intéressant internes aux GAL sur la consolidation des Pays et des Parcs Naturels Régionaux. Lobjectif – plus transversal cette fois – du programme national est de répondre aussi aux attentes et besoins que peuvent avoir les acteurs ruraux pour connaître et maîtriser des exemples réussis, notamment en matière darticulation des dimensions territoriale et agricole. nOr, lorganisation du travail de « mainstreaming » nest pas actuellement clairement formalisée Il sagit tout dabord de définir ce quon entend par « mainstreaming » l Le « mainstreaming » est le mouvement qui permet dintégrer dans les interventions de droit commun (ou plus classiques) tous les enseignements et bonnes pratiques issus des programmes les plus innovants et expérimentaux La question est ensuite de savoir qui organise le « mainstreaming » l Ce sujet ne peut relever de la seule responsabilité du CNASEA dans la mesure où le champ daction dépasse celui de LEADER + : lensemble des territoires ruraux (bénéficiant de lObjectif 2 et du PDNR) est concerné Il sagit enfin de déterminer comment ce mouvement peut être organisé l Le mainstreaming ne peut fonctionner que si sont opérés non seulement des travaux de « capitalisation des bonnes pratiques » mais aussi de « diffusion et dessaimage » En y associant les premiers concernés, les GAL en tant quacteurs et témoins de ces bonnes pratiques l A ce titre, un début de réponse à ces questions peut être apporté au titre de LEADER + (grâce au volet 2 analysé ci-après) En tenant compte de la responsabilité « nationale » qui a été prise pour la mise en œuvre de LEADER + et de la question de larticulation avec les programmes régionaux

43 page 43 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 1 A la recherche du « GAL idéal » nEn résumé pour le volet 1, le travail de sélection et de conventionnement a réussi semble-t-il à définir le portrait « en creux » du GAL LEADER + idéal Le LEADER + idéal est sûrement un GAL qui réussirait à échapper à tous les écueil et épreuves suivants : l Un GAL qui a réussi à digérer les démarches « intercommunalité, Pays et PNR » Sans pour autant être utilisé au profit unique dun seul de ses outils de développement l Un GAL qui sait encore se remettre en question et qui a « des choses à dire » aux autres territoires ruraux Pour gommer limpression de GAL enfermés sur leur propre réussite ou dun programme relevant pour certains à un simple exercice de style l Un GAL qui arrive à affirmer la plus value de LEADER + et à gérer larticulation avec lactivité agricole En évitant tout effet de refinancement et en assurant une sélectivité explicite de ses opérations nMaintenant les GAL du volet 1 doivent réussir à transformer lessai et à être présentés cette fois - ci positivement pour les effets quils peuvent avoir sur leurs propres territoires mais aussi pour lensemble des territoires intéressés par le développement rural. Il convient en cela de tenir compte de labsence deffet de renouvellement sur le plan géographique. Cela devrait permettre de pouvoir compter sur des GAL "anciens" et expérimentés, cette fois véritablement « pilotes » l En insistant à ce stade sur lorganisation dans chaque GAL du système de sélection et de démonstration de la plus value de LEADER aussi bien en interne (par rapport à la stratégie et au territoire) quen externe (par rapport à des interventions plus « classiques ») Points clefs Plusieurs « conditions de réussite » du volet 1 semblent à surveiller tout particulièrement. Quelques préconisations possibles : - Renforcer la coordination régionale : examen des participations et des informations réciproques Objectif 2 / LEADER +, mise en place de « ateliers régionaux du développement rural » pour la nouvelle mesure du RDR avec lidée de jouer à plein les effets dexemplarité quest capable de produire le programme LEADER + tout en respectant les approches spécifiques dune part de LEADER + et dautre part de la PAC et du PDNR. - Suivre les conditions dexercice du partenariat et en valoriser les meilleurs pratiques - Mobiliser de manière spécifique les GAL « accueil » pour leur permettre de valoriser leurs expériences en tant qu enjeu danimation et de mise en réseau spécifique. - Organiser les modalités de « mainstreaming » à partir de LEADER +

44 page 44 CHÔRA CONSEIL Lexamen des différents volets : Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2

45 page 45 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 La France se démarque nLe volet 2 « coopération » représente 15% du programme national soit 40 millions dEuros. Cest donc un volet aux enjeux financiers importants, qui doit répondre aux objectifs fixés par la Commission européenne et par le programme. La « note dorientation » de la Commission européenne de novembre 2002 a appelé à financer dans le cadre du volet 2 des actions communes concrètes, portées par des structures communes : l il sagit de dépasser les simples visites déchanges et de privilégier les projets menant à des actions de coopération. nCe choix de mettre laccent sur la coopération permet de qualifier très largement le caractère « pilote » du programme. Même si lobjectif était surtout de favoriser la coopération entre territoires au niveau français, plutôt quen transnational, la capacité de LEADER à générer de léchange trans-européen sera surveillée de prés Encore dernièrement, la Communication dans son appel à projet pour lObservatoire européen insiste sur la dimension « coopération » pour le choix des intervenants. nLa France se distingue par son choix de ne pas pré-attribuer de financement aux GAL pour la coopération, mais de faire des appels à projets réguliers (sélection tous les deux mois). nLa France se démarque ainsi nettement, étant le seul pays qui attribue des financements complémentaires pour la réalisation des projets via des appels à propositions ouverts en permanence. C'est aussi le pays qui a réservé le plus grand pourcentage de son budget pour ce type d'opération l 15% du programme contre une moyenne européenne de l'ordre de 10%. l Le plafond de EUR de FEOGA par projet opérationnel en coopération transnationale et de EUR en inter-territoriale signifie qu'il faut en moyenne que chaque GAL réalise au moins deux projets de coopération, ce parait être un objectif optimiste nQuantitativement à ce jour, la programmation en comité national de sélection reste faible : l 9 dossiers « 3000 » ont été présentés en juin parmi lesquels 6 ont été acceptés, 2 rejetés et un ajourné, 3 dossiers ont été acceptés en octobre l 3 dossiers de coopération inter-territoriale en juin ont été présentés en juin parmi lesquels 2 ont été rejetés et un ajourné l 2 dossiers de coopération interterritoriale ont été sélectionnés en octobre l 2 dossiers de coopération transnationale ont été présentés parmi lesquels lun a été rejeté et lautre ajourné l Soit un montant total de FEOGA mobilisé de (montant qui nest pas encore saisi dans létat PRESAGE ci-dessous)

46 page 46 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 La France se démarque (suite) nDans tous les pays, la coopération se met en place très progressivement. Plusieurs raisons expliquent le lent démarrage de ce volet : Manque dappui technique l Sur le plan national (retard de mise en place de lUnité national dAnimation – UNA - et des réseaux inter-régionaux danimation - RIA ) et européen (retard dans la mise en place de lObservatoire européen) Difficulté de la recherche de partenaires surtout pour les nouveaux GAL Insuffisance des recherches sur Internet Coût de lopération Difficulté à trouver des projets consistants qui ne se limitent pas à des échanges dexpérience Difficultés à mobiliser les cofinancements Priorité donnée au volet 1 Absence de visibilité européenne du programme Démotivation Manque d'outils européens nDes différences existent par contre sur le plan de la gestion. Dans les autres Etats membres, deux méthodes de gestion sont utilisées: Les groupes ont un pourcentage fixe de leur budget à consacrer à des projets de coopération. l C'est le cas de l'Irlande, où 10% du budget de chaque GAL est obligatoirement réservé à la coopération. Par contre, les GAL disposent d'une grande liberté dans le choix des opérations à financer. Les groupes peuvent allouer au coup par coup une partie de leur budget à des projets de coopération, mais ils doivent auparavant demander l'autorisation des autorités de gestion, généralement en utilisant le document de présentation de projets proposé par la Commission Européenne dans ses lignes directrices. l C'est le cas en Autriche, en Allemagne, en Belgique, aux Pays-Bas, en Grèce,... Ils ne reçoivent cependant pas d'allocation financière supplémentaire. nEn ce qui concerne l'assistance technique, elle fait en général partie des missions confiées aux Unités nationales, à défaut d'Observatoire européen. nLa France se démarque encore, étant le seul pays qui a mis en place un système de bourses pour l'appui au montage de projets de coopération (3000 EUR à 100% de cofinancement pour "passer de l'idée au projet") Même si dautres pays commencent à envisager une telle mesure l exemple de la Wallonie (même si les modalités pratiques du dispositif ne sont pas encore arrêtées)

47 page 47 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 Une contradiction interne nEn Autriche, les GAL peuvent demander au Ministère Fédéral un petit appui financier, disponible à 100% pour organiser une première réunion, financer des traductions, de l'hébergement, des études de faisabilité. L'Unité Nationale met une journée d'expert à disposition des groupes pour les aider à remplir les formulaires de demandes de financement pour la réalisation des projets. nDans les autres pays, aucun soutien financier supplémentaire n'est prévu, mais les GAL peuvent parfois utiliser une partie de leur dotation coopération pour des opérations de pré-développement de projets (Irlande). nLa recherche de partenaires est rendue difficile par l'absence des outils normalement proposés par l'Observatoire européen. Les Unités nationales offrent des espaces de discussion et des bases de données sur leurs sites Internet l une base de données communes aux Unités de Suède, des Pays-Bas, de l'Autriche et de la Grande-Bretagne a été mise en ligne (leaderplus.se). Des recherches par mots-clés sont possibles mais l'outil pourrait encore être perfectionné. Lappel doffres pour le « point de contact » de lObservatoire européen a été lancé en octobre 2003 l Ce « point de contact » ne pourra certainement pas voir le jour avant janvier 2004 nDes séminaires et des Foires à la coopération ont été organisés dans plusieurs pays, soit à l'initiative des Unités nationales (Suède, Danemark, Finlande, Grande-Bretagne), soit à celle des autorités de gestion (Irlande). Ces Foires étant des occasions très directes de se rencontrer face à face, elles ont mené à l'émergence de quelques projets concrets de coopération. nCes comparaisons soulignent toutefois la caractère atypique mais aussi relativement contradictoire de la France Une priorité générale et massive donnée au volet 2 Une absence de démarrage effectif au mois de novembre 2003 (aucun projet trans-national na encore été programmé) Un système de sélection des projets qui peut être sujet à caution sur le plan de la proportionnalité : le dispositif est géré au niveau national pour la sélection de projets ne dépassant pas… alors que le même niveau national n'a prévu aucun dispositif pour accompagner et encourager de manière qualitative lélaboration des plus gros projets de coopération l Ce travail étant confié aux réseaux de coopération interrégionale dont la mise en place vient dêtre lancée

48 page 48 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 Les attentes des GAL en matière de coopération n Bien entendu, la coopération ne peut fonctionner que si les GAL font la preuve de leur implication et de leur mobilisation sur ce volet Qui de toutes les façons nécessite le temps de la maturation et de la consolidation des réseaux et expériences n Les freins identifiés à la coopération par les GAL sont de plusieurs ordres : Les difficultés de compréhension entre partenaires transnationaux, l dues classiquement à l'obstacle linguistique La nécessité (souvent perçue comme telle) de créer une structure commune l Le GAL Pays du Perche envisage la possibilité de monter un projet de coopération, éventuellement transnational, qui pourrait porter sur la réalisation dune étude en commun ou léchange de bons procédés. Lobligation de créer une structure commune est perçue comme un frein à la coopération, notamment dans le cadre du thème de lamélioration de la qualité de la vie qui est celui du GAL Le manque de temps et de moyens techniques et humains La « lourdeur » et la « lisibilité » de la procédure Souvent la coopération est vue par les porteurs de projets à « sens unique » ou comme devant être « strictement égalitaire » Il est difficile davoir tout de suite un projet à long terme Le peu dexpérience du territoire en matière de coopération l Le GAL Pays d'Aurillac par exemple a axé sa stratégie sur un thème peu familier du territoire, l'accueil de nouvelles populations et d'entreprises. Le territoire est en outre peu expérimenté en matière de coopération. Les animateurs du GAL ne se sentent pas par conséquent en mesure de préparer un projet de coopération à court terme. Le solde financier des opérations de coopération menées sous LEADER II reste trop lourd pour envisager de nouveaux projets de coopération l Le GAL Pays de Fougères a mené sous LEADER II deux projets de coopération (lun avec lItalie, lautre avec lÉcosse) avec des résultats en demi-teinte. Des réalisations concrètes ont été rendues possibles mais de nombreuses difficultés dorganisation et de trésorerie ont compliqué la tâche du Gal. Le solde financier des opérations précédentes de coopération reste trop lourd pour envisager à court terme de nouveaux projets de coopération. Labsence dObservatoire européen est également un frein notable à la coopération l Les nouveaux GAL nont pas pu bénéficier dun « kit » de bienvenue l Les pratiques des anciens nont pu être capitalisées complètement et surtout être valorisées dans le cadre de manifestations marquant bien la dimension européenne et tout lintérêt des démarches de coopération l Les autorités nationales – notamment le CNASEA – ont du prendre à leur charge des actions et des dépenses relevant du niveau communautaire (exemples du retirage en France de magazines consacrés à la coopération et du lancement par lUNA Suédoise dun site Internet de recherche de partenaires).

49 page 49 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 Une réussite conditionnée n La mobilisation des GAL ne va donc pas de soi dans ses modalités même si la culture « générale » des GAL leur fait mesurer tout lintérêt de ces projets Lintérêt en termes déchanges, de rencontres et de circulation des idées et des pratiques Lintérêt en termes de financements supplémentaires pour des actions et des idées nouvelles. l Avec le risque toutefois que la coopération transnationale nétant pas un volet séparé, les GAL ne fassent que de l'interterritorial. nCompte tenu de cette mobilisation relative et conditionnée des GAL, la réussite du volet 2 semble relever dun volontarisme national particulier La connaissance du volet 2 est limitée sur le terrain et doit trouver sa place par rapport au programme INTERREG III jugé quelquefois plus « attractif » l Avec un traitement spécifique à réserver aux GAL en zone transfrontalière qui sont déjà fortement mobilisés dans INTERREG III A sans pour autant développer des complémentarités entre les deux approches l En tenant compte de léchec relatif en France de lInterreg III B et C ; ce qui montre quil y a bien un problème sur le transnational Le volet 2 ne touche pas encore les porteurs de projet : seuls les GAL sont mobilisés l Ce qui peut constituer un fort levier de développement : chercher à toucher plus directement les acteurs et porteurs de projets locaux A partir de là, il semble difficile (voire dangereux) lors de la sélection de dissocier les aspects « échanges » (de lidée au projet) de « laction de coopération » (du projet à son achèvement) l Parce que financer « léchange » sans avoir une idée précise sur le projet revient toujours plus ou moins à financer du tourisme administratif Et puis que faire de structurant avec …? l Parce que financer « la réalisation » sans donner la possibilité de mener des échanges préalables, cest donner la prime aux « anciens » de la coopération et ne pas donner le temps de la structuration préalable du projet Un fonctionnement à « guichet ouvert » par ailleurs, même si une sélection est opérée tous les deux mois, laisse peu despoirs sur la consommation des fonds et sur la mobilisation effective des territoires : les GAL ne se sentent pas « obligés » de se mobiliser sur ce volet et ne se mettront pas en mouvement en labsence de commande politique tangible nCompte tenu de ces constats, quelques hypothèses de travail peuvent être émises pour aider à la mise en place dun véritable plan dactions de lancement du volet 2 : l Il semble important de continuer à insister dans la communication sur la notion de « projets communs » Qui traduit à la fois lidée de « bénéfices réciproques » des GAL et territoires impliqués mais aussi la nécessité daboutir à terme à une production / une réalisation concrètes Qui permet de financer aussi bien le travail de mise en réseau que les productions communes ëSans avoir besoin à chaque fois de financer un site Web ou une brochure commune l Un accompagnent direct est à proposer rapidement aux GAL Un accompagnement qui ne sen tient pas seulement à la « recherche de partenaires » Un accompagnement opérationnel et sur mesure qui valorise les bonnes pratiques et alerte les GAL sur les erreurs à éviter l La procédure de sélection pourrait être plus lisible en étant rythmée par un certain nombre de « temps forts » En ne fonctionnant plus forcément à guichet ouvert mais à partir dappels à projets à dates fixes En prévoyant un ensemble de manifestations et/ou accompagnements techniques spécifiques ëTenant compte à chaque fois des manques / opportunités recensés lors des comités de sélection

50 page 50 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 La réponse des réseaux européens et interrégionaux nActuellement, la relance du volet 2 est posée principalement au travers de la mise en place de réseaux interrégionaux danimation (RIA) Dans lappel à projet pour les RIA, les services suivants sont sollicités en matière de coopération : l Encouragement et appui à la coopération, l Participation à lorganisation et à lanimation des échanges prévus sur la coopération, l Organisation de sessions de travail sur la conduite de projets de coopération, l Repérage dexperts coopération, l Participation à lalimentation de la base de données pour la recherche de partenaires Cette aide devra certainement être précieuse même si on en perçoit dores et déjà les limites l il ne faut pas exclure à ce stade labsence de couverture nationale par ces réseaux l Il ne faut pas non plus sous estimer la volonté des GAL, notamment en matière de coopération transnationale, dagir en direct et dactiver leur propre réseau sans pour autant passer par un réseau de proximité l A noter que tout reste à demander aux RIA en matière de « mainstreaming » et de communication au bénéfice des autres territoires ruraux et darticulation des interventions des différents programmes En tant quélément pouvant entrer dans le processus de sélection et de lancement des RIA nLa mise en place de lObservatoire européen devrait également apporter des réponses en la matière Dans lappel à projet de la Commission, laccent est mis fortement sur la notion de « coopération » avec notamment l La mise en place dun point de contact pouvant répondre à toute question et recevoir les candidats à Bruxelles l Lorganisation de conférences de grande envergure et de séminaires dédiés à ces questions Même si le nombre de ces séminaires pour 40 à 60 personnes (et ne portant pas tous sur la coopération) sont limités à 6 par an nLensemble de ce dispositif devrait finalement donner une large place à une logique de « proximité » En effet, la logique « subsidiaire » qui préside à ces deux appels à projet conduira à voir lObservatoire européen « aider » les UNA tandis que lUNA devra « apporter son soutien » aux RIA qui sont sur le terrain les premiers interlocuteurs. Cest, confortés par cet appui de terrain, que les GAL pourront normalement aborder de manière volontaire et ascendante les meilleurs projets de coopération. l car, comme le soulignent le GAL Gévaudan et le GAL Monts et Montagnes d'Ardèche, il n'y a plus de dimension européenne au programme, la "grande famille" manque à défaut de se concentrer sur la coopération.

51 page 51 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 La question de lintervention du national nLa question de lintervention du national reste posée à plusieurs titres : Lintervention du national peut se justifier pour pallier des déficiences locales ou ajouter une dimension supplémentaire l En labsence de RIA dans certaines régions répondant à lappel à projet Laissant des GAL « isolés » en matière de coopération l En présence de RIA pour mettre encore plus laccent sur la dimension « coopération » Il est à ce titre à noter que le service questions/réponses de lUNA est censé sarrêter au bout de 6 mois au profit des GAL pour se limiter aux seules réponses aux questions posées par les RIA ; ce qui peut être dommageable dans la mesure où le temps nest pas vraiment venu de limiter les possibilités daccès aux sources dinformation portant notamment sur la coopération Son intervention est liée également à une procédure de sélection de niveau national l Même sil pourrait être envisagé de faire attribuer ces crédits au niveau régional (puis interrégional au fur et à mesure de lémergence des réseaux). En demandant notamment aux DR du CNASEA et aux conseils régionaux de plus simpliquer sur leur attribution. Mais, elle peut aussi se concevoir pour bien marquer la continuité de lengagement national pour ce volet 2 et la coopération en général l Compte tenu également des annonces sur lavenir des fonds structurels donnant une large place à la coopération nLa première préconisation porte ainsi sur la mise en place dun véritable plan dactions comprenant plusieurs volets Lobjectif est tout dabord de mieux communiquer sur les procédures et lintérêt de telles démarches : l Clarifier le fait que l'on peut coopérer avec un GAL qui n'a pas le même thème fédérateur l Montrer que c'est une façon additionnelle de prolonger la stratégie développée au titre du Volet 1 Lobjectif pourrait daider les groupes à remplir leurs demandes de financement l Pour aller plus loin, il est possible dencourager les GAL à recourir à un accompagnement direct et opérationnel Un accompagnement dans les différentes étapes de leur projet, de la définition des besoins en matière de coopération à la réalisation effective de leur projet. À ce titre, la question du cofinancement par le national de « journées dexpert » au profit des GAL pourrait être posée afin dapporter justement, en labsence ou en complément des interventions des RIA, un soutien directement mobilisable ëcompte tenu le cas échéant de létat douverture du volet interrégional des contrats de plan nLa deuxième préconisation porte sur lorganisation du processus de sélection Une relance du dispositif du volet 2 pourrait prendre la forme dappels à projets nationaux à échéances fixes. l Lavantage de ce type de procédé est damener les GAL à travailler de manière concentrée à un instant donné en organisant leur travail en rétro-planning l Linconvénient est de ne pas pouvoir prendre en compte à tout instant un dossier déposé et de ne pas forcément respecté les rythme délaboration des projets

52 page 52 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 2 Lintervention du national au travers de « temps forts » nDune manière générale, le soutien au volet transnational qui pourrait passer par lorganisation de « temps forts » Ces « temps forts » peuvent porter tout au long de lannée aussi bien sur lanimation générale que sur lappui direct aux porteurs de projet, avec un volontarisme marquée sur le transnational l Les séminaires organisés par lUNA (dés janvier 2004) seront loccasion de faire passer des messages et de commencer à échanger pratiquement sur la coopération Même si on ne connaît pas encore forcément le nombre de personnes qui pourront en 2004 bénéficier effectivement de ce type de séminaires et que la dimension transnationale ne pourra pas être complètement couverte ë le cahier des charges de lUNA ne lui permettant pas de traiter de manifestations et déchanges transeuropéens l Sans attendre lObservatoire européen et pour en prolonger ensuite les effets, il semble déterminant dorganiser des foires (bi)annuelles ciblées sur la coopération transnationale dont la réussite est conditionnée aux aspects suivants : En amont des entretiens individuels pour aider au montage du dossier En aval un suivi des projets montés à loccasion de ces foires En aucun cas laisser les GAL « tout seuls » quand il sagit daborder ces foires aux projets quelles soient organisées par dautres pays ou à léchelle européenne par le « point de contact » de lobservatoire européen En mobilisant à la fois les GAL et leurs porteurs de projets des territoires compte tenu de limplication des acteurs locaux dans des réseaux de coopération déjà existant (exemple des agriculteurs, des entreprises, des associations culturelles et environnementales …) nCette relance du volet 2 participe ainsi à lobjectif général de mieux assurer la diffusion des bonnes pratiques de LEADER + Cest un enjeu de coopération en tant que tel l Avec une attention particulière à réserver au transnational Cest un enjeu de « mainstreaming » tel quanalysé pour le volet 1 Cest un enjeu de mise en réseau (comme il sera vu ci-après) l Avec toujours la même idée que rien ne sert de mobiliser des énergies pour linnovation et de capitaliser les expériences si rien nest fait pour en assurer la diffusion concrète auprès des acteurs concernés Dans le cadre dune responsabilité partagée en faveur de lingénierie territoriale entre non seulement les GAL et le CNASEA mais aussi la DATAR, les ministères et partenaires concernés (collectivités locales, réseau consulaire et associations délus notamment) Points clefs Le danger est grand de voir une réduction « mécanique » du volet 2 sappliquer en raison du dégagement doffice Les RIA constituent certainement une première réponse pour accompagner les GAL même si il pourrait être souhaitable que léchelon national en cas de maintien de la procédure de sélection actuelle définisse un véritable plan dactions visant à soutenir les démarches de coopération et plus particulièrement les démarches de coopérations transnationales

53 page 53 CHÔRA CONSEIL Lexamen des différents volets : Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3

54 page 54 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 Limportance de lUNA nLe principal élément de mise en œuvre du volet 3 est le recours à une unité nationale danimation (UNA) En règle générale, la sélection d'une Unité nationale d'animation de réseau a été assez lente dans la plupart des Etats membres, les premières structures ayant été sélectionnées en décembre 2001 (Allemagne, Autriche, Pays-Bas). Dans plusieurs Etats membres, cette structure n'est pas encore identifiée (Belgique, Irlande, Italie, Grèce). Ailleurs, elle a en général démarré ses activités assez récemment (Grande-Bretagne, Danemark, Suède,...). La France est à ce jour le dernier pays à avoir sélectionné son Unité nationale. nQuatre types de structures ont été choisies par les autorités en charge de LEADER+: Appel à une entreprise privée de consultants (Autriche, France, Grande-Bretagne, Grèce,...) identifiée via un appel d'offres. Intégration partielle au sein du Ministère en charge de LEADER+, des tâches spécifiques (publications, site Internet, organisation d'événements,..) étant sous-traitées à des entreprises spécialisées (Espagne, Portugal) L'animation de réseau est confiée à une structure parapublique liée au Ministère de l'Agriculture, en général après appel d'offres public (Allemagne). On trouve aussi des solutions mixtes, certaines fonctions étant confiées à des institutions parapubliques, tandis que d'autres sont attribuées à une entreprise privée identifiée par appel d'offres (Belgique). nLes missions des Unités nationales sont en général fort proches: l'animation du réseau national par la réalisation d'une série de prestations spécifiques. Parmi celles-ci: Info-Hotline: recherche de partenaires nationaux et transnationaux, consultation pour les GAL, expertise, échange de bonnes pratiques entre territoire, assistance technique à la coopération entre territoires Ateliers et séminaires Publications comme LEADER - Magazine LEADER Newsletter : veille informative par Visites de terrain Pilotage des gestionnaires des nouveaux GAL Site Internet et bases de données Groupes de travail thématiques entre les GAL sur des thèmes quils choisissent. Appui à la coopération transnationale nA noter que seul la France insiste sur la mise en place de réseaux interrégionaux Mission confiée à titre prioritaire à lUNA et qui a fait lobjet conformément au cahier des charges lobjet dun appel à projets pour la constitution des RIA

55 page 55 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 Limportance de lUNA (suite) nAux Pays-Bas, le réseau organise une conférence nationale annuelle qui lance un thème qui sera ensuite approfondi tout au long de lannée à travers plusieurs séminaires et ateliers organisés de façon décentralisée dans le pays. nA noter que la mission du réseau néerlandais dépasse le réseau LEADER+. Le mainstreaming de LEADER est une mission essentielle que rend possible la structure du réseau. En effet, les Pays Bas ont monté un structure de réseau dont font partie, outre les GAL, les autres réseaux nationaux de développement rural, soit 15 réseaux au total. La plate- forme danimation du réseau a pour mission danalyser les expériences réussies et les bonnes pratiques, qui sont ensuite discutées avec les décideurs. Ce dispositif alimente les discussions en cours sur lavenir du développement rural aux Pays Bas après nIl y a souvent une continuité entre LEADER II et LEADER+, les mêmes structures étant sélectionnées de nouveau (France, Allemagne, Espagne partiellement), parfois dans une composition partenariale modifiée (Suède, Grande-Bretagne, Autriche). Ceci signifie que l'on dispose au niveau des Etats membres de structures solides et d'équipes expérimentées, à même de compenser jusqu'à un certain point l'absence d'Observatoire au niveau européen. L'exemple de la base de données communes pour la recherche de partenaires augure peut-être de ce que pourrait être l'animation de réseau sans pôle européen. nL'aspect très négatif de cette évolution, c'est la disparition progressive de toute dimension européenne dans la mise en oeuvre de LEADER+. Il n'y a plus d'outil de visibilité et de reconnaissance de l'action menée sur le terrain, et LEADER+ devient peu à peu une série d'initiatives nationales complétant les programmes nationaux existant déjà (Pays en France, Proder en Espagne, Pomo en Finlande, etc.). C'est un label de qualité et une source de financement supplémentaire, mais l'ambition de disposer d'un laboratoire européen risque fort de s'avérer vaine. nC'est d'ailleurs dans ce cadre que la France peut faire entendre une voix différente sur la nécessité détudier avec attention les conditions de maintien dune initiative européenne spécifique sur le développement rural Dans la mesure où un cadre de financement plus « régulier » est proposé aux anciens GAL et aux territoires qui nont plus (ou pas) besoin de mettre autant laccent sur linnovation Dans la mesure où LEADER nest pas dilué dans le second pilier de la PAC et dans ses nécessaires mesures daccompagnement A partir de là, le PIC LEADER peut continuer à jouer ce rôle de « sas » entre les territoires encore marqués par une approche très cloisonnée par « production » et par catégories socio - professionnelles et les territoires ayant réussi à intégrer toutes les dimensions de leur développement dans une stratégie densemble. nDéjà, le programme organise sa mobilisation au travers de manifestations nationales Le séminaire de Nogent en est la première manifestation (résumé de lévaluation ci-après)

56 page 56 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 Synthèse des évaluations de la Rencontre Nationale LEADER+ à Nogent - le - Rotrou, 3-5 décembre 2002 nLa synthèse fait état du traitement des 73 fiches évaluatives reçues. Les fiches ne représentent donc que 17% des participants présents à la Rencontre nationale Leader+, à Nogent-le-Rotrou, les 3, 4 et 5 décembre nEn règle général, les participants se déclarent "satisfaits" de leur participation aux rencontres. Toutefois, l'exploitation des questionnaires d'évaluation révèle des nuances importantes dans cette appréciation. nDes points forts... Cette rencontre a été appréciée par les participants dans la mesure où elle a tenu ses promesses. En effet, lobjectif était symbolique: lancer le programme Leader+ en France, faire se rencontrer les divers acteurs des GAL sur le territoire français et développer leffet réseau. En cela, la rencontre de Nogent-le-Rotrou a été un franc succès. Les fiches dévaluation témoignent de lintensité et de la qualité des échanges entre les divers GAL présents et de limportance quils ont eu pour les acteurs de Leader+ : coopérations futures, échanges dexpériences entre les GAL proches géographiquement ou thématiquement…. Les GAL regrettent de ne pas avoir disposé de suffisamment de temps pour ces contacts informels, non moins essentiels. Ces échanges ont permis une prise de conscience de la nécessité du travail en réseau, du partenariat et aussi de lactivité danimation des GAL. La rencontre a donc été loccasion pour les acteurs de Leader+ de sapproprier cette culture commune, cette "philosophie Leader+ et den repérer les divers intervenants. Les GAL se sont fortement mobilisés dans ce sens, pendant ces trois jours. n... et des points faibles On note cependant une certaine déception chez les participants. En effet, les acteurs du programme Leader+ attendaient une approche plus concrète de Leader+ lors de ce colloque, dont ils dénoncent les allures de grand messe. Ainsi, le contenu a été jugé trop théorique face aux demandes concrètes des techniciens présents: objectifs, procédure, mise en oeuvre, gestion…. De plus, ils regrettent le manque dadaptabilité des thèmes abordés par rapport à létat davancement du programme (ex: coopération). La densité du programme a limité lapprofondissement des ateliers, qui se sont cantonnés, souvent, à des discours généraux. De même, le temps des forums a été diminué, voire supprimé. De plus, léloignement entre les lieux de logements, de restaurations et du colloque, a accru ce phénomène. Lensemble des participants regrette cette mauvaise gestion du temps.

57 page 57 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 Synthèse des évaluations de la Rencontre Nationale LEADER+ à Nogent - le - Rotrou, 3-5 décembre 2002 (suite) nDes attentes différentes Lappréciation de la rencontre par anciens et nouveaux GAL diverge. En effet, les premiers ont souvent été déçus par le non approfondissement de certains sujets. En revanche, les seconds se sont plaints davoir été submergés dinformations pas suffisamment adaptées à leurs situations de débutants. Il est en effet difficile de répondre aux attentes différentes de ces deux publics. La dimension européenne par linvitation de GAL dEtats membres na pas suffi à leur intégration véritable. Certains participants expriment leur frustration pour le peu de place accordé aux partenaires européens et extra-européens. nMalgré tout, les participants ont très largement apprécié laccueil réservé durant ces trois jours dans le Perche et ont tous salué la convivialité de la rencontre. Ils soulignent, à lunanimité, la qualité du dossier documentaire distribué à chacun. En effet, il était complet et pratique (CD-Rom avec toutes les coordonnées des GAL sélectionnés pour Leader +, carte des GAL sur le territoire). nDes améliorations possibles Afin daméliorer les rencontres suivantes, les personnes présentes ont fait quelques propositions. Ils souhaitent un programme moins dense et plus à lécoute de leurs besoins : un programme moins ambitieux, mais plus pragmatique. Pour pallier ces lacunes, ils proposent dorganiser des séminaires complémentaires sur des thématiques précises et plus en groupes de travail. Ce sera dailleurs le rôle du réseau qui vient de se mettre en place. Enfin, au niveau de lorganisation pratique, ils demandent aux prochains organisateurs de concentrer dans un espace géographique restreint les divers temps du colloque, afin de ne pas perdre de temps en déplacements inutiles. nIndice général de satisfaction Appréciation générale : 2,015 2,12 = clarté des objectifs de la rencontre 1,91 = contenu de la rencontre 2,05 = méthode danimation 1,67 = place ménagée aux échanges 1,77 = densité de la rencontre 1,99 = conditions matérielles et organisation pratique 2,1 = durée de la rencontre 2,72 = dossier documentaire Indices : 1 = Peu satisfait ; 2 = Satisfait ; 3 = Très satisfait

58 page 58 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 Les attentes des GAL en matière de mise en réseau n Maintenant la question est de savoir, dune part, de quels type déchanges les GAL peuvent avoir besoin et, dautre part, qui est à même dorganiser ces échanges l Dans le cadre de la mise en place des RIA l Compte tenu de la montée en puissance de lUNA l Compte tenu de lexistence du réseau LEADER France l En attendant le lancement dun Observatoire européen l En prévision déventuelles unités régionales danimation (URA) n A ce titre des mises en réseaux pré - existent déjà, parfois dans la continuation de LEADER II Certains GAL mettent alors laccent sur le caractère informel et sans structure des mises en réseau l Le GAL Pays Lunévillois se félicite de la mise en réseau informelle qui s'est mise en place en Lorraine animée par le Carrefour des Pays Lorrains et le Conseil Régional depuis plus d'un an. Il arrive également aux GAL de Lorraine de se réunir en dehors de ce cadre. Sur la question de la réflexion de mise en réseau, c'est une réflexion à l'échelle interrégionale qui a été initiée par la Lorraine à l'échelle du Grand Est (5 Régions). l Le GAL Gévaudan ne voit pas d'intérêt particulier à constituer un réseau avec d'autres régions (Auvergne notamment). Il considère en effet que pour mettre des ressources en commun, l'UNA et le réseau informel régional suffissent. Dautres cherchent déjà à structurer leur réseau au niveau régional l En Rhône-Alpes : La constitution d'un réseau entre les 12 GAL de Rhône-Alpes est en cours de discussion, le débat portant sur la structure porteuse l En Auvergne : sous LEADER II, un réseau de coordination des 9 GAL dAuvergne, le CIGAL, avait été créé et géré par lARPA (Association Régionale des Pays dAuvergne). Les Gal dAuvergne participant à LEADER + envisagent la reconduction de ce réseau l En Lorraine : plusieurs rencontres régionales ont déjà eu lieu à linitiative des GAL lorrains autour de thèmes spécifiques et des problèmes communs. Ces GAL ont rédigé et transmis au CNASEA un cahier des charges reprenant leurs attentes vis à vis de la future Unité régionale danimation (URA). Ils souhaitent une consultation formelle sur les missions futures d'une URA, dans la mesure où ils devraient financer à 50% cette structure. l En Bretagne, région particulièrement "dotée" en GAL, les 14 GAL semblent souhaiter la mise en place d'un réseau breton avant de penser à linterrégional (c'est-à-dire un réseau "Grand Ouest") Dautres GAL encore souhaitent la mise en place de réseaux thématiques … l Le GAL Pays du Perche souligne l'intérêt qu'il y aurait à réunir dans un même réseau les 15 GAL ayant choisit la thématique de l'« amélioration de la qualité de la vie dans les zones rurales » l Le GAL Haut chablais a découvert sur Internet lexistence de lassociation des géoparcs créée suite à un projet de coopération LEADER II lancé par la réserve géologique de Haute Provence et souhaite sen rapprocher l Le GAL Gévaudan propose une formation sur l'approche des publics-cibles l Les GAL NTIC ont déjà commencé à échanger à partir de la rencontre doctobre dans le Vendômois …même si les échanges inter-thématiques peuvent être intéressants l Par exemple entre « produits locaux » et « valorisation des ressources naturelles et culturelles » Afin déviter aux GAL « produits locaux » de senfermer dans des logiques de filières Afin déviter aux GAL « Valorisation » doublier les éléments didentité et les productions locales l Par exemple autour de la thématique « accueil » afin de faire profiter lensemble des GAL qui potentiellement sont concernés : par exemple, le thème de laccueil au Pays dAurillac est pertinent pas rapport au diagnostic (dépopulation du territoire) mais cest un thème nouveau et donc difficile à mettre en œuvre : pas dexpérience des acteurs sur ce thème doù des difficultés à les mobiliser

59 page 59 CHÔRA CONSEIL Cohérence, pertinence et propositions dévolution du volet 3 La mise en réseau : plus clair, plus direct, moins impersonnel n Dune manière générale, la première attente vis-à-vis de la mise en réseau est celle de lopérationnalité Il semble que la formule « table ronde » ne suscite plus autant dintérêt l Laprès midi du séminaire UNA de Rennes a pu montrer les limites dune telle formule Les acteurs semblent souhaiter des ateliers privilégiant léchange direct et personnalisé de GAL à GAL l Même si la présence danimateurs est souhaitée pour apporter des éléments de capitalisation et de coordination nLe succès de la mise en réseau est aussi lié à un partage plus clair des rôles entre les différents intervenants et de louverture déchanges avec les autres programmes Trop de mise en réseau, pourrait tuer la mise en réseau … La vision densemble reste ainsi à produire : l Comment, à léchelle nationale, lUNA et Leader France interviennent par exemple en complémentarité ? Une programmation annuelle des réunions permettrait aux GAL de sorganiser à lavance pour y participer l Ce point devrait être traité par ladoption du programme dactions de lUNA lors du comité de suivi du 25 novembre l À ce titre les thèmes les plus cités par les GAL pour 2004 semblent être la coopération puis lévaluation et la sélectivité Avec la question toujours en suspens de la mise en réseau et des échanges tournés vers lextérieur l Avec les autres territoires ruraux organisés dans la logique de LEADER + l Avec les autres programmes européens pour aider les GAL à mieux appliquer, comprendre et positionner LEADER + Un positionnement par exemple de LEADER France, du réseau consulaire, des associations délus est attendue sur la question des échanges entre programmes communautaires notamment sous les angles majeurs suivants : ë échanges LEADER + / Objectif 2 / PAC sur le développement rural ë Échanges LEADER +/Interreg sur la coopération transeuropéenne ë Echanges LEADER+ / Objectif 2 / PRAI sur les NTIC ë Echanges LEADER + / Equal sur la question de lemploi et de linsertion sociale Points clefs Les attentes des GAL en matière de mise en réseau portent sur lopérationnalité et le caractère directement exploitable de ces échanges dans le cadre dune programmation prospective Lapproche peut alors être organisée au niveau régional (en complément ou en labsence de RIA) même si lidée déchanges informels et liés à une question spécifique est aussi privilégiée Les échanges thématiques et inter - thématiques peuvent être porteurs La question des échanges trans- programmes et inter – sites ruraux relève dune mobilisation particulière

60 page 60 CHÔRA CONSEIL Lefficience du programme : Les premières étapes de la mise en œuvre du programme

61 page 61 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme Le choix dune subvention globale nLa mise en place de dotations globales pour LEADER + répond à une logique expérimentale dappropriation des politiques publiques par les territoires ruraux. Limplication des échelons les plus proches du terrain dans la gestion des fonds structurels est un véritable défi quil conviendra danalyser dans le temps. De nouveaux acteurs locaux sont responsabilisés autour de lutilisation directe de crédits communautaires ; ce qui est précédant en France à cette échelle. nCette évolution notable sinscrit dans le cadre de systèmes administratifs et financiers français plus marqués jusquà présent par le principe de « spécialité juridique, comptable et géographique » que par les système de mutualisation des crédits et des moyens techniques. Même si récemment le texte sur les Pays parle de « confier à une personne publique l'exécution d'une partie du contrat de Pays », il nexiste pas en France de statut légal pour la « dotation globale » et les « organismes intermédiaires ». nAu delà, il y a un défi à plus long terme dans cette option : celui de doter les territoires ruraux de savoir- faire de gestionnaires et de leur permettre de maîtriser les procédures financières nécessaires à une gestion plus simple, rapide et lisible des crédits de développement. Avec comme conséquence immédiate pour les fonds européens daugmenter la rapidité de la programmation et de réduire les délais de paiements l Qui sont pour linstant perçus par les GAL comme les deux acquis majeurs de ce nouveau système de dotation globale l Même si on rencontre encore dans certains GAL, 6 mois de décalage dans les reconstitutions davance auprès des instances nationales et communautaires. nCest en ce sens que le traitement spécifique des questions de gestion entre aussi dans la démonstration du caractère « pilote » de LEADER + dans la mesure où le système de gestion très prometteur reste conditionné par une capacité des acteurs à sapproprier le système et par une mobilisation de moyens humains et en formation adaptés. l Et une capacité à « digérer la complexité » en faveur des porteurs de projets – une capacité que les GAL à lexemple de celui du Mercantour souhaite consolider au fur et à mesure de la programmation dans la mesure où les GAL sont mis en situation dassumer pleinement leurs responsabilités nouvelles dans un contexte européen et national fortement marqué par le renforcement des contrôles.

62 page 62 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme Lapproche spécifique pour les organismes gestionnaires nAinsi, sur le plan de la mise en réseau, et compte tenu des premières difficultés recensées et de lévaluation de Nogent, une dimension spécifique semble à intégrer : celles des personnes contribuant directement à la mise en œuvre et à la gestion du programme. l À partir dun recensement des « organismes gestionnaires » comprenant les ADASEA et certains conseils généraux par exemple nEn effet, le programme souffre comme tout programme de développement local dun important « turn- over » de ses agents techniques Une action spécifique à leur égard peut avoir comme objet de fidéliser et de motiver des agents qui vont être durement éprouvés notamment lors des clôtures dexercice l En favorisant les échanges (les plus pratiques) dexpériences sur laspect du programme pour lequel le droit à lerreur est très limité Lobjectif est également de permettre aux animateurs GAL de se dégager et de ne pas dépendre de ces questions de « cuisine » et de se concentrer sur lanimation qualitative l la procédure de gestion directe est par exemple quelquefois jugée « lourde », notamment en ce qui concerne les pièces à produire pour la justification des factures. l Cette impression peut avoir un effet dissuasif sur les porteurs de projet, notamment les plus petits, si le GAL ne les encourage pas à se présenter et ne se sent pas « en confiance » sur le nombre et le type de pièces à fournir Il convient également de souligner la nécessité déchanges rapides et stabilisés sur la façon de faire face concrètement au risque de dégagement doffice - même si les GAL obtiennent une application « différée » de la règle du dégagement doffice l Déjà le Cnasea a déjà diffusé des guides et notes pratiques à ce sujet Par exemple sur les techniques sous PRESAGE pour faciliter la saisie des factures en fin dannée l Mais lensemble de ces documents sont perçus comme « perfectibles » notamment sur le plan de la pédagogie Avec lidée dencourager lensemble des gestionnaires à accéder au plus vite à lIntranet REPERE qui reste mal connu par les GAL nCes actions dinformation et de formations pourront sinscrire – en complément des moyens mobilisés directement par les GAL – dans le cadre des crédits du volet 4 dont la consommation est en novembre 2003 la suivante :

63 page 63 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme Lorganisation du CNASEA pour la gestion nLes GAL semblent attendre beaucoup du CNASEA sans pour autant avoir pour linstant une vision clair du « qui fait quoi » Il a été à ce titre très clairement posé que ni lUNA ni les RIA nont vocation à traiter des questions de « cuisine » La question est donc de savoir comment le CNASEA assure la plus grande fiabilité mais aussi réactivité sur des questions par exemple déligibilité, de fonctionnement de PRESAGE et de respect des réglementations communautaires l Dune part, des critiques sont formulées sur la disponibilité des animateurs PRESAGE (pour lesquels Leader + na pas été présenté comme une priorité) et sur ladaptation de PRESAGE aux spécificités du programme (adaptation non réalisée ni même programmée en novembre 2003) l Dautre part, des demandes sont formulées pour des accompagnements et formations spécifiques autour de PRESAGE afin dexpliquer, vu des GAL, les possibilités de requêtes et dutilisation des données et dapplication des règles de gestion. nCette fois ci la responsabilité du CNASEA et de ses DR est directement engagée Le CNASEA pourrait ainsi annoncer et mettre en oeuvre un programme complet dintervention et de formation des acteurs concernés par la gestion dans la droite ligne de ses premières réunions régionales et interrégionales. l Certaines questions relevant directement du national l Dautres de réunions techniques régionales voire interrégionales l Dautre dun traitement strictement régional en fonction des demandes des GAL Lobjectif est de fournir rapidement aux GAL le « plan daccès » aux sources dinformation sur les questions de gestion l Associant à chaque type de problème un interlocuteur l En rédigeant un document non « dapplication des textes » mais partant des questions posées par les GAL Cette répartition des rôles au sein du CNASEA et ce type de précisions pour les GAL semble dautant plus importante à organiser que le risque est grand de voir des disparités entre les régions apparaîtrent et des effets de concurrence surgir entre le CNASEA et certains RIA qui ne manqueront pas dêtre saisies « pour information » de certains points de « cuisine » l risques de confusion à venir compte tenu de la multiplication des acteurs et interlocuteurs sur ce terrain : DATAR, CNASEA, UNA, RIA, URA, Observatoire européen, services de lEtat, services chargés du contrôle, cellules Europe des collectivités, organismes gestionnaires, évaluateurs …

64 page 64 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme Lorganisation interne des GAL en matière de gestion nDans les GAL cette fois, le principal point dalerte porte justement sur les conditions de prise en charge des fonctions de « gestion » En effet, certains GAL, le plus souvent faute de moyens, confie à une seule et même personne lensemble des tâches liées à LEADER + l La même personne se retrouve à animer, instruire, sélectionner, suivre, contrôler et évaluer les opérations Ce qui nest pas le cas par exemple dans le GAL dAurillac où lanimateur responsable de lanimation accueille les porteurs de projets et les guide dans le montage du dossier. La responsable de la gestion instruit ensuite les dossiers en contrôlant notamment les règles déligibilité. A la base, le souci du CNASEA portait avant tout sur létablissement de lignes et de fiches séparées pour respectivement "la gestion", "l'animation" et "l'évaluation ». Maintenant la question est celle de la séparation effective des fonctions dans lorganisation des GAL entre animation / instruction et suivi des dossiers / contrôles avec un certain nombres de problèmes qui pourront être rencontrés : l La même personne qui monte les dossiers et qui ensuite les instruit l La même personne qui produit le certificat du service fait et qui participe, ensuite, aux contrôles de deuxième niveau En tant que préconisation, une alerte pourrait être formulée auprès des GAL sur les principales erreurs à ne pas commettre en terme dorganisation compte tenu de leur responsabilité importante en cas de contrôle l Avec lidée de procéder à une mobilisation effective des moyens consacrés à lanimation et à la gestion du programme l Avec lidée de laisser aux GAL une grande marge de manœuvre pour sorganiser dans la mesure où les principes de base sont respectés l Avec lidée de mettre laccent sur la formation et linformation des agents concernés Sur le plan de la mise en œuvre locale, une attention particulière et constante est certainement à porter aux « encadrements communautaires » et au respect des réglementations sur les aides dEtat (notamment autour de lapplication du « de minimis »). l Déjà le CNASEA sest inquiété de cette dimension en soulignant quelquefois que « les fiches recouvrent une très grande diversité de types d'opération avec peu de détails ce qui rends impossible une analyse de léligibilité des interventions prévues ». Avec des GAL tel celui de la Vallée de lAin qui ont rencontré des problèmes dû à la méconnaissance des règles de financement pour les projets dans le secteur concurrentiel et qui doivent désormais rectifier le tir. Points clefs En matière de gestion, une mise en réseau et un soutien renforcé aux gestionnaires pourraient être assurés. Des alertes peuvent être formulés sur le plan local sur la prise en charge des différentes « fonctions », le nécessaire respect des encadrements communautaires dans le cadre dune organisation explicite pour les GAL de laccès aux sources dinformation sur les questions de « cuisine ».

65 page 65 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme Analyse des impacts et auto - évaluation des GAL nLa question de lévaluation relève dune responsabilité à la fois nationale et locale En raison de la responsabilité de lautorité de gestion vis-à-vis de la Commission l Afin de renseigner le rapport annuel mais aussi de répondre aux demandes de contrôles sur le respect de la piste daudit Le déploiement national de PRESAGE doit permettre à ce titre un suivi consolidé de niveau national Compte tenu des responsabilités de chacun de GAL au titre de leur convention l Une responsabilité qui doit être partagée avec les opérateurs afin de disposer en continu de toutes les données Afin de permettre aux acteurs évaluateurs du programme de travailler dans de bonnes conditions l Comment envisager une évaluation des impacts si personne ne renseigne de manière cohérente et partagée les indicateurs ? l Comment parler de « pilotage » localement si le comité de programmation ne dispose daucuns éléments de retour ? nDes responsabilités qui ne sont pas actuellement être correctement assumées si lon sen tient à PRESAGE PRESAGE est correctement renseigné par les GAL en ce qui concerne les « indicateurs BARNIER » ; le CNASEA assurant de son côté le (re) traitement des données utiles aux rapports annuels à fournir à la Commission : le volet « obligatoire » de lévaluation est ainsi assuré Par contre, compte tenu du choix dindicateurs qui a été opéré (voir ci-dessous), PRESAGE nest pas du tout perçu ni utilisé comme un outil adaptée et opérationnel pour lévaluation en continu du programme (ce qui peut rendre extrêmement difficile la conduite de lévaluation finale et surtout les mesures nationale et locale des impacts spécifiques à LEADER +) N.B. : Le choix dindicateurs sous Présage qui a été opéré visait à associer à chaque fiche action un indicateur Une rapide analyse de ces indicateurs (ci-contre) souligne que sur un nombre total dindicateurs de 1553 un tout petit nombre semble réservé au suivi des résultats et impacts sur les publics cibles et sur les deux objectifs prioritaires de la commission (lemploi et lenvironnement) Par ailleurs, le choix des indicateurs à renseigner na pas été effectué en concertation avec les GAL ; ce qui laisse peu despoirs de les voir renseigner au niveau local

66 page 66 CHÔRA CONSEIL Les premières étapes de la mise en œuvre du programme La nécessité de rapidement réactiver de manière simple et opérationnelle la fonction évaluative de PRESAGE nEn matière dévaluation, il semble important de procéder rapidement à un travail de clarification En distinguant tout dabord les indicateurs de réalisation des indicateurs de résultats et dimpact l Le suivi des indicateurs de réalisation localement rencontre deux difficultés : Sous PRESAGE, une bande déroulante propose des indicateurs qui ne permet aucun ajout ou modification. Or les acteurs locaux devraient normalement disposer de la plus grande marge de manœuvre pour caler opération par opération les indicateurs de réalisations à suivre Dans les sites ensuite, il ne semble pas que les conventions et arrêtés de subvention comprennent obligatoirement une annexe / rubrique consacrée à lévaluation l Le suivi des indicateurs de résultats se limite souvent à une appréciation sur le caractère neutre / négatif / positif sur les quatre dimensions du développement durable Ce qui ne permettra pas véritablement dassurer un suivi consolidé et explicite au niveau national Ce qui namène pas les GAL à sinterroger véritablement au delà des simples réalisations sur les résultats spécifiques et les impacts plus globaux de LEADER sur leur territoire nDe manière générale, on peut se poser la question de la pertinence de mettre en place rapidement un « minimum set » - liste dindicateurs à renseigner a minima en insistant sur la notion de « résultats » Cette liste pourrait sinspirer des travaux menées pour dautres PIC ou dans le cadre de lObjectif 2 en matière de réserve de performance avec lidée déviter que chacun des GAL ne réinventent une liste dindicateurs Cette liste pourrait ainsi comprendre plusieurs rubriques : l Le niveau et la qualité de réalisation du programme l Les retombées sur le territoire et lévolution dindicateurs de contexte l La plus value par rapport à des interventions plus classiques, la plus value du thème fédérateur l Le caractère partenarial et la capacité à toucher des publics tels que les jeunes et les femmes l Lefficience des actions … Et, dans ce cadre, lévaluation peut être reliée dans les GAL aux travaux sur la « sélectivité » : lintervention locale dévaluateurs pourrait ainsi être - plutôt que de « produire encore des indicateurs » - de faire de lévaluation un élément de meilleur pilotage du programme : en insistant sur la meilleure « rétroaction » de lévaluation sur la programmation Points clefs Lintroduction dun « minimum set » dindicateurs de résultat pourrait permettre de relancer PRESAGE en matière dévaluation et de conforter le pilotage de la programmation en disposant de « retours » sur les actions financées Le renseignement dindicateurs par les opérateurs nécessite de rappeler la nécessité dune annexe évaluation en tant que telle dans les conventions / arrêtés de subvention

67 page 67 CHÔRA CONSEIL Eléments de conclusion et de synthèse

68 page 68 CHÔRA CONSEIL La vision générale des commentaires nLeader + a réussi à générer une dynamique « pilote » lors de la sélection et du conventionnement Par des efforts constants et cohérents mettant laccent sur le caractère à la fois opérationnel et exigeant du programme (notamment en termes de partenariat) nUne dynamique qui prend tout son sens dans le contexte actuel Européen : réforme des fonds structurels et de la PAC National : émergence des Pays et projet de loi sur le monde rural Régional : décentralisation des programmes européens et contractualisation nSa réussite dans le temps peut être confortée en travaillant les points suivants : La meilleure articulation de LEADER + avec les interventions en régions Lorganisation du « mainstreaming » autour de LEADER + La valorisation des thématiques et les échanges inter - thématiques Le suivi des pratiques partenariales Le décollage effectif du volet 2, notamment en transnational Le respect et le suivi de la sélectivité dans les GAL Le soutien renforcé aux gestionnaires du programme Lélaboration dun « minimum set » pour lévaluation

69 page 69 CHÔRA CONSEIL La vision générale des recommandations n1. Le partenariat Léquilibre Elus / Institutionnels / habitants La mobilisation des élus et les moyens danimation La diffusion des techniques de mobilisation et dorganisation du partenariat n2. La sélectivité et la plus value La distinction recevabilité / plus value Larticulation positive par rapport à lObjectif 2 Sélectivité et modulation des taux dintervention n3. Le « mainstreaming » Larticulation en région du programme Lintégration de la dimension agricole Faire profiter lensemble des territoires ruraux des expériences « pilotes » n4. La coopération La mise en place dun plan national dactions : communiquer et accompagner Lorganisation de « temps forts » : foire aux projets n5. La mise en réseau La clarification des rôles La programmation annuelle (échanges techniques et thématiques) Les échanges trans-programmes n6. La gestion Lorganisation « subsidiaire » du CNASEA La formation et laccompagnement des gestionnaires La séparation des fonctions dans les GAL et la mobilisation des moyens dassistance technique n7. Lévaluation La distinction entre réalisations et résultats La réactivation de PRESAGE à partir dun « minimum set » Les liens entre sélectivité et évaluation

70 page 70 CHÔRA CONSEIL Annexes Annexe 1 : les monographies Annexe 2 : la synthèse du rapport par question évaluative

71 page 71 CHÔRA CONSEIL CHÔRA (cvra) : dans la Grèce antique, le territoire de la cité, le pays, la région. L'originalité de la cité grecque (polis) résulte de l'union politique et sociale d'un territoire (chôra) et d'un centre urbain (asty). Elle offre à tous les citoyens, soumis aux mêmes lois, le droit de participer au gouvernement.


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